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    企业信息化    
  人力资源数智化,企业高质量发展新引擎(2023-8)  
企业管理杂志 发布时间:23-11-21        
   

 

   为了实现企业的数智化能力升级,人力资源管理者需要具备三个维度、九个层次完备的数智化技能。

 

文|用友网络科技股份有限公司副总裁  张月强

 

关键词:人力资源;数智化转型;组织能力;“145”模型设计;业人融合

 

  新时期,中国企业面临着发展模式转型、效率与创造力提升、全球性视野与竞争力获取等机遇和挑战,同时诸如技术突破、创新、人才激励和培养、战略、企业文化等内部运营管理,更需要极具超越性与颠覆性、理性且良性的数智化解决方案。

  因此,从组织视角看,关注企业价值实现的外延式数智化转型升级为以高质量发展为目标、组织能力重构为基石的内生式数智化转型,需要企业思考以下关键问题:数智化如何帮助企业实现从资源占有到效率提升;数智化如何帮助企业实现从速度领先到质量制胜(可持续发展);数智化如何加速企业回归商业的本质?

同时,企业的用工主体正在从自然人向数字人转变,人力资源管理的底层逻辑或思维范式将面临重塑,从传统的职能式、功能性、指挥型内部管理向经营型、运营型、平台化、突破组织边界转变,面向组织发展的数智化人力资源运营是企业人力资源管理数智化的发展方向。

 

一、新时期人力资源管理数智化趋势

   趋势一:强调目标驱动、责任导向、归属感的灵活混合办公模式。远程办公的好处包括更好地提升员工满意度,充分释放员工的创造力,以及不断促进组织和员工的目标驱动感提升,反向倒逼组织的流程优化等。同时简单的远程办公不断出现问题,例如干扰因素不可排除导致的工作质量和效率的低下,甚至出现工作无序、团队凝聚力大幅下滑等。

   数据显示,43%的知识工作者以混合方式工作,即部分时间在办公室,部分时间在远程工作,这种混合工作的频率高于2021年的27%。此外,自2021年以来,全远程工作的人从34%下降到22%,只在办公室工作的人从39%下降到35%

   趋势二:利用数字科技自动化低价值、重复性工作,并定期评估流程效率指标和服务水平(SLA)以保持并持续提高组织的运行效率。2022ChatGPT风靡全球,因其神乎其技的精准问答、公文写作、辅助编程等能力,再次将生成式AI推向前台。不仅仅是RPA(机器人流程自动化),还有能够与人类员工同步工作的协作机器人也在逐渐强化应用。它们可以提高生产力,促进技能组合升级,在企业内增加就业机会。与其说这些设备取代了人类员工,不如说它们和人们一起工作,参与加工制造。人力资源管理者需要思考人力资源管理的范式变化,人力资源工作的价值评价标准和工作重心同样发生变化,我们要更加关注定期流程效率指标的评估和服务水平的提升,从而提高组织的运行效率。

   趋势三:聚焦员工体验和服务产品化,驱动满意度和人才保留率的提升。员工体验包括目标感、归属感,进而推动忠诚度、敬业度等的建设与提升。不少企业引入人工智能提升员工体验、改进流程、提升作业效率等,优先考虑那些可以加强与员工关系并留住人才的时机,并利用数据分析个性化员工的职场旅程,从而提高员工敬业度。

  趋势四:外部人才引入与内部人才优化并举,人才结构优化持续加速。2022年,全球科技行业裁员超过15万人。截至2023年年初,超过200家科技公司已经裁员逾6.8万人。大型科技公司试图通过大规模裁员以及削减一些暂时无利可图的项目,应对当下的经济情况。裁员潮引发的混乱局面持续发酵,新一轮的人才更新换代是能力结构的优化,不是单纯的减员增效,因此企业需要关注外部人才引入与内部人才优化并举。

