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    方法    
  供应商帮扶八步法 ——以北汽新能源为例(2023-10)  
企业管理杂志 发布时间:23-11-23        
   

 

文|王龙飞

 

关键词:北汽新能源;供应商帮扶;八步法;质量帮扶;供应商能力提升

 

  一辆汽车由上万个零部件组成,个别供应商提供的零部件若出现问题,可能导致整车无法正常下线,交付客户后甚至可能出现影响人身安全的质量事故。为了进一步提升零部件品质,北京新能源汽车股份有限公司(以下简称北汽新能源)以提升供应商能力为切入点,把一次完整的供应商帮扶活动分为八个步骤,以便在早期识别潜在的供应商风险,防患未然。

 

一、建立供应商帮扶触发机制

  帮扶对象主要包括售后质量表现较差的供应商、新项目开发高风险供应商、关键零部件供应商和战略合作供应商。首先,整体评估体系内供应商的质量水平,制定适合当前阶段的供应商帮扶触发标准(见表1)。其次,根据触发条件点检供应商已量产和新开发车型的各项关键质量指标完成情况,出现任意情形之一时即启动供应商质量帮扶活动。帮扶活动时间一般持续312个月,连续三个月供应商的月度质量绩效在B以上或A/B类问题无重复再发,即可退出供应商帮扶活动。

 

二、系统梳理当前问题

  首先,供应商质量工程师(以下简称SQE)负责梳理帮扶供应商的问题清单,统计问题发生日期、车型、整车VIN(车辆识别码)、问题描述、祸首件名称、频次、问题等级、发生区域、行驶里程、初步原因分析和临时解决措施等基础信息。其次,应用分层法、柏拉图、直方图或散布图等QC工具对问题进行排序,识别需要重点解决的TOP问题。再次,整理产品的爆炸图、基本结构、工作原理和设计标准,调查故障件的生产履历、生产线上复测和台架验证结果,对比分析设计标准与实测值的偏差影响。最后,梳理TOP问题故障件的生产月份、销售月份和维修月份,按照发生地区、行驶里程和使用时间分类统计,综合分析故障的触发条件、故障率和故障趋势,排查外界影响因素。

 

三、成立TFT帮扶小组

   跨部门联合工作(简称TFT)帮扶小组成员主要包括组长、副组长、主责人和辅助成员。部长作为组长对接供应商总经理,科长作为副组长对接供应商质量副总,SQE作为主责人对接供应商质量部长和质量主管,以及帮扶工作相关的研发、芯片、软件或体系专业工程师。SQE需要找准自己的双向职责定位,第一职责为全面管控供应商质量,进行现场审核、处理质量问题和评价月度质量等;第二职责为协助供应商质量部长进行北汽专项质量管理,集中优势资源,打通供应商内部质量、研发、制造和销售之间的沟通障碍,共享关键质量信息,快速推动问题的解决。

 

四、深刻剖析问题根源

1. 对标产品设计及生产工艺

  调查供应商是否有可靠性更高的换代产品,对比产品结构及性能差异点;与优质供应商零部件做设计对标分析,了解类似产品的结构、标准、材料等方面的优劣;挖潜产品是否可以优化设计,包括降低产品复杂度、简化不必要的功能、降额设计、漂移设计、冗余设计或提高系统容错率等;对标其他供应商成熟产品的工艺,分析生产及检测工序完整性,重点关注硬件功能检测和模拟整车环境点检的参数一致性;分析关键工序、检验工序、瓶颈工序和共线产品的防呆防错,排查手工/半自动作业5M1E(人、机、料、法、环、测)方面的风险。

