阿里巴巴每一次引人瞩目的组织调整本质上是为了激发生产力和创新力。

文｜李翼

关键词：阿里巴巴；组织变革；组织设计；组织架构

   “青山不改，绿水长流，创造一个新的江湖，再相会，任逍遥！”这是今年6月20日，阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO张勇发布的全员信的结尾，阿里巴巴“张勇时代”即将落幕。关于“1+6+N”战略，很多人有疑问，即阿里巴巴为何要在这一时期如此大动干戈地改变组织架构？近年来，应对不确定性和主动创新的能力对企业愈加重要。阿里巴巴从1999年创立到现在，变革深植于其基因中：2003年淘宝网创立，2005年支付宝从淘宝中剥离，2011年淘宝“一拆三”，这都是以组织结构为重点的变革；2015年的“大中台，小前台”战略，是以任务和技术为重点的变革；今年3月的“1+6+N”战略，是既以组织结构为重点，也以生产关系为重点的变革。

   一般企业成长中存在“组织天花板”现象，如果说市场规模决定企业“长大”的极限，那么组织模式则决定企业“长高”的天花板。突破组织的天花板，便能开阔企业成长的战略空间。组织变革是基于企业当时所处的经济环境、产业周期或是根据其自身发展阶段而发生的，阿里巴巴的组织变革是沿着事业结构、组织结构、资本结构和地理范围四条线路进行探险和远征的成长过程。事实上，阿里巴巴历史上每次重要的组织变革都催生了新的增长。一方面，组织变革向更敏捷高效的方向发展，对业务的发展和创新有了更强的支撑。比如，支付宝被剥离后成长为蚂蚁集团；淘宝网“一拆三”后，天猫成为集团的利润核心；“大中台”战略推动了菜鸟的发展，还孵化出新零售独角兽盒马鲜生。另一方面，组织变革是根据时代变化做出的调整，客观上充当了探路者角色。比如，在业务战略上，通过“履带战略”投资不同的互联网赛道，让业务矩阵内的不同业务轮流领跑，不断创造新事物，形成了淘宝、天猫、阿里云、菜鸟等多业务引擎驱动增长的格局；在组织战略上，开始“七剑下天山”，子公司调整为事业群，加强One Company，打通C端和零售商、制造商的B端，强化服务。

过往皆为序章

   不同时代、不同类型的企业及企业发展的不同阶段，需要不同的组织架构和管理方式。为了实现“做一家活102年的好公司”的目标，24岁的阿里巴巴堪称业内最热衷于用组织结构变化来激发前进动力的企业。2015年，张勇任阿里巴巴集团CEO一职。这一年也是阿里巴巴全面拓张的一年，张勇提出了“大中台，小前台”这一统领互联网公司六年之久的组织战略，解答了平台快速开发、快速试错的效率命题。阿里巴巴因此收获了一路上扬的股价曲线：截至2020年10月31日，阿里巴巴美股股价触及319美元的高位，港股股价最高达到309港元，8600亿美元的美股市值以及6万亿港元的港股市值成为阿里巴巴的高光时刻。但在2020年11月，随着蚂蚁金服终止上市以及互联网垄断整治，阿里巴巴股价大幅下挫，蒸发了超过一半市值。尽管善于洞察时势的张勇果断采取行动，在2021年年底推动经营责任制改革，辅以四大板块分立实现阿里巴巴多元化治理，成立多家独立经营的“环路公司”，试图大规模放权；又在今年3月，在阿里巴巴集团之下设立“1+6+N”形态的六大业务集团和多家业务公司，不再以规模增长作为核心目标，而是推动业务接受市场检阅。但是，这一系列密集的组织架构变动及管理层调整无法快速消解阿里巴巴当下的隐忧。高盛全球投资研究报告的数据显示，2019年淘宝天猫的市场份额为66%，到2022年其市场份额已下降至44%左右，仅仅四年左右的时间，淘宝天猫的市场份额便减少了近1/4。

   与此同时，京东的市场份额稳定在20%左右，拼多多的市场份额则从10%增加到18%。而淘宝天猫丢掉的市场份额，多被以抖音为主的直播电商对手所瓜分。另有数据显示，拼多多与抖音电商2022年的订单GMV合计已超过阿里巴巴国内电商业务的 50%。在收入侧，2023年前三个月，拼多多的收入已达到阿里巴巴国内电商业务收入的62%。

   对大多数中国企业来说，老的组织课程还没补完（如组织化、规范化、专业化、标准化、职业性等），新的组织课题又迫在眉睫（如IT化、虚拟化、扁平化、流程再造、精益生产、多元化、全球化、平台化等）。换句话说，企业必须既要抓紧补好老课程，又要迎头赶上新趋势。

