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  如何变“流”才为“留”才?(2023-10)  
企业管理杂志 发布时间:23-11-23        
   

 

营造进取性文化氛围,建设合作共赢的文化环境,弘扬中华优秀传统文化。

 

 

文|李曦辉  杨新文

 

关键词:人才流动性;留人举措;活力曲线;进取性文化;人才管理;儒家文化

 

  随着新一轮科技革命和产业升级的深入推进,国内劳动力市场对各类人才的需求与日俱增,人才日益成为企业高质量发展和竞争制胜的关键。在人力资源配置领域,人才流动不仅可以调节劳动力市场供求不均衡的状况,也可以增强企业的活力和创新能力,但过于频繁的人才流动会对企业的正常经营管理造成冲击,导致工作绩效和凝聚力下降,人才效益的损失也会使企业逐渐丧失竞争优势。

   本文对传统人才管理办法和经典的留人举措进行系统分析,提出运用活力曲线、构建命运共同体和弘扬儒家“仁义礼智信”的当代价值观来落实企业文化建设,建议企业以“刚柔并济”的管理理念综合采用各类留人举措,完善人才流动管理机制。

 

传统人才管理办法失灵

1. 股权激励留不住稀缺人才

   股权激励作为公司治理结构中的长期激励机制,激励对象可以实现由代理人变成合伙人、由雇员变成股东的身份转变,建立主人翁意识,增进对企业经营状况的关注度,提高对企业的认同感,更愿意留在企业中。同时,股权激励要求激励对象在限制期满以后才可分批行权,如果在限制期内离开企业则会丧失相应的股权,任何希望得到股权激励收益的激励对象都必须在行权限制期内留在企业。

  随着股权激励方案被广泛采用,授予对象也逐渐由管理层向核心技术人员、核心业务人员等稀缺人才扩展,股权激励已然成为一种普遍的薪酬激励方式。当众多企业都向稀缺人才提供具备市场竞争力的股权激励时,其吸引力和行为刺激作用就会减弱,并且股权激励的弱点很容易因为外部竞争而被其他公司利用,招聘者可以用高额签约奖金冲抵目标人才的股权损失。

  当企业经营状况持续低迷,激励对象持有的股权激励经济利益预计受损,这种反向的利益预期会使激励对象产生负面情绪,弱化对企业的价值认同,从而加速离职进程或直接被竞争对手挖走;当上市企业的经营绩效快速增长,公司股价被资本市场高估时,以高管为代表的激励对象会在套现 利益的诱惑下,选择以离职减持股份的方式实现个人利益最大化。

2. 有限的发展空间留不住人才

  在知识经济时代,越来越多的企业承诺为人才提供良好的事业发展空间,即以建立岗位和薪酬提升为主的多渠道成长,加大人才培训与开发力度,以具备比较优势的职业发展平台留住人才。

  但企业真正能为各类人才提供的事业发展空间有限。大多数企业出于经营成本和管理效率的考量,会对人才的晋升或调薪进行定量控制,纵向的上升壁垒无疑压缩了人才的发展空间。并且,部分企业缺乏科学系统的人才培训方法,一方面,人才培训只重岗位需求,忽略个性化培训需求以及企业发展战略需求;另一方面,缺少系统的人才培训计划,只重视短期培训,忽视针对知识和技能更新的中长期培训,这种不健全的人才培训机制限制了人才的横向技能拓展。当企业不能提供有效的职业发展空间时,以自我实现为目标的人才就会因为发展无望自然产生退出意愿或行为。

3. 感情留人并非有效

  以感情留人是指企业建立全方位的情感激励机制,从思想、工作、生活等方面对人才进行关怀帮扶,尽可能满足人才的个人情感需求,凭借真挚的感情留住人才。

  然而,以感情留人的实际问题是它对不同人才群体的效用有显著差异。根据马斯洛需要层次理论,人才只有在较低层次的物质需要得到基本满足以后,才会提升到较高层次的需要。由于一般人才的薪酬和企业地位偏低,按照需要发展的先后次序,其对物质的渴望远大于精神激励带来的情感满足,逐利性决定了一般人才对较高层次需求不会强烈;但稀缺人才拥有较高的薪酬和企业地位,他们对归属感等需求更加强烈,企业的感情化举措对其会有很强的吸引力。面对不同人才群体的主导需要,企业以感情留人并非有效。

 

经典留人举措

1. 开展个性化工作设计

   随着经济社会变迁,员工的知识水平和自我意识不断提高,基于科学管理的工作设计弊端日益凸显,单调乏味的长期重复性工作不仅导致员工产生倦怠情绪和反生产行为,还会催生对组织的疏离感,进一步诱发员工产生离职行为。