2. 应用三层5Why法分析问题根因

  从发生原因、流出原因和系统漏洞三个维度进行横向反思。第一层分析问题发生根因,正向思考和反向推理分析方向是否精准,找出问题产生的逻辑步骤。第二层分析故障件流出原因,现有检测手段为什么没有发现,哪些检测环节失控,如何才能预防。第三层分析系统管理原因,主要应用乌龟图或章鱼图分析产品层面、过程层面、控制方法层面和管理层面的流程漏洞。问题比较复杂时,可以先应用鱼骨图对供应商的5M1E进行全要素分析,再用故障树、帕累托图、排除法或试验等方法逐步缩小范围;多重原因综合造成的故障,通常选择贡献率最大的要素作为根因;还要排查全车型过往问题数据库,确认是否有类似问题重复发生。

3. 全面反思围堵措施的有效性

   SQE牵头TFT小组做头脑风暴会议讨论,以反思议题故障树(见图1)为切入点,从产品设计缺陷、生产制造缺陷、改善措施有效性和系统管理漏洞四个维度全面挖潜问题的围堵措施。改进措施确定后,需反向验证措施的有效性,评估能否彻底解决前期问题,以及是否会带来其他风险。可根据问题的不同特点应用PCPA(过程控制计划)审核、CP(控制计划)与生产一致性核查、POKAYOKE(防呆法)要素验证、CPK(过程能力)测算、DMAIC(六西格玛)分析、QSB(质量体系基础)成熟度或RPN(风险系数)降分表等方法进一步做系统诊断分析和补充故障树分支。

 

 

 

五、策划供应商帮扶方案

 供应商质量帮扶活动的策划主要参考质量七项管理原则,可以应用甘特图、PDCA(戴明环)表格或FlowChart(流程图)制订计划和措施,并落实到具体的责任部门、责任人和完成期限。要求改进目标维度尽量控制在3个以内,坚持抓重点、啃难点和疏堵点;要求改进目标至少改善80%,并做目标可行性分析,梳理目标达成的主要风险、影响因素、预防措施和需要领导支持事项;要求SQE做帮扶活动前和供应商的质量管理者代表深入沟通,获得供应商领导层的支持;要求将改进目标设定到供应商质量部长的年度工作目标中,协同简化产品结构、降低售后索赔金额、降低制造成本或提高生产节拍等,提高供应商工作积极性;要求制订三个层面的围堵措施,包括过往问题防再发、潜在风险防未然和新发问题的实时解决;要求SQE对供应商进行主机厂流程制度全面培训,多到现场发现和解决问题;要求SQE对供应商关键分供方进行风险评估,对识别出的高风险下级件进行延伸管理。

 

六、监督措施实施过程

1. 供应商现场审核

   供应商现场审核主要分为产品审核、过程审核和体系审核。产品审核主要包括外观/尺寸/材料/性能/MB匹配(综合匹配)/软件专项审核、PPQP(试制零件)审核、OTS(工装样件)审核、产品特性评审、限度样品评定、专用工装/模具/检具审核和GP12(早期生产遏制)检验等;过程审核主要包括问题履历点检、PCPA审核、节拍审核、下级分供方审核、特殊工艺审核、过程特性评审、飞行检查、异地生产审核和PPAP文件评审等;体系审核主要包括APQP(产品质量先期策划)点检、内部审核、外部审核、认证审核等。现场审核输出的问题清单主要分为新发问题、过往问题和未然防止问题三种状态,要求SQE对问题做风险分级、防错管理和横向展开,尤其是新发问题要在供应商现场深入挖掘产生根因,综合评估提高产品的设计/制造/检验可靠性。

2. 产线变化点的日常管理

  产品如有工程变更,供应商必须提前一个月通知SQE,由TFT小组做设计对标、工艺验证和变更风险评审;要求供应商规范产线的5M1E变更管理,包括设备的日常点检及维护、员工能力矩阵、标准化作业和异物控制等;要求SQE对产线潜在变化点做设计、工艺、设备、工装、检具和标识等方面的防错验证,现场核查设备点检表、安全操作规范、5S查检表、作业指导书、工艺点检表、检测趋势图、生产履历、问题记录和变更记录表等;要求供应商将主机厂需求传递给关键分供方;要求SQE对供应商的高风险分供方进行现场审核及帮扶,芯片类产品要求有关键的三防漆涂覆、AOI(自动光学检测)、ICT(自动在线测试)、FCT(功能测试)、老化、EOL(下线综合测试)和气密性检测工序。