唯一不变的是变化

   组织架构的升级是企业突破成长瓶颈的关键。有魄力的企业家如果能踹开这扇门，就能带领企业破门而出，走向全新世界和广阔天地。今年5月下旬，马云较为罕见地召集了淘天集团各业务负责人开了一场小范围的沟通会。会上，马云提到目前淘天集团所面临的竞争局势十分严峻，为了给大家敲响警钟，他还用诺基亚和柯达举例，认为一个企业从行业标杆到死亡，半年到一年就足够了，而互联网行业的速度可能会更快。他特别指出，阿里巴巴过去那些赖以成功的方法论可能都不再适用，应该改掉，并为淘天集团指出了三个方向：回归淘宝、回归用户、回归互联网。这已然不同于曾因看好消费升级而重仓天猫的张勇的策略，同时被质疑的，还有张勇所代表的管理机制与方式。加入阿里巴巴十多年，张勇以赫赫战功影响着企业整体战略和走向：“天猫”是他内部创业的成果，“双11”是他创造的现象级商业盛事；“All in无线”是他为阿里巴巴拿到的移动互联网时代的船票；“新零售”更是让他一举为阿里巴巴奠定了全球商业模式升级的引领者地位。阿里巴巴进入“张勇时代”，也迎来了前所未有的集权模式。相当长的一段时间内，张勇需要同时照管线上零售、线下商超、线上批发、物流、云计算等商业模式和团队基因完全不同的生意，接受超过30位团队领导的直接汇报，成为中国最忙的CEO，多位内部员工对张勇的评价是“事必躬亲，极其努力”。

     2020年10月，阿里巴巴市值到达顶峰，阿里巴巴业务的多元性和复杂性也到达顶峰。伴随中台效率降低、各业务增长放缓，张勇开始尝试放权，把自己的工作重心放在如何维持一家多板块复杂公司的顺畅运转上。他打薄中台，推动多元化治理，在自己和事业群总裁之间新设“分管大总裁”，由他们负责阿里巴巴最重要的四个业务板块，压缩对自己汇报的关系数量。但不管如何调整，多位阿里巴巴管理层人士依然认为是张勇和他的总裁办在做业务决策。今年3月，张勇发布全员信，启动新一轮公司治理变革，设立六大业务集团。根据方案，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。

   当企业成长遭遇天花板，组织结构变革需要一位如马云般的“踹门者”。和君集团董事长王明夫曾指出：一个创业公司，创业者的能力就是企业能不能完成从0到1的关键；进入成长期后，企业更怕僵化危机，需要依靠规范成长；大型的成熟期企业，又有资源分散的危机，也需要针对性的破解方式。

巨轮将驶向何方？

   阿里巴巴每一次引人瞩目的组织调整本质上是为了激发生产力和创新力。组织变革所产生的生产关系变化能促进企业找到适合业务创新的机制、释放员工活力、加深对行业的洞察等。这些都是生产力突破的重要因素，也是组织变革能否成功的底层逻辑。从结果来看，每次自我变革都催生出更好的阿里巴巴，所以某种意义上讲，钱德勒的经典结论“战略决定组织，组织跟随战略”倒过来说也成立，即“组织决定战略、战略跟随组织”。

   阿里巴巴始终“以人为本”，在自我变革中创新迭代，实现了“从一个阿里巴巴到一群阿里巴巴”。阿里巴巴在壮大的过程中，也带领和培育了一批出身平凡的年轻人迎来自己的人生巅峰。但“花无百日红，人无千日好”，没人能一直身处巅峰，企业也是如此。创新的动力和激情属于后浪，资源分配完毕的阿里巴巴是否依然有刺激后浪的能力？这是大公司都会遇到的问题。阿里巴巴这次最具变革性的组织架构调整，从某种意义上来说，就是要在阿里巴巴成就更多企业家。在“1+6+N”组织改革下，只要条件成熟，每个业务集团都可以独立融资和上市，这意味着每个业务集团都能通过自身努力奋斗，经受市场考验，这是巨大的激励工具。目前，各业务集团董事会已经开始运行，业务也在有序推进。菜鸟和盒马已经启动上市计划，阿里国际数字商业集团也启动了外部融资，阿里云智能集团则将从阿里集团完全分拆独立完成上市。阿里巴巴作为未来的孵化中心，到底能够成就多少个新的阿里巴巴，值得大家关注。

   组织变革后，阿里巴巴控股集团的定位是：有力支撑协调各业务集团发展；发现和推动技术创新；创新业务孵化，换句话说，从“管具体业务”变成了“管未来创新”。全球范围内，体量如阿里巴巴这般庞大的企业做出如此彻底的变革，可以说是首例。从“守业”到“创业”，从组织设计上发力，提升队伍的战斗力，而不是在业务上发力，马云这样的勇气与胆识在繁星璀璨的企业家中也是凤毛麟角。

再出发，故事仍继续

   阿里巴巴这次自我变革是为了让组织更敏捷、决策链路更短、响应更快，倒逼企业家精神迸发，实现从一艘“航空母舰”到“航母战斗群”的转变，从良将如云到企业家如云。“1+6+N”组织变革的重大意义是，只要这扇门打不开，那阿里巴巴全员的努力在战略意义上可能都只是“谋子不谋局”的小打小闹，后果便是闲置资源、坐失良机，即所谓“战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。

   “未来，阿里云智能集团可以更独立面向市场，进一步强化业务战略，优化组织和运营⋯⋯我们有机会共同打造一家世界级的科技公司。”张勇在今年5月18日对阿里云的全员信中这样写道。24岁的阿里巴巴依然在变革之中寻找新的生命力。“创造一个新的江湖”于张勇而言，是一句意气昂扬的豪言壮语；于阿里巴巴而言，是又一次的组织架构调整，也是一次试验性极强的压力测试。如果成功，对阿里巴巴以及很多企业的大企业病来说都将是一味良药。■

作者系和君咨询合伙人。