文｜本刊记者  郑亮

关键词：郭为；神州数码；时间管理四象限；战略管理；时间的力量；领导力

  人们常说时间就是生命，人生的意义在于生活本身，每一天怎么过可能比达到某一个目标更重要。在充满不确定性的数字化时代，时间不仅对个人非常重要，而且对企业同样重要。如果一家企业管理不好时间，比如只用30%的时间与其他企业100%的时间来竞争，怎么可能取胜呢？在瞬息万变的商业环境中，能在市场竞争中站稳脚跟甚至成为领跑者的企业，一定是把时间管理做到极致的企业。神州数码董事长兼首席执行官郭为尤为重视时间管理，将其视为企业文化，《企业管理》杂志记者就时间管理对郭为进行了专访。

时间管理是企业的必修课

  经济学中有一个核心概念叫稀缺性，经济学家托马斯·索维尔对此诠释道：“在现实中，从来没有足够的东西来满足每个人的需要，这才是真正的约束。”资源是有限的，而人类的欲望和需求是无限的，两者之间的冲突和矛盾，就是经济学要解决的基本问题。但在所有自然资源和社会资源中，有一种资源最为稀缺，那就是时间。

  郭为在其新书《时间的力量》中强调，时间的稀缺性既在于其绝对公平，无论何人都不可多得一秒；也在于其不可逆，永远不停地向前流动；还在于其不可替代，谁都无法用任何一种资源来替代时间。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“时间是最稀缺的资源，除非它被管理好，否则其他一切都无法管理。”

  管理好时间不仅决定着个人生命的质量，也决定着企业的发展。相比个人的发展，企业之间的竞争更加残酷，可以说要么生存，要么死亡。这就要求企业时刻抓住机会，用比竞争者更短的时间、更快的速度抓住时机，在市场上获得立足之地。

  郭为告诉《企业管理》杂志记者，管理者必须认识到时间对企业的重要性。在相同的时间里，企业创造的财富比个体多得多，时间之于企业，就是效率和效益，就是生产力。企业在经营中，无时无刻不在投入的、规模最大的、成本最高的资源，就是管理者以及员工的时间。“如果一个企业家学不会时间管理，他就没办法协同大家的时间朝着一个目标努力，只有把大家的时间都协同好了，企业成功的概率才会加大。”

  因此，在企业中，对时间的管理和对人、财、物的管理同样重要。做好企业的时间管理，既能让团队成员产生共鸣、共振，提高团队协同效率，又能节省客户时间，提高客户服务效率，还能实现企业发展与员工个人发展的融合与同频，使整个组织创造更大的价值。

把时间花在最重要的战略管理上

  在意识到时间的珍贵性后，就需要将时间用在最重要、最值得的事情上。对企业来说，最重要的事情就是做好战略管理。战略管理事关企业的资源分配以及发展目标，可以使企业获得更多盈利，实现长期生存和发展。战略管理是在对外部环境和内部条件进行详尽而科学的分析基础上，对企业的发展目标及实现途径做出的一种全局性规划，以及规划的落地实施。

  从战略管理的全流程来看，时间管理在战略从制定到落地再到迭代的全流程都发挥着作用。“我在神州数码内部讲战略课的时候，提到战略实际上是一个剧本，它不是一个简单的目标，而是公司经营活动的一种全局性描述，是整个团队执行完成的过程，所以整个企业的经营是集体共同创作的过程。”郭为表示，“很多企业家把定出一个目标说成是战略，其实实现那个目标给出一两个策略就行，这远远不够，从这个角度上说，战略要反复迭代。”

自成立以来，神州数码在制定企业战略时，会按照水坝图框架，思考自己的战略规划，如图1所示。水坝图由三部分组成，最左边是对未来的假设，就是如何看待企业战略；中间是企业如何选择竞争领域；最右边是竞争优势评估，包括企业要完成怎样的战略目标，基于假设和能力，企业要弥补哪些短板，明确哪些关键举措等。  

  基于这种思考逻辑，2023年，神州数码发布企业新愿景——成为领先的数字化转型合作伙伴：秉承“数字中国”初心和使命，积极践行“数云融合”核心战略体系，着力在云原生、数字原生、数云融合关键技术和信创产业上架构产品和服务能力，为处在不同数字化转型阶段的快消零售、汽车、金融、医疗、政企、教育、运营商等行业客户提供泛在的敏捷 IT 能力和融合的数据驱动能力，构建跨界融合创新的数字业务场景和新业务模式，助力企业级客户建立面向未来的核心能力和竞争优势，全面推动社会的数字化、智能化转型升级。  