  趋势五:人才的能力结构数字化与数字化人才的深度应用。数字员工的应用要思考新引入的人才是否具备数字化技能,也就是人才能力结构的数字化。传统意义上的员工或人才,如果只具备单一技能或者初级技能,可能不再被组织看重。负责招聘的人要具备数字化技能,更要提高数智化人才的导入力度,包括协助招聘的人工智能技术、跟踪员工敬业度的分析技术和人才训练与发展的游戏化技术等,因此既要考虑现有人才能力结构的数字化提升,更要考虑数字化人才的深度应用。

  趋势六:员工可持续发展成为薪酬和福利待遇的一部分,以便吸引并留住员工。盖洛普调研发现,48%的员工表示如果公司提供技能培训机会,他们愿意转到新的工作岗位。这表明员工发展成为薪酬和福利待遇的一部分,以便吸引并留住员工。数智化时代,人力资源管理者需要更加注重为员工提供学习机会,进一步提高员工敬业度,降低员工流失率。

  趋势七:宗旨型的数智化企业文化重构。从全球领先企业的实践观察,宗旨驱动型企业能够有效拉齐员工发展与组织目标,确保员工的工作与更宏观的目标和战略之间有一个“可视线”是非常有价值的。这可以为企业带来更好的决策,也会推动个人发展自身的目标。了解组织总体目标的员工能更好地将自身的发展与企业所需的结果结合起来,即员工生产力创造员工敬业度。

  从组织发展的视角看,组织能力价值定位的变化、新生代员工的渗透、数字技术的创新发展,以及随着越来越多的人期望从工作中获得意义和价值,组织的角色正从交易型雇主转变为变革性伙伴,组织中传统意义上的雇佣关系也在发生颠覆式的变化,企业不再是单纯为员工赚取报酬的工作单位,而是个人价值实现的载体。因此,企业的雄心壮志与愿景正逐渐成为吸引人才加入的根本动力,即愿景吸引人才,人才引领企业发展。

  趋势八:组织发展与人才发展的精准匹配。组织发展的价值是通过管理机制的创新推动和支撑企业目标的实现,突出体现在组织的业务目标与人才的深度融合、有机结合,借助数据智能,通过人员能力标签与企业业务需求属性自动匹配和精准识别,实现企业业务属性和人员属性的有机融合,即实现“业人融合”。

  趋势九:传统人力资源运营模式向敏捷智能模式升级。人力资源业务伙伴、专家中心和人力资源运营三大支柱适用于所有企业。随着企业规模变大,更加需要建设一个注重客户导向和员工体验的服务中心,数字员工的出现导致管理方式发生变化。以前自然员工时期,假定人不可避免会出错,现在转变为全数字人后出错率大大降低。因而,企业愈发关注增强内部联系、培养企业文化、改善员工体验,而三支柱模型中彼此鼓励的结构并不符合这一转变。企业需要一个高效全能的人力资源管理团队,而不是一个与内部专家联系甚少的团队。

  总之,大量企业的应用实践说明人力资源管理价值定位回归与经营绩效的深度融合(见图1)。

 

 

 

二、中国企业人力资源管理数智化转型的“145”模型设计

  不同于信息化建设,人力资源管理数智化转型想要成功不仅需要颠覆性技术和流程变革,更需要企业充分挖掘员工潜力、调动员工积极性,因此要从管理变革的视角出发,围绕组织能力建设深入思考人力资源管理数智化转型的顶层设计。

  以对标世界一流和三项制度改革为契机,中国企业既要充分考虑到自身人力资源管理转型与发展的现实需要,又要考虑支撑企业高质量发展的组织能力建设;同时通过激励、沟通、变革、协作配合技术、数据,推动管理创新和变革,提高企业组织能力。在借鉴了诸如中国电信、东风汽车、中海油、华侨城等大型国企转型经验,并基于对国内外最新行业趋势的研判,本文提出中国企业人力资源数智化转型 145”模型(见下页图2)。

 

 