  在这种背景下,个性化工作设计应运而生,它是在已有工作设计基础上,充分考虑员工的特殊需求,对实际工作中的不足之处予以改进,尽可能将工作与个人兴趣、能力和偏好相结合,以保障员工在工作内容和工作方式上具有一定的自由裁量权。个性化工作设计打破了以往由企业管理者主导和实施的自上而下式工作设计模式,将员工视为工作设计参与者,使他们能够根据个人意愿改变与工作的互动关系,这样既能减轻人才对工作的不满情绪,激发工作积极性,又可以推动人才以主动创新方式开展工作,提高工作效益和工作满意度。同时,个性化工作设计实质上是企业向员工授权,即通过分散和共享权力与员工达成个性化工作安排,人才参与决策能够有效降低对工作的排斥感,提高人才与企业的价值追求契合度,增强对企业的组织认同。

   个性化工作设计通过增加人才的工作内容决定权和工作方式自主权,从人才与工作匹配和人才与组织匹配两个维度提高工作满意度和组织忠诚度,以降低人才外流的可能性,进而帮助企业达到吸引人才、留住人才的目的。

2. 打造自我管理式团队

  越来越多的企业通过扁平化自我管理团队的形式来塑造人才主体地位,充分发挥人才资源的竞争优势。自我管理团队是一种在设定领导人的管理下,自我决策,对实现组织目标具有高度自主权的工作团队,承担着完成工作和自我管理的责任,通常包括进行工作计划和安排、为成员指派工作任务、集体控制工作进程、制订运营决策以及采取行动回应问题。在自我管理团队的不同发展阶段,成员之间会有序履行领导角色,在这种共享型领导下,领导者与成员共设目标、共享知识,并主动为成员提供指导、协调资源;成员在共享的工作氛围下也会做出向领导大胆建言等积极行为,彼此间的相互支持和尊重会形成高质量的领导成员交换关系。同时,自我管理团队的工作模式要求成员之间只有通过紧密合作才能有效完成工作任务,这就推动团队成员产生强大的互依性,促使他们在工作中进行高频次的真诚沟通与协作,彼此熟悉、和谐共处的团队氛围更能增强成员之间的情感连接。个体基于对团队其他成员的信任,会在工作中深入进行相互学习、指导和鼓励,从而形成高质量的团队成员交换关系。

  高质量的领导成员交换关系和团队成员交换关系共同构成了高水平的团队人际关系,良好的团队人际关系使人才深度嵌入团队,进而增加个体与企业的组织联结(与组织内部人员的关系强度)、组织匹配(与组织的兼容性)和组织牺牲(离开组织失去的各种利益),高工作嵌入的人才更愿意留在企业中。由以上分析可知,自我管理式团队在保留人才方面具有不错的效用。

3. 实行弹性工作制

   随着现代信息技术的飞速进步和经济全球化,员工的工作场景趋于多元化,加之新生代员工更加注重工作与生活兼顾的价值理念,越来越多的企业开始把弹性工作制作为一种适应生产实践和劳动力市场变化的重要手段,甚至成为企业塑造组织竞争力的一种战略选择。

 弹性工作制一般可以分为基于时间、空间和工作任务等几种类型,其中,弹性工时制改变了传统的固定上下班制度,员工可以根据自身需求灵活自主地安排工作时间,这既能帮助员工合理规划工作进程,使他们在最具生产效率的时间段内开展工作,又能使员工实现工作与生活的协调安排;弹性工作场所制就是允许员工在传统工作地点之外开展工作的制度安排,如远程办公、居家办公等,弹性工作地点可以使员工自主选择工作环境并节约工作时间,同时满足员工的特殊需求,为员工照顾家庭留有余地;弹性工作任务制不仅指员工对工作量的个性化安排,也包含工作分享方面的任务交换,它能够有效提升员工的工作控制水平,实现工作任务量与时间、精力的自由搭配,并且工作分享下的任务交换也有助于员工做到工作、学习和生活的三方兼顾。

   弹性工作制通过灵活的工作安排给予人才较大的工作自主性和自由度,工作上的灵活配置有效缓解了人才的工作生活冲突,能够显著提高人才的工作满意度和组织忠诚度,进而给企业带来较低的离职率和更优的产出。

 

以文化留人的新举措

1. 营造进取性文化氛围

  在企业内部营造进取性文化氛围,形成“能者上、庸者下、劣者汰”的人才流动机制,帮助企业在提升组织公平性的同时,明确对企业价值成长具有重要作用的关键人才,从而将宽泛的留人方案转向锁定特定人才的方案上。

  企业可以运用活力曲线动态评估工具营造进取性文化氛围,活力曲线是指企业根据战略目标和员工的综合绩效,按照271的比例将各部门员工分成ABC三类,A类和B类员工是关乎企业经营成败和运行稳定的关键因素,企业必须给予相应的物质和精神激励,让这两类人才随着企业发展获得公平的晋升和培训机会;C类员工则是不能胜任本职工作或与企业价值观不一致的员工,企业应当在整改无效的情况下坚决将其清出。一方面,通过活力曲线营造的公平竞争氛围,奠定坦率和公开的企业文化基石,有利于以综合绩效为衡量标准的激励制度的贯彻和执行,促进人才形成强烈的组织公平感,减少离职倾向;另一方面,这种能进能出、能上能下的人才流动机制进一步疏通了企业内部的职业发展空间,较好的内部流动性既可以推动人才释放潜在的工作积极性和创造性,增强对企业的认同感,又能增加人才外向流动的机会成本,使其更愿意留在组织中长期服务。