  战略制定后就要坚决执行，但在实际执行过程中，管理者往往忽视一个关键步骤：从公司战略出发，对照每天、每周及每月做的事情和年初制定的重要工作是否紧密关联，检视是否将主要精力放在每年的重要工作上。这个步骤非常重要，是确保战略执行始终沿着既定轨道进行的有效方式。

“敲鼓点”是神州数码保证战略执行无偏差的重要方法。为了做好重点工作的推进，神州数码每年都会按时间节奏召开会议。新一年的启动会上，要讲年度规划和重点工作，打响发令枪。接着，从周例会到月例会、季度总结会，再到半年总结会、全年总结会，通过这些会议，不断回顾重点工作在每个阶段的进展情况，出现偏差就及时调整。这是一个根据战略部署有计划、有章法的推进流程。管理者召开月度会议、季度会议就是在“敲鼓点”——检查在这个时间节点，成员是否把应该做的事情完成了，是否与战略目标相一致，是否找到了工作的“重音”。

  然而，战略执行过程中，企业常常会出现“当局者迷”的情况，导致不可避免地陷入执行的细节中，不关注周边的变化，最终落败市场。因此，做好战略管理，除了前瞻的规划、优秀的执行，还需要时刻保持宏观视野，要对经济社会发展中的巨大不确定性事件保持警惕。同时，还要定期检查在战略制定时考虑的假设条件是否正确，如存在错误，或者假设出现了变化，就要及时调整战略。这种“退出画面看画”的过程，就是企业做战略规划迭代的过程，也是一种周期性的总结。

以时间管理塑造组织卓越领导力

  如果往更深处挖掘，看似简单的时间管理，背后牵涉的不仅是战略管理，而是企业的全部，因为管理从来不是片面的、局部的，而是系统的、整体的。企业家的共识是，组织一致性在企业发展中发挥重要作用。有了组织一致性，企业才能从更高的角度来提升效率和效益。当组织在更大范围内统一思想、提升效率，组织的战斗力才会大幅提升，这种执行力最终会转化为效益和利润。

  组织一致性在企业中的直接体现是领导力的提升。领导力不是要求员工简单的服从，而是带领大家共同到要去的地方。不论企业面临机遇还是挑战，领导者都要有对未来的足够洞察力和前瞻性，才能凝聚起团队力量，产生团队共鸣、共振，将一个组织不断带往更高处。“成功企业家的领导力，来自对未来的洞察力，看到了别人没有看到的东西。”郭为认为，“前几年，有一部电视剧叫《觉醒年代》，其实就是讲这些人信仰一致，追求共鸣。而企业组织一致性建立的前提，是企业领导者对未来前瞻性的认识。”

郭为在《时间的力量》一书中提到，要提升组织领导力，需要注重势能、传导、机制、纪律四个核心要素。

首先，领导要能引领，这就需要有很高的势能。从某种意义上讲，势能首先是领导者的意识。向其他同事展示自己所看到的东西很重要，如果只有自己能看到，而无法让别人看到，无法让别人相信，是无法影响别人的。势能要求领导者要有战略眼光，对企业未来发展路径有全面认识，对发展中可能面临的重大问题做到通盘考虑，从而对隐患和危机有效把控，带领组织实现长期持续性发展。

  其次，有了势能，就要传导。通过各种传播方式，将已经明确的战略、愿景、目标等内容，传播到组织各处，使大家在公司内部形成共鸣，甚至在行业内形成共鸣。只有达成这样的共识，才能形成组织的势能，将战略落地，而不是仅仅局限于个人的远见。

形成共识的过程，往往需要经历冲突。作为领导者，面对团队中发生的种种冲突，第一，避免过度批评，给员工信心，否则员工丧失了斗志，探索肯定是失败的。第二，帮员工想办法，用自己更高的视角和更强的资源整合能力，提出更有效的解决方案。第三，就事论事地指出员工的不足，而不是为了维持表面和谐，浪费最好的时机。所以解决冲突的过程，没有什么捷径，就是要不断地通过正面冲突，促进相互认识和了解，不断达成共识。

