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    案例实务    
  坚持“两个一以贯之” 探索国企公司治理(2023-9)  
企业管理杂志 发布时间:23-11-23        
   

 

文|山东能源集团有限公司党委书记、董事长  李伟

 

关键词:山东能源集团;“双入双创”模式;“三化整合”变革;“五位一体”监督机制;两个一以贯之

 

   山东能源集团有限公司(简称山东能源集团)在深化改革过程中始终坚持“两个一以贯之”,通过创新“双入双创”模式,实施“三化整合”变革,构建“五位一体”监督机制,探索国有企业公司治理,引领企业高质量发展。2021年,山东能源集团营业收入、利润、税金均居山东省属企业首位,排名2022年“中国煤炭企业50强”第1位、“中国企业500强”第23位,2023年《财富》“世界500强”第72位,被国务院国资委评为“国有企业公司治理示范企业”。

 

创新“双入双创”模式

将制度优势转化为治理效能

   山东能源集团创新实施“双入双创”(嵌入、融入,创新、创效)工作模式,将企业党组织内嵌到公司治理结构之中,促进党建工作与生产经营深度融合,构建具有中国特色的现代企业制度。

1. 领导体制嵌入、融入

   山东能源集团根据《中共中央  国务院关于深化国有企业改革的指导意见》等文件精神,建立双向进入、交叉任职的公司领导体制,确立企业党组织的领导核心地位,实现党政工作“大融合”:集团党委书记兼任董事长,党委常委与董事会、经理层成员实行双向交叉任职;集团权属子公司党委委员通过法定程序进入董事会、监事会和经理层;集团权属分公司实行党政主要负责人“一肩挑”、党委委员与经理层成员适度交叉任职。

2. 决策流程嵌入、融入

   山东能源集团建立党委会前置讨论的议事决策程序,确保党委对企业重大经营管理事项的主导权和控制权。制定《山东能源集团党委工作规则》和《山东能源集团党委议事规则》,把党委会研究讨论作为董事会、经理层决策重大事项的前置程序,完善党委会前置研究讨论事项清单,明确党委会、董事会、经理层三大治理主体的权责边界,将党组织“把方向、管大局、促落实”的领导作用与董事会“定战略、做决策、防风险”的主体作用、经理层“谋经营、抓落实、强管理”的执行作用有机统一,构建各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

3. 治理结构嵌入、融入

   山东能源集团将党组织机构设置、职责权限、基础保障、运行机制等党建工作要求写入公司《章程》,确立党组织在公司法人治理结构中的法定地位;坚持党建工作“四同步”制度,即党建工作与改革发展同步谋划、党组织及工作机构与生产经营组织机构同步设置、党务工作人员与生产经营管理人员同步配备、党建工作与生产经营工作同步考核;扎实开展“一党委一特色、一支部一品牌”创建活动,推行“党支部书记履职认证”制度,实施党支部书记“双培养”工程,切实发挥基层党组织的战斗堡垒作用;推广“党员创新工作室”模式,充分发挥党员创新、创效的先锋模范作用。

 

实施“三化整合”变革

推进治理体系和治理能力现代化

   随着国企改革深入推进,新的问题和挑战不断出现,山东能源集团以“刀刃向内、刮骨疗伤”的自我革命精神,系统实施“三化整合”变革,推进公司治理体系和治理能力现代化,为企业可持续高质量发展注入活力、动力。

1. 产业区域专业化、协同化变革

   山东能源集团突出市场导向、效率导向和效益导向,锚定高质量发展目标,实施企业间、产业间、区域间一体化整合,实现产业结构重组和运营管理机制流程重塑,不断放大资源聚集效应和发展倍增效应。整合形成煤炭、化工、电力三大传统产业和新能源新材料、现代物流贸易、高端装备制造三大新兴产业的“3+3”产业格局;推进集团总部机构、人员、业务整合,实施“两压一降一优”改革,集团管理层级由六级缩减为三级,二级公司和内设机构分别减少30%;重组成立4个区域公司,完成营销贸易、投资金融、物资供应、电力、化工、生活服务等产业和业务板块整合;创新实行省外资源开发、新能源布局、人力资源优化、教育培训、存量资产优化、资本运营兼并重组等“十个一体化”管理,产业集中度和资源配置效率大幅提升;出台《山东能源集团内部协同工作指导意见》《山东能源集团内部协同进入退出专项评价办法(试行)》,分类分项列出协同清单,规范完善协同事项进入、退出规则和程序,建立并不断完善资源、产业、区域、市场、人员、管理六大协同机制,全面提升内部协同质效。

2. 存量资产多元化、集约化变革

   山东能源集团聚焦资源失配、错配问题,实施“五个一批工程”,推进存量资产多元化、集约化变革。

   实施“两非两资”清理工程,处置一批企业。综合采取转让、清算、破产等方式,清理退出42户非主业企业和35户非优势业务企业,盘活资产账面价值50亿元。

   实施落后产能退出工程,淘汰一批企业。通过清理“僵尸企业”、处置无效资产,提高资本流动性;对73个矿井实行生产经营效能综合评价,关闭退出6个矿井和6家小电厂,增强了企业抗风险能力。