  一个目标:人力资源数智化转型的目标是企业高质量发展与组织能力建设,其典型特征是人与组织绩效融合的“人效合一”和人才与业务深度融合的“业人融合”。

  四个维度:围绕企业高质量发展与组织能力建设这一根本目标,以“赋能员工 激活组织”为理念,聚焦“人才引领组织发展,组织承载战略达成,管理驱动员工赋能”,从人才维、组织维、管理维、体验维四个维度实现人力资源管理数智化转型,建设精准人才发展、敏捷组织变革、智能人力运营、卓越员工体验的人力资源管理数字化体系。

  一是聚焦战略目标与组织绩效驱动、引领组织发展的数字化人才供应链,即精准人才发展。通过数字化实现千人千面个性化定制、打通从绩优人才到继任和发展闭环、实现数据驱动/智能嵌入与业务聚焦的精准人才匹配。围绕业务发展对组织能力和人才培养的要求,定义人才标准和胜任力要求,借助数字化技术帮助企业精准的选对人、用好人、激发人,打造持续人才供应链,实现人与组织精准匹配和“人效合一”,最终实现组织能力的锻造与持续重构。

  云南白药集团股份有限公司(简称云南白药)利用人力资源数智化打造精准的人才供应链体系,并提出两个“B”,一边做好外引(Buy:补齐能力+文化融合;另一边做好内培(Build):战训结合+任用到位。以任职资格为基础,构建合理且完善的人才培养体系,为管理及专业人才制订有针对性的人才培养计划,持续做好精准人才发展,打造云南白药特色的人才供应链。

  二是管理价值可视化和决策分析数据化的敏捷组织变革。通过智能化的数据分析和数据治理体系,在人员结构、人才质量、人力运营、人效分析的基础上,在一体化平台中融合财务、业务数据,提供更全面的企业经营分析,洞察组织效能、人才效能与人力资本效能,最终实现数据赋能,洞悉、预测和设计未来。

  中国长江三峡集团有限公司(简称三峡集团)通过重构人力资源管理数智化,将原有的人力资源系统进行了全面数字化升级,在顺利完成20年人力资源管理数据迁移工作的基础上,通过系统整体架构升级,优化了人力业务流程,完善了人力数据标准规范,实现了全数据链的人力资源数据管理。在此基础上通过智能化的数据分析和数据治理体系,将人员结构、人才质量、人力运营、人效分析全面数字化,并融合财务、业务数据,为三峡集团提供全面的企业经营分析,帮助集团实现数据赋能,引领组织变革。

  三是强化组织运营效率使人力资源业务运营智能化,即智能人力运营。需要人力资源管理者从机制创新角度重构面向客户与业务创新的组织运作体系,重塑人力资源管理角色定位的共享服务体系与员工服务体系,优化与升级人才吸引、激励与保留的薪酬体系,重塑匹配组织愿景与个人意愿的目标绩效管理体系,重构兼顾个体发展与组织发展的人才发展体系,进而提升组织效能和人力资源运营效率。

  中国南方航空股份有限公司(简称南航)旗下员工约10万余人,急需降低“人机比”来实现更合理的人员配置。针对这一具体场景,南航进行数智化改造,通过建立集成统一的人力资源管理职能共享平台,打通原有的12套子系统,打破信息孤岛,通过人力资源信息集中管理和分布应用,实现更高层次的业务协同与人员矩阵式管理,进而实现人力资源信息可视化,为公司提供决策支持。共享平台投入运行后,南航优化了51条业务流程,飞行小时费核算时间缩短了75%,人力运营的速度和效率迈上一个新台阶。

  某跨国企业将机器人应用于招聘环节的实践,将耗时最多、价值最低,同时也是最容易出错的简历初筛和面试环节引入机器人处理,把过去需要大量人为干预的流程简化升级为指令下达、数字员工调用、信息反馈等自动化动作,实现了筛选人才效率的大幅提升,精准识别企业所需人才的目标,同时将候选人纳入整体流程中,借助人工智能武装的数字员工,在流程高效执行和精准度提高的基础上,避免由于人的自然属性和感性决策可能出现的偏见,这一行为既提高了企业的招聘效果,又提升了候选人满意度。