  再次，建立好的组织，还需有一个激励机制。让每个人都觉得愿意在这个体系里自发、自觉地去做一些事情，把组织的目标与自己的目标融合在一起，这就要求管理者设计出合理的激励机制。

  如何建立激励机制，什么样的激励才是真正有效的，其中的底层逻辑是什么？一般来讲，激励机制的设计需要系统思考。企业外在的业务表现，需要内部各个系统共同发挥作用才能支撑。同样，组织内人员的激励，不能割裂为一个孤立问题思考，要综合考虑多方面因素，体系化、系统化地分析整体的机制。同时，还要找到在激励机制系统设计中的关键岗位，它能起到承上启下的作用，帮助组织产出更高的绩效。此外，建立激励机制还要将心比心，设置一个市场化、有效、自然、激发善意的制度，对人的行为实现正向引导。

  最后，组织内部要有纪律，对组织成员形成约束力。如果把企业的运行比作一辆汽车，势能决定的是前进方向。传导可以看作总成系统，司机一踩油门，发动机能够加速，靠的是系统内部总成的传导。机制就像发动机，为汽车前进提供了动力。而纪律就是刹车，汽车行驶在路上，红灯停、绿灯行，或者遇到行人、障碍物，如果没有刹车系统，就没人敢开车了。对组织而言，约束力的核心是信用，是被客户信赖，是企业的立身之本。

  要有约束力，纪律就必不可少。建立有战斗力的企业，高明的领导者通常从严肃纪律入手，强化下属的纪律意识。很多优秀的企业，都会从军队文化中吸取养分，其核心是学习严明的组织纪律。团队纪律严明可以带来统一的思想和一致性的动作，可以节约沟通成本，减少内耗，形成组织战斗力。组织管理需要合作，而合作中为了达到高效，需要军队文化中的服从精神。

  真正卓越的组织不能依赖领导者的“独奏”，更应当依赖组织构建的制度体系，这个制度体系既包括正向的激励机制，也包括反向的纪律约束。如果制度体系结构合理，配置科学，程序严密，制约有效，就能形成组织领导力，保证组织运行的正确方向。反之则会削弱组织领导力，甚至发挥负面的作用。从“人治”到 “法治”，是企业成长壮大的必由之路。

   从某种意义上讲，时间管理为组织管理创造的最大价值，就是帮助企业形成组织一致性，让每一分钟的时间价值最大化，在激烈的市场竞争中获得长期生存和发展。

用好工具，时间管理事半功倍

  时间管理在企业发展中很重要，做好时间管理其实并不难，关键是善于利用有效的时间管理方法和工具，正如古人所言：工欲善其事，必先利其器。好的时间管理方法和工具能帮助管理者提高判断的准确性及决策的效率。

  企业面临的内外部环境充满不确定性，作为管理者经常需要对此做出决策。准确判断意味着管理者对企业自身、外部环境，包括竞争对手的状况有较全面的认识，从而做出明智选择或决策。

  时间管理工具五花八门，郭为提到7项高效可执行的时间管理基本功，即拉条子、找重点、填四象限、列日程、写周报、善于授权、做总结。

  拉条子就是把自己的观点罗列出来，让脑子里的内容逐渐清晰化、结构化，同时借此与团队成员进行沟通，不断完善“条子”，最终达成共识，明确哪些事情应该做，哪些事情不应该做；哪些事情应该继续做，哪些事情应该停止。拉条子的功能在于，一是帮助管理者厘清思路，二是与团队成员达成共识，三是提高时间利用率。“我们的重点工作不能超过5条。参加体育比赛的时候，我们只记住冠军，最多有个亚军、季军，再往下就记不住了，所以要求全公司的人记住几十条重点工作，不太可能，最好的方式就是公司一年只有一项重点工作，最多不超过5条。”郭为表示。

   掌握拉条子之后，就进入了时间管理基本功的第二项——找重点：确定每个条子的重要程度。绝大多数情况下，最重要的条子不会超过总数的20%，这背后运行的是重要的管理学定律——二八法则，要把时间和精力集中在少数事情上，才能创造最大价值。具体来说，集中80%的时间做20%的核心工作，同样，只需集 中处理工作中20%的工作，就可解决80%的问题。所以，在工作中，优先顺序很重要，无论做什么都要先找到最重要的20%，才能事半功倍。而“什么是重要的 20%”，一般可从以下几点来判断：公司战略落地的重点事项；能够给业务带来重大回报的事项；有重大风险的事项；有复利效应的事项；有杠杆效用的事项。

