路径如何选择，切入点如何确定，阻力如何克服，风险如何规避？

文｜沈小滨

关键词：数字化能力；转型领导力；数字化转型误区

   如何做好数字化转型？如何提升数字化能力？如何提升数字化领导力？企业数字化转型不仅面临着诸多挑战，而且存在许多容易犯的错误。本文基于众多优秀企业数字化转型的实践，帮助企业管理者提升认知，掌握方法，构建能力，推动数字化转型。

企业数字化转型三大误区

   很多企业的数字化转型从一开始就做错了，不仅投入巨大，而且没有达到预期效果。其中典型误区有如下三个方面：

1.盲目跟风

   企业自身对数字化转型的认识并不清晰，缺乏系统的转型战略设计，既没有数字化转型的顶层设计与规划，也没有一条清晰的执行路线图。很多企业都是在国家产业政策的推动及市场竞争的压力下，再加上专家学者和咨询公司的强烈建议，仓促地开始了数字化转型。遗憾的是，方向虽然正确，但效果却并不理想。

2.被技术蒙蔽

   企业数字化转型本质上是一场业务的变革与重组，而非数字化技术。但很多企业管理者被技术牵着鼻子走，忘记了数字化转型的根本目的是业务创新，提升企业内部运营效率，为客户提供更好的产品与服务。业务是目的，技术是手段，不是上一堆先进的平台系统就是数字化转型。如果新技术不能为组织创造新价值，为客户创造新产品、新服务、新体验，那么不要这些技术也罢。

3.未关注人的转变

   数字化转型不仅涉及技术系统的升级，也一定会涉及人的转变，包括思想、行为，以及利益和权力的调整。有人支持，有人反对，是人性的一种自然彰显与必然反应。变革的领导者不仅需要关注业务、技术，更要关注人与团队，在变革动荡期坚持笃定的信念，清晰的战略，带领员工克服转型的艰难险阻。

企业数字化转型需要解决四个层面问题

  “数字化”也好，“数智化”也罢，从人的角度出发，转型的目的就是要解放人，把人从繁重的工作中释放出来，让机器替代人，让人不必为了生活所迫而劳动，让劳动成为一种自觉。人期望物能像人一样说话、思考，甚至拥有智慧。此外，物不仅要聪明，还可以与人链接，物与物之间也可以链接，最终形成一个充满活力和智慧的社区，一个多样化的生态。这样的智慧从何而来？这样的愿景如何达成？ DIKW模型就是数字化转型的一个核心理论框架，直达企业数字化转型的本质。

       DIKW模型（Data数据，Information信息，Knowledge知识，Wisdom智慧）可以帮助我们真正理解数字化转型。

1. 数据

   数据直接来自于事实，通过观察或度量来获得。数据可以是定量的，也可以是定性的，比如客户满意度调查、用户反馈的意见就是定性的。

2. 信息

   数据并不包含任何意义。只有通过分析找到数据之间的关系才有意义。信息是结构化的数据，比原始数据有更多的现实意义。

3. 知识

   知识就是信息的集合，是对信息的总结和提炼，使信息变得有意义。知识可以提供有价值的信息，帮助我们构建理论模型和公式。

4. 智慧

   智慧是帮助我们做出判断和预测的。与前三个阶段不同，智慧关注的是未来，试图通过过去的经验、事实和数据来理解未来、预测未来，这本来是人类所特有的一种禀赋，如今机器也拥有了部分这样的能力，这便是所谓的数智化。

数字化转型就是不断沿着DIKW金字塔向上攀爬的过程。

  在DIKW模型四个层次的基础上，企业数字化转型可以分为四个步骤：一是业务数据化，所有的技术与设备都是以此为基础的。如果没有数据，一切都是空谈；二是数据互连互通，也就是数据的网络化和云化，让数据实时流动、互联互通，从无意义的数据转变为有意义的信息；三是数据知识化，数据通过算法和模型形成有价值的、可复制的知识；四是数据应用，使大数据形成支撑决策的智慧，以AI替代人，让业务不断智能化（如图1所示）。

