充分利用零件商和材料供应商现有资源，以规范化作业流程为依据，提升资源保障能力，降低采购成本，实现精细化管理。

文｜齐兵

关键词：大宗原材料；集中采购；采购管理；采购风险；合资汽车制造

   大宗原材料市场长期以来掌控在少数材料商手中，巨大需求与稳定供应的相互碰撞既是机遇又是挑战，采购企业既要降低采购成本，又要保证材料和零部件品质稳定。做好七步可以让企业有效规避采购风险，并能实现采购与生产全产业链高度协同。

   本文以合资汽车制造商A公司为例，其材料集中采购充分利用零件商和材料供应商现有资源，以规范化作业流程为依据，发挥产业链上各方优势，在提升资源保障能力、降低采购成本、实现精细化管理的同时，保障价值链前端的竞争优势。通过与钢厂、塑料厂、石化企业的合作，全价值链高度协同，形成全产业联盟，实现原材料的稳定供应和品质保证。将价值链、实物链、信息链有机整合，实现原材料深层商务合作及技术先期共同开发。发挥各领域专业优势，使协同效应最大化，提高供应链各企业的沟通效率，进一步巩固了A公司供应链竞争的优势地位。最终为完成A公司中期事业计划（MTP）战略规划打好基础，实现主机厂、零件商、材料商的共赢。

第一步：整体思路和体系框架

1. 整体思路是充分利用既有资源

     A公司材料集中采购建立在全供应链自愿、共赢的基础上，充分利用既有社会资源，以最小投入博取全价值链的最大产出。通过对材料商和加工商进行战略布点规划，搭建合理供应商平台；通过全供应链虚拟管理，建立一套切合A公司实际的材料集中采购体系。体系细分为若干工作模块，包括BOM（Bill of Material）清单管理、价格管理、市况管理、本土开发管理、规则流程管理、资源管理、降成本管理、评价管理等。

   项目管理作为材料集中采购体系的主要工具，被广泛应用到各方面。结合中国国情和材料商实际，A公司与材料商展开全面战略合作和全方位党建活动，通过高管和党组织参与，有效提升集中采购基础业务的解决速度和执行效率，对集中采购体系形成有力支撑。

2. 材料采购部牵头搭建体系框架

        A公司材料集中采购由材料采购部牵头建立核心团队。作为集中采购体系中枢，材料采购部负责维系体系正常运作，包括介入材料商、贸易商、加工商价格谈判，制订规则流程，协调规则流程的贯彻实施，组织培训评价，组织材料商、贸易商、加工商、零件商进行信息共享，协调各环节争议，降低体系成本、促进体系优化等。

   材料集中采购以全要素清单数据库实时更新为核心，以新车发包、本土化推进、集中业务扩大为主要输入型模块组，以资源管理、价格管理、降成本管理为输出型模块组，通过控制车型生命周期的输入和输出，达成材料集中采购的集团和规模效益。

   材料集中采购不改变既有物流、资金流。材料商向贸易商交付材料；贸易商负责运输、交付材料到加工商；加工商建立安全库存、按照零件商订单要求进行加工、配送给零件商；零件商将材料加工成零件售给A公司。所有涉及物权转移的上下游环节进行材料款直接结算，A公司以购入零件的方式向零件商支付材料款。

第二步：构建集中采购材料供应商平台

   在合资初期，绝大部分材料从国外进口，由国外企业主导发包和选择供应商，没有专用材料商平台；随着合资业务深入和市场环境的变化，需要采购方建立合资企业自有材料商平台并具备自主发包能力。为此，材料采购部构建了满足发展需求的供应商关系管理体系。

A公司材料集中采购供应商平台基于SRM（供应商关系管理）体系进行构思、搭建和日常管理，通过国外企业和A公司对材料认证、体系和产品质量（Q）、成本（C）、 研发（D）、供货（D）、服务（S）、财务风险的综合评价，通过对供应商的培育和再培育，并最终经采购委员会（PSSC）批准，构建了符合A公司集中采购模式的供应商平台。

  在构建集中采购供应商平台的同时，为不断提升材料商平台综合竞争力，满足A公司快速发展的要求，材料采购部一方面对材料商进行QCDDS月度综合评价，得出各材料商的实际供货水平，确定其综合供货能力。另一方面，将综合和分项评价结果、问题点、改善通知等定期向材料商通报，使其有针对性地制订整改措施、持续改善，达到良性循环。以钢材为例，A公司成立初期，钢材基本依赖进口。材料采购部和宝钢集团牵手，全面展开钢板国产化开发与论证，通过QCDDS前期评价、供应商培育和再培育、PSSC批准，成功将宝钢集团纳入A公司内制和集中采购材料商平台。A公司通过与宝钢集团合作，成功避免了因急速增产带来的断货风险。