   在二八法则的基础上，还需要应用一个重要的工具——填四象限，即把事情按照重要性和紧急性两个维度来进行排序，以重要性为纵坐标轴，以紧急性为横坐标轴，形成四个象限，将精力集中在重要的事情上，少做或者不做不重要的事情，如上页图2所示。

  在时间管理的实际应用中，判断任务是否重要，主要依赖于任务与实现目标的相关度如何，无论短期目标还是长期目标，对目标有益的事情，就是重要的事情。而判断任务是否紧急，可以在事前进行分析，还可以用逆向思维来看。如团队遇到了非常大的困难，或者非常难解决的事情，可以先用拉条子把事情罗列出来。如果事情都挺重要，这个时候就可以让事情继续发展，再分析哪些事情可以不做，或者事情推动过程中发现哪些环节产生的效果非常差，就考虑把这些环节换掉，或者先搁置。

  利用四象限法则确定了事情的重要紧急程度后，要将不同类别的事情填写到日程表中。通过这一行为，对任务进行更加准确的区分、安排、检验，决定事情安排到哪个时间做，哪些是重要紧急的事情，必须马上处理。此后，通过不断迭代，日程表会越来越清楚，也越来越有指导性。

填完日程表后，要通过写周报审视自己的工作进度及重点，并通过分享周报，让下级明确了解上级的关注重点，让上级了解下级的工作动态，让同级协作者了解其他人的工作安排和思路。通过周报的互相反馈沟通，组织内的交流和协作会更顺畅。

   此外，善于授权也是管理者必须具备的时间管理技能。善于授权并不是放任不管，而是在有效监控下的授权。具体来说，有效授权可以通过四个步骤实现：一是了解并评估授权可能导致的风险，如果这种风险超过了企业的承受能力，就要及时停止授权，或者调整授权的方式方法。二是完善企业制度，实现规范化管理。只有在这样的基础上，各个业务部门和岗位的责任、权力、利益才能明确，减少授权中的盲目性和随意性，授权才能做到有章可循。三是对下属进行评估，判断其是否具备授权的条件。即看他是否具备与职责相应的能力素质，是否具备承担责任的信心，是否具备良好的品质道德和职业操守。四是循序渐进安排授权计划，使权力真正发挥作用。授权就像放风筝，既要勇敢放手，也要牵住线，这条线就是足够的控制力，不要超出自己力所能及的控制范围，要让授权与合理监控结合起来。

   在时间管理中，总结与复盘也是非常有效的工具。总结的核心是分析，对照初始目标和计划，对评价结果进行分析，哪些达成了，成功原因是什么；哪些没达成，失败原因是什么。通过总结，管理者认知的能力和水平得到了提高，团队也会对总结过程形成共同的认知和记忆，进而指导下次工作。

其实，应用这些时间管理工具和方法，并不是为了让员工在有限的时间内做更多的事情，而是希望员工不仅要追求效率，更要追求效能。管理者总是希望员工鼓足干劲去做某件事，要求大家以最快速度来完成。这种做法虽然看上去实现了高效率，但实际上没有给公司带来什么效能。高效能是时间管理的真正目的。如果进行了有效的时间管理，就会对目标和成效有所规划，就不会陷入追求效率的陷阱。

   当然，工作和生活也不是非此即彼，工作本身就是生活的一部分。郭为表示：“我在写《时间的力量》的过程中，也十分注重‘平衡’。第一要保证自己有锻炼的时间。第二尽可能有陪伴家人的时间，因为它也是幸福的来源。第三还是要保证花足够的时间在工作上。”但如果每天都因为工作而绷着一根弦儿，只会透支自己，陷入焦虑、疲惫的状态中。良好的生活状态会带来工作的高效，而高效率的工作也会给提升生活质量留出充沛的精力。

   不要在工作和生活之间画一道分界线，要学会协调工作和生活，在两者之间求得平衡，掌握好快与慢的节奏，活得张弛有度。■