   通过活力曲线营造进取性文化氛围,企业内部树立了公平竞争的用人导向,内在的组织公平感知和外在的工作机会获取让人才价值实现得到保障,能够激发人才对企业的认同感和忠诚度,以降低人才流失的风险。

2. 建设合作共赢的文化环境

   合作是组织运行成功的关键,基于协同理念的共生关系将成为企业员工关系管理的必然选择。同时,在分工日益精细化和复杂化的生产背景下,员工间的精诚合作既是个体有效完成工作的条件,也是企业高效运转的前提。

   在基于协同理念的企业与员工共生关系指导下,建立以企业与员工相互忠诚为核心的“命运共同体”,是推进企业与员工合作文化建设的重要手段。具体来说,企业要与人才达成合作共赢的价值共识,即双方需要通过密切配合实现资源的互补和共享;企业可以采用目标管理法将总目标层层分解落实到每位人才身上,以参与决策形式帮助人才理解企业发展战略与个体工作目标的内在一致性;企业应当建立长期的利益共享机制,根据人才的工作绩效和个人贡献公正地提供薪酬福利和身份、地位等高层次激励;企业通过打造学习型组织、支持内部创业等投资行为,为人才带来更多的学习机会和更大的发展空间,当企业从共同价值观、共同目标、共同利益和共同成长四个方面加大组织投入时,人才出于互惠原则也会加大工作投入和情感投入,从而更易展现强烈的组织承诺和留职意愿。企业应将合作共赢理念贯彻到企业价值观和企业精神中,形成组织内的信任心理基础,并通过推广团队协作的工作方式和奖励知识分享等行为,强化人才的合作心理偏好,员工间的真诚合作既会增强知识、信息等资源的交流互动,也会提高同事关系的和谐度,因而,良好的员工合作氛围能进一步加强人才的组织认同感及凝聚力。

  面对集体主义文化背景和工作的不确定性,从企业—员工、员工—员工两个层面推动建设合作共赢的文化环境,帮助人才构建完整的企业内部关系网络,使人才拥有丰富的社会资本,进而以组织的价值性培养集体荣誉感和归属感,让人才心甘情愿留在企业中。

3. 弘扬中华优秀传统文化

  中国企业在文化建设中既要借鉴吸收西方现代管理思想和方法,也应根植于中华优秀传统文化,弘扬其时代价值,善用传统文化因子提升企业文化内涵和生命力。

  儒家文化历经千年传承和演化,延续至今的“仁义礼智信”价值观不仅是中华优秀传统文化的精髓,也是表达儒家文化当代价值的关键所在。“仁”指人与人之间的和善相处关系,在管理实践中表示企业要秉持人本管理理念,通过建立公平的薪酬制度、升迁制度,为员工提供学习和成长机 会,给予员工真诚的人文关怀等措施;“义”指公正合宜的道理或行动,它要求企业要有利他主义精神,即在引导员工进行价值创造的同时,真正承担起对员工的社会责任,形成义利并重的组织风尚;“礼”强调人际交往中的道德行为规范,企业要依据规章制度进行严格管理,以明确的责权利关系维护企业内部秩序和员工各项权益,推动构建和谐稳定的雇佣关系和员工关系;“智”指有德性的智慧,企业需要具备战略人力资源管理思维,充分重视对人才的开发和任用,通过为员工提供学习深造机会来满足其自我发展需求;“信”指诚实守信,要求企业设立员工参与机制,增强企业信息透明度,积极践行对员工的各类承诺,提高组织履约水平,塑造言行一致的企业形象。

  儒家文化会对群体内的个体产生潜移默化的影响,当企业将儒家“仁义礼智信”的当代价值观融入文化建设的精神、制度、行为和物质层次时,更有可能实现员工价值观与组织价值观的高度匹配,促使人才由衷地产生组织认同感和归属感。此外,儒家文化还可以对员工间的情感、利益关系进行规范和协调,和谐稳定的内部环境往往能使人才更愿意长久地留在企业中。

  综上所述,企业要树立“刚柔并济”的人才流动管理理念,既要辩证看待和采用基于市场规则的传统人才管理办法,也要学习借鉴经典的留人举措,同时注重以传统文化因子加强企业文化建设,即将刚性的留人措施与柔性的企业文化相结合,以健全的企业人才流动管理机制降低人才流失的风险,从而为企业构筑核心竞争力提供人才资源支持。■

本文系中央民族大学2022年度“一流本科课程”建设项目(编号:KC2207)的阶段性研究成果。

主要参考文献

[1] 汪志红,谌新民.珠三角地区中小型转型升级企业人才结构、流动与开发[J].经济管理,2016,38(4).

[2] 江卫东.知识型员工的工作设计与激励[J].科学学与科学技术管理,2002(11).

[3] 肖余春.自我管理团队及其在企业中的应用[J].中国管理科学,2001(6).

作者单位 中央民族大学管理学院

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