  集中采购供应商平台为零件商提供统一的材料价格和材料市况管理服务，还为零件商提供预加工（钢板剪切）和物流配送服务。在材料商平台构建初期，对钢板大卷开包、钢板剪切和物流配送进行总体规划和顶层设计，引进剪切中心（即集中采购加工商）。由剪切中心进行钢卷开包、剪切和物流配送，从而近地化、定制化、效率化地为零件商提供钢板剪切和物流配送服务。

第三步：材料集中采购自主发包及扩大集中采购业务

   最初由国外企业主导发包和供应商选择，A公司未参与主导发包，只是配合调拨试做材料。近年，借助材料集中采购体系，材料采购部制订了材料集中采购自主发包流程，经过多月的不懈努力，这一流程得以制度化和实践化。通过不断完善和规范化发包流程，所有新车的材料发包从由国外企业主导转为材料采购部主导，新车发包逐步成为材料采购部的日常业务。

1. 开展集中采购的材料种类范围扩大

   借鉴钢材集中采购（CSP）率先成功实施的优秀经验，并根据塑料、铝材两大材种的采购业务特点进行管理模式的演绎与调整，陆续建立了塑料、铝材两大材种的集中采购业务体系（CPP——塑料集中采购，CAP——铝材集中采购）。并在此基础上进行产业链业务体系的延伸，推进并实施了针对材料商所需基础原材料的集中采购（CRP——Centralized Raw material Purchasing）业务。A公司的全价值链成本竞争力得以进一步提升。

2. 加入集中采购的零件商范围进一步扩大

   依照A公司四地工厂的产能战略布局，并根据零件商工厂所在地域情况。确定了原材料集中采购扩大的三步走战略。

   第一，以花都生产基地为核心的华南区域，具有非常完善和成熟的零件配套体系，区域内拥有众多为A公司配套的零件商。原材料集中采购活动率先在该区域的零件商进行重点推进。   

   第二，在华南区域的原材料集中采购稳步推进的情况下，原材料集中采购活动进一步在以襄阳基地、郑州基地和大连基地为核心的中原北方区域展开。

   第三，华东区域作为华南和中原北方区域的衔接地带，为原材料集中采购扩大活动范围。在该区域推进原材料集中采购活动可为其他两大区域的资源配套提供强有力支持。

第四步：开展集中采购价格与市况管理

1. 价格管理

   作为集中采购价格主管部门，材料采购部主导材料商、贸易商、加工商集中采购价格谈判、价格协议签订和价格发布。具体来说，材料采购部与材料商谈判材料价格并通知贸易商；与贸易商谈判物流费用，并将“材料价格+物流价格”最终价通知加工商；与加工商谈判加工仓储价格，并将“材料价格+物流价格+加工仓储价格”最终价通知零件商和公司零部件采购部；零部件采购部按照材料采购发布价格与零件商结算材料款。

2. 市况管理

   原材料的价格水平易受市场价格状况（简称市况）的影响而产生波动。本着与零件商和材料商市况风险共担的原则，A公司负责对材料的市况风险进行统一预测和管控。A公司材料采购部建立了材料的市况定期分析报告机制，定期发布各个采购行业的价格资讯，在一定程度上提升了市况管理水平，强化了对原材料市场走势的分析与预测能力。更重要的是历史数据的沉淀和积累，为成就百年车企奠定了坚实基础。

第五步：实施集中采购降成本管理

1. 商务降成本活动

   一是供应商商务谈判降价。由材料采购部每年根据年度集中采购材料需求总量，向材料商、贸易商和加工商展开谈判，并从材料商处获得不同程度的降价优惠。

   二是份额管理。集中采购引入份额管理理念，建立对集中采购材料供货份额调配和管控机制，如图１所示。

   三是基础原料集中采购（CRP）活动。化工原料、废铝的CRP活动是在A公司与材料商集中采购业务开展基础上，充分利用A公司与基础原材料供应商的战略合作资源，以材料采购作为桥梁及纽带，搭建起材料商和基础原材料供应商的三方合作平台。将三方所需资源进行整合再调配，实现产业链由下游至上游的业务延伸，进一步优化集中采购材料全价值链成本，最终提升A公司材料供应链体系全价值链成本竞争力。

2. 技术降成本活动

   一是材料国产化。以材料采购部和技术中心为主导，联合国内领先的材料商进行集中采购原材料的自主研发生产。在材料集中采购的整体推动下，钢板、塑料、铝材集中采购材料国产化率显著提升，为资源稳定供给打下坚实基础。

   二是规格统合与优化。通过成立CFT（跨部门）团队对集中采购材料进行规格整合和优化,以减少集中采购材料规格，提升材料商生产效率，从而降低生产成本，使更具性价比的材料得以应用，实现集中采购价格优化。

