文｜成迎冬

关键词：人才招聘；结构化面试；行为面试法；情景面试法；优化策略

   在激烈的现代商业竞争中，人力资本已经成为企业成功的重要因素，通过招聘获取核心人才已成为企业的一项重要工作，对企业家和人力资源从业者来说，如何选择适合企业的人才是人力资源管理工作的重点和难点。

获取候选人准确信息

  在招聘中获取候选人的准确信息是需要解决的问题，充分了解候选人的全面情况，有利于企业对候选人与岗位的匹配度做出较为精准的判断。笔者在企业人力资源管理实践中，一般会通过三个环节来进行招聘工作：一是面试，二是笔试，三是对面试、笔试获取的信息进行整体评价。作为面试官，首先是要明确收集什么样的信息；其次是建设评估体系，通过对候选人进行整体评估，确定录用与否。

建立人才招聘体系

   建立人才招聘体系，可以从面试、笔试、综合评价等方面入手，通过整体建设，准确获得候选人信息，为公司招聘人才或人才发展工作提供助力。

1. 面试是最重要的环节

   面试不是心理游戏，它是一个判断候选人与岗位匹配的过程，能够帮助企业筛选到合适的候选人。面试是搜集候选人信息最直接的方式，也是招聘中最重要的环节 。

   在面试中，企业需要研究岗位职责信息和人岗匹配，这就涉及岗位的胜任要求与员工胜任力模型。在人力资源管理实践中，如果没有精力设计完善的胜任力模型，也可以简要设计若干维度，对人才进行评估，以江苏沿江高速公路有限公司2022年度夏季人才招聘面试考察维度为例，如表1所示。

   员工在工作中的许多行为表现，其实来自潜在的素质，这是员工和企业真正的核心竞争力构成因素。所以，在人力资源管理实践中，笔者一般会设计以下方式。

（1）结构化面试

   根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者是否符合招聘岗位要求。以江苏沿江高速公路有限公司2022年度夏季人才招聘结构化面试题为例。

● 你原单位/班级负责人较为强势，不喜欢听取别人意见。在这位负责人主推的一件重要事情上，你觉得有严重缺陷，将导致单位/班级利益受损，你将如何处理？

【考察思路】

   以集体事业为重，以团队任务达成为目的，妥帖地向该负责人提出观点，并主动提供思路或方案。

   认真负责地完成自己所分管的部分，主动协助同事共同完成超额工作。

   不将生活或先前的情绪带入工作，在日常工作与生活中加强沟通，以和谐共处为原则。

● 你认为从不拒绝同事在工作上的求助算是敬业负责的表现吗？你认为对工作负责应该具备哪些要求或条件呢？

【考察思路】

   从不拒绝同事的工作并非敬业负责，如果自身工作和同事求助产生冲突，耽误自身工作反而是不负责任的表现。应该在完成自身工作的前提下，力所能及地帮助同事。

   候选人能根据自己的经验有条理地表述出负责的要求或条件。

● 有时候打破思维的局限性有助于我们快速解决问题。你有没有类似的经历，请和我们分享一下。

【考察思路】

   候选人思维较为灵活，能够创造性提出一些大胆设想，展现一些崭新的思考方式，愿意挑战传统的假设和方法。

   候选人对事物及问题有较强的好奇心，勇于探索，勇于尝试新的问题解决方式。

（2）行为面试法

   通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况，了解面试对象各方面的素质特征。行为面试法的假设前提是：通过一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

  行为面试法中，针对不同的岗位，在设计相关问题的时候，需要遵守以下设计要点：第一，用开放性问题而非封闭性问题；第二，关注挑战性/压力下的情景，而不仅限于一般情况；第三，针对行为指标提问，而不针对能力项；第四，追问具体的行为，而非想法；第五，以事实举例，而非理想与假设；第六，设计问题后，还要准备所期待的答案，以便更准确地判断应聘者的能力；第七，考虑多个行为指标能否在一个情境下进行考察。以江苏沿江高速公路有限公司2022年度夏季人才招聘行为面试题为例。

● 介绍你熟悉的一家工作单位，主要工作内容以及取得的最大收获。

【考察思路】关注候选人经历的真实性和细节的详尽程度，对具体收获无须太过关注。

● 你有哪些优点和缺点，各举三个例子。

【考察思路】优缺点不能泛泛而谈，不能说缺点的时候变相自夸，要辅以具体事例。

● 你觉得所报岗位的职责要求，哪些资历条件是最重要的？

【考察思路】关注候选人对岗位要求的理解，并且关注他如何理解企业发展的重点，需要说出理由，不是泛泛谈一些形容词。

● 总有人完不成团队分配的任务，你怎么看待这一现象？原因是什么？应该如何改进？

【考察思路】分析个人能力与岗位匹配度，提出胜任力模型概念。提到培训或岗位调整也可以给分。

● 团队内部存在冲突是好事还是坏事？应该如何面对？

【考察思路】适当水平的冲突对团队有促进作用，关键是如何控制冲突水平，考察辩证分析思维能力。

● 你曾经收到来自同事或同学的负面反馈吗？你是如何改进的？

【考察思路】在回答问题前要明确，每个人都有犯错的时候，收到负面反馈并不是难以启齿的事情，所以候选人应直面问题，把为什么收到负面反馈的原因说清楚，并且总结学到的经验，重新得到他人的认可才是重点。