  四是以提升员工敬业度与获得感为目标的、数字化和智能化的卓越员工体验。无论是招聘选拔环节的AI面试,还是日常工作环节的数字化协作,融入员工体验和智能化应用技术,搭建“员工在线、服务在线、协作在线”的数字化与智能化基础设施,深度应用现代信息技术实现员工满意的工作环境营造、组织和团队高效协同与员工生产力有效提升的数字工作环境,推动员工敬业度和使命感提升。

  华润雪花啤酒(中国)有限公司(简称华润雪花)为提升员工体验,在人力资源数智化转型项目过程中,一直围绕用户体验和用户使用场景设计系统。本着服务员工、提升全员参与度、优化员工体验的目标,从员工的信息查询修改,到员工的日常工作问询,再到全业务流程的优化,每个环节都有针对性地进行了重新设计,基本实现了分层分级的人力共享服务。通过员工自助服务机,员工可以便捷打印各项证明,简化了步骤,提升了效率。

  五大基石:要实现上述企业人力资源管理数智化转型的四大核心目标,需要从战略定位、业务聚焦、机制创新、文化引领、数据智能等管理和技术的不同方面奠定坚实的基础,因此人力资源管理数智化的五大基石如下。

  一是明确人力资源管理数智化的战略定位。以聚焦组织发展,即组织能力的提升为战略定位,推动人力资源管理转型,包括敏捷组织建设、人力资源三支柱转型、全面薪酬体系、任职资格体系等。

  二是坚持人力资源管理数智化业务聚焦特性。以组织绩效管理与目标管理创新作为突破口,围绕人才与组织目标的“人效合一”驱动经营绩效提升和人力资源管理变革。

  三是强化人力资源管理数智化的机制创新保障。以构建数字化人才供应链与人才发展体系为基础,不断突破人力资源管理创新,支撑企业面对不确定性商业环境的持续创新和战略落地。

  四是构建数字化创新的文化引领能力。企业的发展靠人才和领导力,以数字领导力提升与宗旨文化建设为指引,实现愿景吸引人才,人才引领组织,驱动组织发展与人才发展的有机融合和互相牵引。

  五是充分利用数据智能持续推动数智化转型。强化数据治理能力,建设完善的人才数据体系,在此基础上通过数据赋能和智能嵌入,依托人力分析等创新的数字化应用,帮助企业建立数据驱动业务的思维,最终实现数智化企业组织能力建设和持续跃升。

 

三、中国企业人力资源管理数智化的关键着力点

     2023年,数字员工、混合办公、员工体验、员工服务、员工福祉、绩效管理创新、对标世界一流、数智化转型等关键词,成为人力资源管理的主要机遇与挑战。因此,中国企业需要从下述关键着力点入手,加快数智化转型,打造人力资源服务新引擎,服务企业高质量发展。

1.加大超自动化技术的应用,并与企业业务深度融合和持续渗透。新的数字化技术不断涌现,在改善员工体验和管理效率的同时,正在持续渗透到企业经营管理的方方面面,包括员工体验类、人力运营类、数据智能类等,正在人力资源管理领域加速渗透。展望未来,超自动化的应用有更多不同的层次,在人力资源运营中的深入应用可以从管理流程、服务流程、支持流程等视角展开实践。我们观察到,大量数智化领先的中国企业将包括RPA在内的超自动化技术引入到极速入职、简历筛选、视频面试、问答互动等人力资源服务智能化场景,提高员工满意度。

2.全面布局数字员工,重构人力资源运作逻辑和人力资源管理新范式。数字员工所应用的人工智能、物联网和自动化等新兴技术日益成熟,为数字员工的优化夯实了基础。行业调研发现,简单劳动、数据处理、数据采集等工种部署数字员工的可能性已超过50%。如今,越来越多的公司正在将可能性转变为现实,产业化初具形态。

因此,企业用工的主体也将从自然人向数字人与自然人融合发展,即数字化武装起来的自然人与纯粹意义上的机器人共同组成了数字员工。数字员工的发展,要求人力资源管理者重构运作逻辑,在此基础上融合战略与管理思维、布局适宜技术,激活数字员工潜能。