   三是材料挑战。材料挑战由材料采购部和技术中心主导，旨在优化全供应链制造工艺，提升各环节生产效率，降低各环节材料投入和损耗，从而实现原材料成本降低。

   四是废料回收。将零件生产过程中产生的废料回收，集中返还材料商，利用其专业技术实现废料循环再利用。

第六步：建立集中采购资源保障体系

1. 集中采购零件清单一元化精细管理

  零件清单一元化精细管理以准确性为前提，同时兼顾时效性。清单的收集以一级零件商为对象窗口展开，进行总成件、构成件的各信息项分级汇总，包括件号、产地、材料牌号、用量、着装率等。研发设计部门负责对清单信息进行审核确认，以保证信息准确可用。定期向供应商展开清单信息的更新与确认，使清单信息保持最新状态。完善和精细的零件清单一元化精细管理，为集中采购材料降成本案例挖掘提供了可靠的数据基础。

2. 集中采购资源精细化管理

           A公司逐渐总结出一套资源精细化管理方法，包括中期战略布点、成立资源保障团队、固化资源保障机制等。

   一是材料采购每两年会对大宗材料进行中长期（5〜10年）战略布点。布点内容包括：A公司的发包战略规划及材料认证规划，中国主要汽车厂的产能规划及对材料的需求计划，中国主要材料商的产能规划、生产能力、品质分析、价格走势、配套A公司的服务及制约条件等。

   二是材料采购部牵头建立资源保障CFT团队。CFT团队成员由材料采购、总部、集中采购零件商、加工商、材料商、贸易商、协调商组成，涵盖了从国内材料供应链到国外企业乃至全球材料供应链的材料供应和保障团队，有效应对突发材料紧缺的发生。

  三是应对集中采购体系内近6000个零件的日常资源，材料采购部固化资源保障机制。建立零件商定期走访制度，寻找导致异常的真正原因并采取必要应对措施。建立月度集中采购体系成员例会制度，分享各单位困难和建议，借助体系力量解决难题。充分利用体系优势，积极开展体系间的资源调剂。

3. 构建材料集中采购一体化品质服务体制，提升“最后一公里”竞争力

  经与材料商充分研讨，保证“最后一公里”竞争力，A公司提出了一体化的品质服务标准，包括质量服务组织结构与窗口、针对用户的质量服务标准书、常见质量异议对策预案、质量预警与风险预控基准供货保证流程、质量异议处理流程等。在A公司四地工厂区域常驻专人处理公司及零件商的质量异议。确立了“紧急质量问题24小时到现场、一般质量异议5工作日解决、重大或疑难质量问题15日内答复及整改”的质量处理时间机制，全体系内统一质量异议信息单及传递路线，确保质量异议处理的准确性和及时性，体现全价值链参与质量控制的理念。

为推进材料商内部对零件商的服务意识，A公司与材料商建立质量服务体系向集中采购零件商延伸的联合工作团队，将全体系参加质量服务的需求传递到材料商的每个部门和关键环节。

第七步：建立材料集中采购业务流程与材料商、加工商评价体系

1. 制订集中采购业务流程和工作规则

   集中采购后，材料采购部发布了《集中采购工作手册》。《集中采购工作手册》对集中采购申请和对象零件确认、供应商选择规则、合同规则、订单规则、交货规则、交付预警规则、价格和结算规则等多个专项进行标准化及规定动作进行阐述，全面规定了各相关方的责任与义务，使集中采购体系运作有规可依。通过对业务模块的重新梳理和业务流程的一系列标准化制定，发布新车发包流程、本土化流程、国产材料切换流程、集中扩大流程、价格管理流程、订单管理流程、库存管理流程、品质管理流程、评价管理流程等多个流程文件，进一步提升管理精细度，确保集中采购管理模式的顺利实施。

2. 推广《集中采购工作手册》

   《集中采购工作手册》出台后，为了使集中采购供应商熟练掌握体系规定和流程文件，材料采购部定期组织大型培训活动和知识竞赛，同时不定期组织新加入集中采购供应商的培训，做到培训全覆盖。

3. 建立集中采购材料商、加工商评价体系

   第一，QCDDS（质量、成本、研发、供货和服务）是A公司供应链管理的核心理念之一，为了使集中采购体系内的材料商持续提升自身的服务水平，材料采购部建立了针对材料商的QCDDS评价体系。

   第二，材料采购部为加工商量身定做了一套评价细则与评价流程，以加工商基本职能为依据，在组织与商务、品质服务、交货管理、新材种及新车开发等方面共设定31个细项，交由A公司、协调商、零件商多方评价，建立集中采购加工商评价体系。

   针对评价得分较低的材料商和加工商，A公司通过项目管理的方式督促其改善。同时评价结果也将为评选A公司年度优秀供应商提供重要的数据支持。■

作者单位

中国重汽集团泰安五岳专用汽车有限公司