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  内控制度落地三举措(2023-11)  
企业管理杂志 发布时间:24-02-20        
   

 

加强内部意识教育,科学设置部门岗位,形成有效的考核机制。

 

文|周亚波  苗林

 

关键词:制造企业;内控制度;内控培训;内部意识教育;系统化内控体系;风险防范

 

  现阶段我国生产制造型企业在内控管理方面还存在较多问题,包括企业内控管理框架松散、员工内控管理意识不够、内控管理碎片化、外部推动化、经验化等。若想更好地促进生产制造型企业发展,增强企业竞争优势,赋予企业发展活力,必须建立健全企业内控管理体系,筑牢企业发展根基。

 

内控制度落地过程不完善

1. 企业内部缺乏内控意识,内控规范化程度不高

  生产制造型企业由于行业特性、技术含量、企业性质等不同,生产员工的受教育程度各异,部分管理人员缺乏先进的管理知识和经营理念,导致企业只重视眼前利益,忽视长远发展,无法正确理解内控管理制度的重要性。也有部分管理者由于眼界的局限性,没有将内控制度的建设看作影响企业发展的关键因素,只是将其视为管理部门的日常工作。

2. 机构与岗位设置失衡,企业内控管理碎片化

  部分生产制造型企业在生产经营过程中过于依赖经验,忽略了内控管理的作用,没有形成系统化的管理体系,主要表现为两个方面:一是企业内部机构与岗位设置失衡,较难形成企业合力;二是企业内控管理碎片化,没有形成正式的内控时间管理制度。

  生产制造型企业侧重保障生产活动,因此生产活动与其他经营活动相互独立,缺乏相应的制度协调各部门工作,阻碍了企业发展战略的顺利实现。岗位设置上也存在类似问题,企业内部资源向生产活动的过度倾斜导致各部门之间人员配置与部门权责不匹配,往往出现岗位重叠、不同部门之间互相推诿、责任人缺失等问题。

  生产制造型企业内控管理碎片化,往往将存在风险点的业务或工作环节孤立处理,没有考虑各业务、各环节之间的连贯性,缺乏对企业风险点的整体梳理。

3. 企业内部风险防范机制不完善

  在实际管理中,许多企业缺乏风险防范意识,主要表现为两个方面:一是企业风险防范外部推动化;二是企业风险管理经验化。这两方面的问题导致企业成为风险的被动接受者,无法对潜在风险进行分析,难以确定其产生原因和发展趋势,也未将企业生产经营过程中的风险因子纳入风险数据库中,更谈不上建立有效的风险防范机制。

 

结合实践推进制度落地

1. 加强内部意识教育,规范企业内控管理

  首先,提高管理人员的职业素养,将管理能力作为立身之本。通过对管理人员进行专业化培训,使其深刻认识内部管理制度的建立健全对企业发展的重要作用,并以引领者的身份对生产员工进行引导,保证员工与管理制度协调一致。

  因此,搭建符合认知规律、行业特点和公司情况的内控体系理论及实践知识培训课程体系变得尤为重要,需要兼顾内控体系的目标及策略,日常内控监督,以及如何识别风险行为等,增强管理人员从理论知识到实践的转化效能,使企业在不断完善的过程中寻求效益最大化。管理人员内控体系培训课程大纲如表1所示。

 

 

  针对管理人员的意识教育,不仅要突出内控体系重要性及实施必要性,更要强调内外部检查工作对内控管理的辅助作用。企业内外部检查工作涉及方方面面,内控工作的重点该如何把握,外审单位的矛盾该如何正视并化解,均需要管理人员进行思维及意识的突破和转变。传统企业多将审计固化为财务审计,忽略内控审计、管理审计与风险审计的重要性,如何打破传统监督检查的固有思想,形成正确的管理理念及实操技巧,也是培训课程体系建立的重点之一。

