文｜范雯

【内容摘要】本文以运营团队成员为研究对象，借助波士顿矩阵，选择个体胜任力提升度和个体对团队绩效贡献度两个测评维度，对团队成员进行划分归类，根据其不同特点，提出相应的培育方式、团队角色配置和激励方式。

【关键词】运营团队；波士顿矩阵；胜任力；明星类成员；金牛类成员；问题类成员；瘦狗类成员

   团队的组建能够使组织在不增加投入的前提下，提高产出水平。作为与组织绩效联系最为紧密的运营团队,负责相关产品的生产、宣传、推广等，对绩效时效性要求非常高，团队绩效对个体绩效依赖性较强。本文选择不同的测评维度，构建运营团队波士顿矩阵，对团队成员的个体能力和绩效水平进行分析，从中找出个体特点，据此对其进行有针对性的激励和团队角色配置，提高团队工作绩效。

一、运营团队波士顿矩阵构建的可行性

  波士顿矩阵是一种规划企业产品组合的方法，主要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求变化的问题，其认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力，其中最主要反映这两个因素的综合指标是销售增长率和市场占有率。两者既相互影响，又互为条件，通过相互作用，会出现四种不同性质的产品类型：一是销售增长率和市场占有率双高的明星类产品；二是销售增长率和市场占有率双低的瘦狗类产品；三是销售增长率高、市场占有率低的问题类产品；四是销售增长率低、市场占有率高的金牛类产品。

运营是组织将其生产行为转化为有形价值，进而转化为利润的重要环节，所以运营团队的绩效贡献对组织整体绩效有直接影响。同时，组织对运营团队绩效的时效性要求很高。运营团队构建的目的在于发挥团队优势，将运营人员从“独奏者”变成“交响乐队”，提高组织绩效。团队虽然能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织更具强战斗力的工作群体，但是由于团队中个体差异、对个体特点剖析不清以及其他原因，容易造成成员角色配置不当，产生搭便车行为，以及由此对团队绩效造成的负面影响。

运营团队波士顿矩阵以个体胜任力提升度和个体对团队绩效贡献度作为矩阵纵横两个维度的测度指标，将团队中的成员划分为四类，挖掘团队个体胜任力所预期的工作绩效与实际工作绩效之间的差距，分析团队角色配置是否妥当，剖析原因，根据四类团队成员的不同特点，采取不同的激励、培育方式，对团队成员的搭便车行为进行有效遏制，促进个体的自我认知和发展，提高个体对团队绩效的贡献水平，加速团队成长。

二、运营团队波士顿矩阵的构建

1. 矩阵测度维度选取

（1）个体胜任力提升度。胜任力是与工作绩效或生活中其他重要成果直接相联系的知识、技能、能力、特质、动机，包含三个方面：一是与绩效关联，可以预测员工未来的工作绩效；二是动态特征，与任务相联系；三是区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分。胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作情境条件。个体特征可以分为五个层次，由低到高为：动机、特质、自我概念、知识和技能。一方面，由于团队角色配置、分工不同，对个体胜任力要求不同；另一方面，个体胜任力会随着年龄变化及对工作情境适应程度的变化而变化，所以本文采用个体胜任力提升度作为团队波士顿矩阵的纵向测度维度，测量团队成员在一定的工作周期内，对团队角色、岗位适应程度的改变量，从中可以看出个体的发展潜力，以及团队角色配置适当与否。

（2）个体对团队绩效贡献度。团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：一是团队的产量（数量、质量、速度、顾客满意度）；二是团队对成员的影响（结果）；三是提高团队工作能力以便将来更有效地工作。本文将个体对团队绩效贡献度定义为

个体对团队绩效贡献度=个体在一定工作周期内的绩效产出/团队在同一工作周期内的绩效产出

运营团队成员绩效的测评包括团队层面和个体层面。如果过分强调团队的个体绩效,可能会导致团队内部过度竞争,影响整体战斗力,甚至牺牲整个团队的利益；如果过分强调团队绩效,忽视个体绩效,则很难确定个体在团队中所起的作用，容易造成内部不公平及“搭便车”现象,影响团队的总体绩效。所以本文选取个体对团队绩效贡献度作为矩阵横向测度指标。

个体胜任力提升度与个体对团队绩效贡献度既相互影响，又互为条件，对个体胜任力进行衡量的胜任特征模型在国内外人员测评中已经得到广泛应用。对团队绩效和个体绩效的考核，组织也都有较为成熟的测评体系，这两项指标的选取使运营团队波士顿矩阵在实践中有较高的适用性。

2. 运营团队成员的矩阵划分及分析

矩阵的横、纵测评维度分别为：个体对团队绩效贡献度和对团队个体胜任力提升度。对个体来讲，一方面胜任力提升度和个体对团队绩效贡献度都是有一定上限，不能无限扩展；另一方面，个体胜任力提升度和个体对团队绩效贡献度在提升到一定程度后会到达顶峰，此后都会呈下降趋势，因此本文将坐标轴的测度方向规定为：原点为指标测度高点，指标程度沿箭头方向逐渐降低。根据人员测评和绩效考核的结果，可以将运营团队的成员在矩阵上划分为以下四类（如图1所示）。

（1）明星类成员，位于Ⅰ区，指处于高个体胜任力提升度、高个体对团队绩效贡献度象限内的个体群。这类成员对工作适应性较强，工作热情较高，多数人处在职业生涯上升期，是未来业务骨干的接班人。由于个体胜任力提升度有限，所以这类成员可能转化成为团队中的金牛类成员。