3. 供应商的系统培训

     SQE负责梳理供应商的薄弱管理环节,与供应商沟通培训需求,制订系统的培训计划。一是传递相关的程序文件、管理办法、作业指导和记录表单等四级文件,使供应商充分了解主机厂需求。二是提升供应商的设计及制造防错能力,包括整车开发流程、SOR(产品开发说明)评审、技术方案评审、设计对标、设计可靠性分析、软件里程碑评审、POKAYOKE、质保方案评审、五大工具、FTA(故障树)分析、六西格玛和看板管理等。三是借鉴优秀供应商的管理经验,对标提升供应商的薄弱质控环节。四是以调查问卷、考试考评或座谈交流等形式巩固培训效果,形成闭环管理。

4. 阶段性总结和汇报

    SQE对供应商帮扶工作进行月度、季度和半年度的阶段性复盘,整体报告按照已按期完成、正常进行中、未按期完成和追赶计划四个状态分类。SQE每月发送邮件通报供应商各质量指标完成情况,包括供应商现场审核结论、问题清单、产线风险排查情况和供应商培训进展;每季度整理供应商近3个月的质量表现,包括月度绩效、故障件数量趋势、重点质量问题、改善措施和供应商防错能力提升等;每半年梳理供应商近6个月的绩效情况,分析故障趋势并挖掘潜在风险,对供应商半年的售后质量问题和零公里问题进行总结汇报,点检供应商年度指标完成情况,对高风险问题进行专项升级管控。

 

七、改善有效性验证

   改善完成情况点检主要包括:改善前指标、改善后指标和降低比率,改善证据主要有售后/售前质量表现数据、终端客户维修率、单车索赔金额、实物质量评价、问题是否重复发生或经济效益核算等。TFT小组负责评审改善措施的有效性,如改善目标未达成,则检讨前期供应商帮扶策略漏洞并有针对性的完善;如改善部分达标但未全部解决,则进一步排查其他关键影响因素。SQE依据零部件质量管控要求,全面点检供应商的各项质量指标,重点关注改善断点后问题是否再发、问题月度趋势和横展排查情况;梳理导致质量指标未达成的关键要素和帮扶活动未彻底解决的问题,列入遗留问题清单;对遗留问题进行高//低风险评估分级,并与供应商一起讨论风险消除策略;健全供应商遗留问题快速反应机制,消除潜在隐患,早期防微杜渐。

 

八、文件标准化及奖惩措施

  首先,整体梳理供应商帮扶相关的程序文件、管理办法、作业指导、检验标准和记录表单,从完整性、及时性、准确性、一致性、唯一性和有效性六个维度做雷达图分析,综合评估管理文件标准化指数,找出与对标企业的差距和不足。其次,整理新发问题防再发、过往问题防再发和未然防止问题总清单,包含问题履历、改善报告、风险消除策略和预防措施等,反思早期没有发现管理漏洞的原因,并将典型问题列入经验教训数据库。再次,整理供应商现场改善交付物,包括防错清单、产品/过程特性清单、RPN降分表、CPK测算表、PPAP文件和横展风险排查报告等。各TFT小组总结不同供应商的特点,相互借鉴成功经验,持续完善和优化帮扶策略。最后,根据供应商实际改善效果对优秀TFT团队进行表彰和奖励,对改善不明显或配合度较差的供应商实施惩罚措施;三个月改善不明显的,向供应商发放质量预警函,约谈供应商高层管理人员到主机厂现场进行汇报;半年改善效果不明显的,引入第三方进行驻厂管理;全年改进效果不明显的,则启动供货B点开发工作。■

作者单位 北京新能源汽车股份有限公司

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