（3）情景面试法

  设计不同情景以考察候选人的表现，比如无领导小组讨论法等，以“加薪之祸”为例。

  这曾是一家令人向往的企业，员工却开始大批流失

       2018年前后，民营轴承企业T公司可以说是该城市工资最高、人们最想加入的一家优秀企业。

     2019年起，公司采用了人员低成本策略，在之后的几年中没有加过一次薪。周边一些发展迅速的企业，频频从T公司挖人，导致优秀的人才不断离开，特别是资历老的熟练工。2020年，工龄在3年以上的熟练工已不到工人总数的15%，严重影响了生产订单的按时完成，越来越多的客户抱怨产品质量下降。

  空降总经理推进薪酬调整，却惹得上下一片怨气

   2021年年初，公司感觉员工流失太严重，于是董事会决定整体加薪。这时公司刚引进的职业经理人刘杰主动担负这个任务，组织薪酬小组积极推进薪酬调整。当时已经快到1月发工资的日子，由于来不及计算出全体员工的新工资，于是刘杰决定1月15日先给部门经理以上人员加薪。2月15日，只给职能部门和车间工段长以上人员加薪。3月上旬，薪酬小组把所有工人的加薪总额计算出来后， 发现人员成本会上升19%，意味公司今年利润可能为负。因此，董事会不同意给工人也按同样的薪酬方案加薪。

   消息传出后，工人开始牢骚四起。董事长紧急通知所有部门和车间负责人开会，要让工人相信公司一定会加工资，目前正在设计方案。为了防止罢工，公司决定给工龄达到3年的熟练工每人加150元。

   发完工资的第二天，5个没有加薪的熟练工交了辞职报告。董事长认识到这件事情如果没有处理妥当，将影响公司的稳定。

   案例讨论：如果你是派驻到该项目小组的咨询顾问，请与小组成员一起提出解决方案，并说出理由。

2. 笔试兼顾技能素质和基础素质

   笔试主要针对两类信息的收集，一是技能类，通过笔试，了解候选人对工作技能的掌握，尤其适用于技术岗位。二是个人“冰山”下的基础素质，可用各类测评工具，基于日常行为的判断方式来挖掘。

技术技能类的笔试，需要在研究职位族的胜任能力的基础上设计，下面以江苏沿江高速公路有限公司2022年度夏季人才招聘人力资源类笔试题为例。

【简答题】谈谈你对组织诊断工作的理解，当你要开展组织诊断工作的时候，按什么步骤开展？

【参考答案】

组织诊断是指在对组织文化、结构及环境等的综合考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。

组织诊断的目的：

● 找到产生问题的原因，为解决问题提供方向。

● 了解影响组织变革的因素，保障组织变革顺利进行。

● 掌握组织各方面的具体表现，实现自我预防保健。

怎么进行组织诊断：

● 确定组织诊断目标。

● 确定应用层面。

● 选择或设计适宜的诊断模型。

● 设计诊断工具。

● 调研并撰写解决方案。

3. 综合评价体系

   面试过程的所有设计，最终都为了对候选人进行整体评价，招聘的评价工作，一方面，需要对个人简历上的经历做基础评价，包括经历与公司的相符性，技术和知识背景与公司招聘岗位的匹配度等；另一方面，根据面试、笔试，进一步挖掘候选人的各类信息，以便面试结束后进行综合评价。

这些内容都需要根据详细的面试流程设计，结合公司职位族和岗位胜任力要求，最终制定评价标准。

（1）基础评价

  第一，基础能力匹配，通过自我介绍，初步了解大学生的态度、沟通能力、表达能力、自我认知等。第二，工作地址匹配。第三，文化匹配，通过设计与公司文化有关的话题来引导大学生说出自己的观点。应届大学生面试文化匹配评定如表2所示。

（2）技能评价

可以从沟通、关系处理、问题解决、反应能力等维度设计相关话题，引导大学生的观点，如表3所示。

（3）动机评价

设计一些话题来评价大学生入职动机，如表4所示，动机决定了大学生入职后的表现与稳定程度。

（4）无领导小组讨论评价

评价大学生的语言逻辑能力、应变反应能力、对他人的影响力、组织协调能力、适应力、团队能力、专业技术能力、情绪控制能力等。

（5）背景评价

通过对毕业高校、学历水平、学校学习成绩的分类，评价大学生过去的成长经历。

结合企业文化建设招聘体系

   企业可以通过建设适应自己管理文化氛围的人才招聘体系，对候选人有全面的认识，这样就能在招聘环节把控候选人各方面的素质。这对新员工进入企业后的工作开展起到相当好的辅助作用。

   独有的招聘管理体系，尤其需要关注与企业管理文化的匹配度。在招聘环节下功夫选对人，虽然看上去成本上升，周期拉长，但是对整个企业的人力资源管理却事半功倍。企业常常发现人招来了，有能力，但总是与企业文化格格不入，这是典型的文化匹配问题，需要在招聘体系上下功夫。一个优秀却不匹配企业文化的人才，对企业的损失才是最大的。■

作者单位 江苏沿江高速公路有限公司