（2）金牛类成员，位于Ⅱ区，指处于低个体胜任力提升度、高个体对团队绩效贡献度象限内的个体群。这类团队成员通常已进入职业生涯的成熟期或者是黄金期，胜任力已经达到较高水平，提升空间有限，他们通常是团队的中坚力量、领军人物。

（3）问题类成员，位于Ⅲ区，指处于高个体胜任力提升度、低个体对团队绩效贡献度象限内的个体群。此类成员的个体胜任力提升度高，却没有取得与胜任力相符的绩效水平，其中的原因可能有以下几种：环境或不可抗力因素影响了个体对团队绩效的贡献水平；团队成员协作不够顺畅，人岗匹配度较低，影响了个体绩效水平等。

（4）瘦狗类成员，位于Ⅳ区，指处在个体胜任力提升度和个体对团队绩效贡献度双低象限内的个体群。这类成员因为团队角色配置不当、遭遇职业生涯瓶颈等原因，造成自身与团队发展不能协同一致。

三、运营团队波士顿矩阵的应用

1. 突出对明星类成员的认可与激励

  明星类成员是团队中进步最快的个体，他们是团队中坚力量的后备军。同时，这类成员的职业生涯尚处在上升期，提升空间大。这类成员取得成绩时，需要对其及时肯定和奖励，这不仅关系到这类成员自身胜任力的继续提高，而且关系到其他成员的成长，其他成员会将此类认可和奖励视作一种标尺，据此衡量自身成长可能得到的嘉奖。因此，及时的肯定和奖励行为会给团队带来很大的正向回馈和影响力。值得注意的是，组织的奖励体制应有所变化，在团队集体绩效目标完成的基础上再进行个人绩效奖励，请明星类员工向团队其他成员分享运营经验和技巧，并对明星类员工提供相应的分享激励，鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的恶性竞争气氛。这样，在激发明星类成员最大工作潜能、继续提升其绩效水平和帮助其走向职业生涯高峰的同时，促使团队其他成员积极向明星类成员学习、靠拢，形成团队内部良好的合作帮助机制，带动团队其他成员绩效水平的提高，从而提高团队整体绩效水平。激励方式不仅要注重物质激励，更应该注重对明星类成员成就需求的满足和自我价值的实现。

2. 引导金牛类成员走向决策领导岗位

  金牛类成员的个体成熟度、胜任力都已达到相当高的水准。在团队中，这类个体属于领袖人物，高胜任力及高绩效水平为其在团队中树立了高度威信。对此，应更多采取引导，一方面，要将其和明星类成员形成合力，带动团队绩效稳步向前，同时注重在团队新人绩效提升培训等方面发挥其领袖作用。另一方面，要加强金牛类成员领导力和决策能力的培养。丰富的工作经验和优秀业绩能够为成员的决策领导提供重要依据，将其从运营团队一线引导至领导决策岗位，协助其完成团队角色转换和职业生涯下一步发展过渡。在引导过程中，对其领导能力、协调能力的培育和提升尤为重要。金牛类个体在工作经验和工作能力方面有着得天独厚的优势，加上他们在团队中的高权威，使他们成为培育新人的最佳人选，这类成员应该肩负起培育新人的任务。在金牛类成员团队角色转换的同时，要注意其自我价值的实现，使其具有高成就感，延长这类成员职业生涯的黄金周期。

3. 加强问题类成员与团队及其他成员的磨合

  这类成员胜任力提升度很高，说明其人岗匹配程度较高，具备很强的业务能力，在这种情况下，没有取得高绩效水平说明其可能是在实际业务中没有发挥出应有的技术水平，也存在个人与团队及其他成员的磨合问题。问题类成员由于与团队的磨合不够，导致其无法利用协同效应发挥自身能力，无法创造良好的绩效。团队应该帮助这类成员加强与其他成员沟通，提升其自身的协作能力，使其尽快融入团队。问题类成员是团队应该给予最多协助的个体，他们一旦被团队接纳，将会向明星类成员转化，成为团队中的生力军，要注重其心理状态，避免其产生自我怀疑、自暴自弃的想法，多加鼓励和劝导，帮助其顺利度过与团队的磨合期。

4. 对瘦狗类成员重新进行团队角色配置

  瘦狗类成员在两项评价中均没有良好表现，个人和团队都应该及时分析总结。如果是团队所安排工作和角色配置不当，造成瘦狗类个体难以发挥优势，那么就需要对其重新进行能力测评，积极与个人沟通，结合各方意见评价，再次对其进行工作角色配置。但是，如果是因为个体能力有限，无法达到团队要求，则应选择对其培训，以提升个体能力。若培训后仍然无法达到团队要求，需要采取相应的退出机制。团队高绩效水平要求不能花过多的成本和时间来培育个体，所以在选拔成员时，要注重测评和考核，避免瘦狗类成员的出现。

综上所述，运营团队波士顿矩阵构建旨在将团队成员在个体胜任力提升度和个体对团队绩效贡献度两个维度指标的测评下划分为不同类型，根据各个类型的团队成员特点加以培育和激励，提高团队和个体认知水平及人岗匹配度，以促进个人和团队绩效的共同提升。团队波士顿矩阵也可以广泛应用于不同行业团队，可根据团队的不同性质选取不同测评维度加以分析探讨。■

主要参考文献

[1] STEPHEN P ROBBINS. Organizational Behavior[M].孙健敏，李原，译.北京:中国人民大学出版社，2005.

[2] DAVID C McCLELLAND. Testing for Competence Rather Than for Intelligence [J].American Psychologist, 1973(1).

作者单位 国务院国资委新闻中心