  针对各层级的管理者进行培训,还需涉及各类管理体系间的异同点,整合企业完整的文件体系、内控检查实施计划,以及绩效考核逐层推进等。通过培训,管理者可以掌握内部控制与各类管理体系整合的内容,并将其有效应用到实际工作中。同时,将实施效果与绩效成绩绑定,促使管理者充分认识内控体系与各类管理体系之间的关联、整合的重要性和各体系在其中所承担的责任。采用一整套标准,建立适配企业经营的完善管理体系,最大限度减少各种可能影响生产经营因素的发生,并有效降低、消除和预防不合格框架体系的出现,充分保护整个企业的利益。

  其次,一线生产人员由于自身受教育程度的限制,单纯的理念学习可能不会起到预期效果,可以用实践管理的方式,将管理制度融入日常生产活动中,通过内控发现问题、反复沟通和讨论,并结合理论知识和实践活动,引导思维方式的转变,减少制度落地过程中员工对人员调整和工作调整的抵触情绪,促进内部管理制度的实施。

2. 科学设置部门岗位,建设系统化内控体系

  生产制造型企业经常将内部资源向生产部门倾斜,但要适度,要保证其他部门有足够的应对能力,保障其他业务能顺利开展。

  第一,在各部门之间建立有效的沟通协调机制,内部环境建设不留死角,确保企业每个业务、每个流程、每个决定都有主责部门对接,并由相关部门进行有效监督,这需要企业从制度上进行规定,明确每个部门的权责,确保出现问题时可以追究到责任部门。

  以某生产制造型企业人员招聘为例,日常人员招聘需求由各部门经办人提出,经各部长确认后统一交由综合管理部,一并经领导层签字确认后执行,人事主管作为具体实施人员隶属于综合管理部。由此,人员招聘事务所涉及的部门及权责划分可如表2所示,这样降低了工作的盲目性和无序性,也避免工作过程中发生推诿扯皮的现象。

 

 

  第二,通过流程化管理和部门功能划分,实行下级对上级负责的工作氛围。在岗位设置中,要充分利用人力资源,加强岗位之间的配合。在划分内部职责时,要求部门人员积极参与,并确保整个参与过程的正确操作、及时反馈和完整运行。同时努力改善企业工作氛围,将个人职责与考核挂钩,避免工作空缺和重叠,激发员工积极性,增强企业活力。全面流程管理就是将传统的功能管理变为流程管理,改变视角,将目标任务分解,以权责划分表的形式突出流程中重点岗位责任人,由强调部门转变为强调重点岗位;保证流程中的各个相关岗位跨部门零障碍沟通,同时这也是针对生产制造型企业实现精益管理的良好基础。

  第三,对大多事业单位而言,为挖掘内部潜能,一人多岗、一岗多能的现象普遍存在,内控体系中相互检查、相互监督、相互牵制的要求更需牢牢扎根于轮岗制等创新型人才赋能计划中,通过组织设计,以及岗位及工作内容安排的分离,将不相容的工作内容分配给不同的人员,甚至不同部门,形成相互监督、相互牵制和相互核查的业务机制。例如,授权批准工作与业务经办工作分离,经办与稽核检查、会计记录分离,财产保管与经办和会计记录分离等。与上述相似的制度一样,基于内控管理所要求的岗位不相容的前提下,实现人力资源合理利用,达到人适其岗、岗得其人的作用。

  从企业内控管理规范化的角度出发,企业应该设置内控部门或专员,具体负责内控工作的日常检查与监督,并将日常工作流程精细化、信息化。针对生产制造型企业,质量管理体系对所有的书面文件都要求统一,内控体系要求对管理的风险点进行明确,精益生产要求通过将责任下放到组织结构的不同层次,采用小组工作法,充分调动全体员工的积极性,将过程中可能出现的缺陷和浪费消除在每个岗位。