   实施上市公司培育工程,壮大一批企业。开展“资产证券化三年行动”,构建多元化、多层次的资本市场发展架构,资产证券化率超60%,形成6家主板、1家科创板、4家新三板的上市公司发展矩阵,其中新风光电子科技股份有限公司入选国务院国资委创建世界一流示范企业和专精特新示范企业“双示范行动”名单。

   实施两化融合提升工程,巩固一批企业。打造数据传输一张网、统一存储数据湖、安全生产综合管控平台、一体化经营管控平台、协同办公平台“一网一湖三平台”体系,以两化融合赋能传统产业转型升级。近三年来,集团累计降低可控成本费用33.7亿元,集中采购创效14亿元,盘活资金创效20亿元,实施选煤技改项目创效20亿元。

   实施混合所有制改革工程,搞活一批企业。采取引入战略投资者、投资入股、转让股权等方式,完成252户企业混改工作,混改资产占比达86.65%,企业发展后劲持续增强。

3. 三项制度市场化、差异化变革

   山东能源集团以市场化为导向,深入推进“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三项制度改革,扎实开展领导班子和领导人员年度综合考核评价,让有为者有位、不为者下课。

   创新开展定责、定岗、定编、定员、定额、定薪“六定”管理,实现组织机构、岗位设置、工作流程、工作地点“四个优化”。

  开展“控员提效和人力资源优化专项行动”,对长期旷工、久病长伤人员逐一核实,根据相关法律法规、政策,分别实行规范管理、清理辞退等处置措施;对关停企业员工,按照专业对口原则,向集团所属企业或驻外单位调配、转移、输出,优化人力资源配置。近三年来,集团累计减员分流3.15万人。

   坚持“效益决定工资”的市场化导向,深化收入分配制度改革,建立宽带薪酬体系,员工绩效工资占比达60%,增强了全员市场意识、竞争意识,实现由“上班发工资”向“我要挣工资”转变,工作岗位由“靠调配”向“靠竞争”转变,收入分配由“增人增工资”向“减人提效增工资”转变。近三年来,集团员工工资年复合增长率达18.47%,让员工共享企业改革发展成果,增强了广大员工的归属感、获得感和幸福感,凝聚起推动企业高质量发展的强大合力。

建立中长期激励约束机制,出台《山东能源集团关于推进中长期激励工作的意见》,区分上市公司、国有科技型企业、其他非上市公司三种类型,分别采取股票期权、分红激励、超额利润提成、项目跟投等激励方式,将员工个人利益和企业长远发展业绩紧密挂钩,持续释放企业改革发展活力。

 

构建“五位一体”监督机制

为企业改革发展保驾护航

   山东能源集团弘扬求真务实、风清气正的优良作风,落实全面从严治党要求,坚持把纪律规矩挺在前面,构建以政治监督为统领,纪检监察、党委巡察、内部审计、民主监督相互协同的“五位一体”监督机制,为企业改革发展保驾护航。

1. 严格政治监督

   集团及所属各级企业党委履行全面从严治党主体责任,落实党建工作责任制考核要求,建立健全“三基三维五考核”体系,实现由单一考核向综合考核转变,由静态考核向动态考核转变,由定性考核向定量考核转变,推动党建工作与生产经营各项工作协同联动、同频共振。

2. 严肃纪检监察

   加强党员干部队伍纪律建设和党组织纪检监察工作,将强管理、严要求贯穿纪律建设始终,持续开展党风廉政教育,用党章党规党纪约束党员干部言行,准确把握并运用好监督执纪“四种形态”,引导党员干部自觉依法履职尽责、勇于担当作为。

3. 严明党委巡察

   坚持把制度建设作为规范党委巡察工作、提高巡察工作质效的重要抓手,将巡察监督、问题整改、长效治理有机贯通,实行“发现问题―反馈意见―落实整改―评估验收”闭环管理,形成党委主体承责、职能部门牵头整改、责任单位具体落实、整改专班协调督促的整改工作体系。

4. 严实审计监督

   强化企业内部审计和运营风险管控工作,出台《山东能源集团全面风险管理办法》,编制《山东能源集团全面风险管理手册》,重新梳理完善风险管理6大基本流程、4类风险报告,定义29项一级风险、70项二级风险、115项三级风险,实施生产经营全过程风险管控;依法依规扎实开展内部审计和经营绩效考核评价工作,严把审计质量关,落实审计质量终身负责制,让审计监督真正发挥“反腐利剑”作用。

5. 加强民主监督

   健全完善以员工代表大会为基本形式的企业民主管理制度,坚持每年召开一次员工代表大会暨工会会员代表大会(简称双代会),事关员工切身利益的重大事项须提交“双代会”审议;常态化开展员工代表民主评价工作,及时公开企业重大决策和员工普遍关心的热点等事项,切实保障员工的知情权、审议权和监督权,让企业各项工作在阳光下运行。■

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