3.结合数字领导力,持续推动宗旨导向的企业文化建设。在新的人力资源管理方式下,受潜在冲击最大的恰恰是企业文化。远程办公的好处很明显,员工的获得感强,但效率可能会被干扰。一个组织能够持续地高质量发展的最重要前提之一就是企业文化的引领。所以在数智时代,人力资源管理者在2023年需要重点思考如何利用成长型思维、宗旨导向、沟通协作、有效的支持和协作,以及互相欣赏和福祉建设去提升宗旨导向的企业文化建设,也就是重拾高效的战斗力,甚至要升级战斗力。

4.从企业组织能力和经营绩效视角出发,实现闭环人才管理到基于组织绩效的人企协同和人效合一。人效合一最直接的体现就是组织绩效跟员工绩效的同步、协调、融合。如果把组织绩效定义为“正确的事”,“组织绩效=组织模式+人才引领+机制创新”,组织模式就是“健全的组织”,人才引领就是找到“合适的人”,机制创新就是用“科学的方法”保证组织能够持续、稳定、高质量地发展下去。所以,企业要从原来闭环的人才管理,或者企业内部封闭的闭环人才管理突破到社会化的人才管理,就意味着要突破基于组织绩效的人企协同和人效合一。

5.扎实推进数智化人才供应链体系建设,落地人才与业务人才融合。数智化的人才供应链实现的是人事融合。人事融合最典型的两个维度,第一维度是内部存量人才激活视角;第二维度是外部业务发展和人才供给视角,需要结合组织外部环境对企业的人才能力结构要求,立足于数据分析与数据洞察形成组织画像。企业数智化人才供应链体系是在内部视角和外部视角双向因素叠加基础上,对人才管理体系的完备思考和设计,涵盖绩效管理变革、激励保留机制创新、继任与人才发展体系等。因此,数智化的人才供应链能实现人才与业务的有机融合。

6.利用数据智能技术,强化组织画像、人才画像和人才发现,帮助企业评价人才、设计未来。过去做的分析经常是分析过去、分析因果,最多延展到预测。如今再延展一步,预测的下一个过程是设计,也就是在商业环境没有发生变化的时候,一些顶层设计已经出来,甚至是多种版本的设计。这就依赖于人才画像、组织画像、人才发现等,人才画像改变了原有的冰冷、静态、割裂、脸谱化的数据分析,基于大数据分析与数据洞察,实现全面精准的人才画像、更全面和客观的评价人才,帮助企业重新定义人才数字化洞察,引领人才管理,实现管理决策可视化,推动人力资源管理实现人才分析和设计未来。

 

四、人力资源服务从业者在数字时代的能力升级

   企业的数智化能力升级,驱动之一是数智化手段和技术在企业内的广泛应用;驱动之二是能够不断围绕企业发展的目标,为企业提供具备数智化创新思维的人才。为了实现企业的数智化能力升级,人力资源管理者需要具备三个维度、九个层次完备的数智化技能(见图3)。

   第一,数据驱动的意识。人力资源管理者需要具备分析思维能力、劳动力规划能力和数据分析能力,构建以数据驱动为核心的思维意识。他们应该理解并应用数据分析来辅助决策,通过数据洞察发现问题和机会,并为企业提供有针对性的解决方案。

   第二,体验至上的思维。人力资源管理者需要具备以人为本的设计能力,将员工体验融入实施中并发挥其价值。他们应该帮助企业构建个人和员工的数智化思维素养,将体验至上的思维意识融入每一个管理动作和环节中,以提升员工参与度和满意度。

   第三,业务聚焦的导向观念。人力资源管理者需要具备适应变革和商业模式创新的组织敏锐度。他们应紧密围绕股东价值创造和管理驱动业务的开展,并具备商业叙事能力,即如何将人力资源管理与业务紧密结合,阐述人力资源管理的价值。通过深入了解业务需求,他们将为企业提供有针对性的人力资源解决方案。■

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