  内控部门或专员如果对财务不熟悉,对实际质量管理和精益生产管理标准下的流程和要求了解不足,在推进整合管理体系文件和控制点时就会遇到诸多困难。因此,内控部门或专员需具备综合能力,熟悉各类管理体系,同时具备整合分析能力。面对多重管理体系,首先,应进行标准流程分析,根据企业的实际情况和业务流程建立制度。其次,在流程分析的基础上,结合质量管理体系、精益生产管理体系和内部控制体系的要求,确定最终所需的文件。最后,通过对文档进行最终复核,并在复核过程中整合控制点,形成一套完整的文件。在日常管理工作中,如针对企业内部文件的领导审批事项,需要签字盖章的应由内控专员进行事后检查,以确保签字盖章及时有效;若是出现特殊事件如领导无法立即签字盖章时,可以通过企业内部的信息系统进行远程操作并备案,以便后续检查。

3. 加强风险防范机制建设,形成有效的考核机制

  企业的风险防范能力需要经过长年累月的实践形成,做好企业风险的识别、控制、评价等一系列工作,需要建立一套完整的风险防范体系,只有在制度上进行明确,才有可能在实践中准确施行。

  生产制造型企业多重管理机制同时运行,容易对员工尤其是中层管理人员造成困扰。以某生产制造型企业为例,质量管理体系、精益生产管理体系、安全生产标准化管理体系以及内控风险管理体系同时运行,各体系侧重点不同,实际工作人员兼容性有限,体系内容融合不完善,导致各种体系在企业内部无法发挥最大能力。各种体系都是以企业的战略发展目标为导向,以高质量服务客户为准则。精益与质量管理体系可以解决企业效率、产品及服务质量问题,内控和风险管理可以实现企业在安全的轨道上运行。作为管理体系建立的安全保障,需要根据标准化体系衡量标尺,本着求同存异的态度,建立完备的制度体系,通过不断修订,推翻传统的职能分割,引入全流程化管理的新型管理体系,促使各管理领域的重点相互渗透,以加强产品质量、控制企业成本、实现顾客满意为核心,持续改进和优化,不断打磨深耕,反复迭代。

  针对体系践行者,企业需要在内部建立起一套与内控制度相配合的绩效考核制度,严格执行内控制度相关规定,做到个人执行情况与绩效考核挂钩。制度中应明确考核周期、考核内容和考核原则等相关事项。绩效管理过程应按照内部控制的事前防范、事中控制和事后监督三个环节进行,并分为绩效计划制订、绩效跟踪监控、绩效考核评估和绩效反馈改进四个环节。在设置绩效考核指标时,应遵循事前、事中、事后相结合的原则。关键绩效指标需要优化,应以企业战略为导向层层分解, 并且还需综合考虑公司发展阶段、组织结构、生产流程和内部治理结构等因素,设计能够充分激励员工为组织目标努力奋斗的评价指标。

  在分解和设置各维度或模块绩效考核指标时,要正确区分指标间的时序关系和因果关系。内控作为指标之一拆分至各部门,进行每月一次的内控检查后,明确部门及人员权责,同时确定整改相关人员下月绩效指标内容,进行相应考核,经理级MBO考核如表3所示。考核内容涉及内控检查问题项的数量、整改情况、外审检查问题项、严重程度等,并将内控检查绩效考核评价与部门负责人或项目负责人、责任人进行挂钩,方便部门内部或项目内部业务开展。在推行内控制度时,也可根据企业实际情况设置内控制度专项奖金,对执行力高、工作落实到位的人员进行专项奖励,从而调动员工的积极性。

 

 

  本文梳理了内控制度落地过程中企业面临的问题,并有针对性地提出解决办法。由于内控制度涉及多方面内容,在分析过程中必须结合实际情况,做到理论与实际相结合。综合来说,内控管理制度是企业科学管理的标志,也是衡量管理水平的重要因素。只有重视内部控制并将其视为长期战略的一部分来实施,将内部控制在企业的各个环节中应用,才能在激烈竞争中取得成功并立于不败之地。■

主要参考文献

[1] 刘永霞.浅议成品油企业制度体系建设存在的问题及应对措施[J].石油库与加油站,2021,30(4).

[2] 周芳.企业内部控制制度建设研究[J].商讯,2021(21).

[3] 彭富玲.加强企业内控制度建设的路径分析[J].企业改革与管理,2021(13).

作者单位

西安中交汇思达企业管理咨询有限公司

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