企业数字化转型八大错误

   变革领导力大师约翰·科特通过对100多家公司的实证研究，在《领导变革》一书中给出结论：大到战略调整、商业模式创新、流程改造，小到跨部门协同、制度推行，对于企业来讲，都是一次“变革”。然而，创新、变革项目的失败率高达75%。总结企业数字化转型常犯的错误，可以帮助我们少走弯路，少交学费。

1. 没有制造足够的紧迫感

   转型首先是要有紧迫感，紧迫感可以推动转型，喊口号换不来危机感，要一把手参与，自上而下推动，以实际行动制造紧迫感，如张瑞敏“砸冰箱”，李健熙推行“7-4”工作制，都是变革领导力的体现。

2. 没有构建强有力的领导团队

   数字化转型不仅需要一把手参与，更需要强有力的领导团队。稻盛和夫总结了变革领导力方面的智慧：要推行新的事情，在最初阶段，领导者务必只召集那些思维积极正向的人，对于那些抱有消极负面思维的人，一定不要让他们参与。

3. 没有清晰的愿景目标与规划方案

   数字化转型转什么、怎么转、转到什么程度，都需要做好规划，描绘出清晰的项目路线图。事情越复杂，越要事先规划设计。总之，数字化转型的顶层设计，怎么强调都不为过。

4. 没有做好针对变革的思想工作

   只有顶层设计的愿景与目标是不够的。一般来说，面对改变，员工的反应存在“三个不”：一是“不理解”，不理解变革的目的与目标及其意义；二是“不喜欢”，不喜欢变化，不愿意走出舒适区；三是不喜欢“你”，员工不信任“你”，不愿意支持“你”，这也是三种情况里最严重的，不解决这些问题，变革怎能赢得人心？

5. 没有及时清除变革道路上的障碍

   本质上，变革是对权力和利益的再调整，大多数情况下一定会遇到障碍和反对的声音。作为变革的领导者，既要团结一切可以团结的力量，又要坚决果断地处理不愿转变、不能转变的员工。“反对派”可以不参与、不支持，但决不能让他们成为变革的绊脚石，更不能让他们成为项目的领导者。

6. 没有取得短期效果，提振信心

   数字化转型是一个没有终点且需要不断升级迭代的过程。企业推进数字化转型一定要找准业务的切入点，规划好项目的里程碑节点，不断迭代，一步一个脚印向前推进。

7. 没有及时巩固变革成果

   从0到1是探索性的，从1到100则需要构建组织的机制与流程，持续推进需要更大强度与密度的资源投入，需要乘胜追击的决心与勇气。

8. 没有把变革融入企业文化

   数字化转型要把变革的基因和实践融入企业文化，让变革成为员工的主动意识、日常行为成为公司流程机制的一部分。数字化转型作为一项长期的事业，要把变革的基因融入企业文化、流程、机制中，不因人而变，才是数字化转型的持续之道。

企业数字化转型的七大领导力法则

   如何规避上述八种常见错误，更好地领导数字化转型与变革？在华为，任正非针对变革总结出“七个反对”的领导力原则，对数字化转型实践具有指导意义。

1. 反对“完美主义”

   数字化转型是一项长期事业，不可能一步到位，因此，构建数字化体系时不要追求高大上，也不要追求完美，简单适用就好，一切从需求出发，以业务效能为中心，以价值创造为目的。学会抓主要矛盾，抓主要矛盾的主要方面，是领导者的高级领导力艺术。

2. 反对烦琐哲学

   企业管理简单即是美，在业务变革和数字化转型过程中，把系统做复杂不难，难的是把系统做简单实用。烦琐的背后是技术导向，往往只考虑技术和功能的先进性，而没有考虑商业导向的实用性和客户需求，导致产品不实用，用户体验差。

3. 反对盲目创新

   任正非在华为的IPD变革中强调“三步走”原则，即先僵化、后固化、再优化。任正非强调反对盲目的自大，盲目的创新，主张先当学生，当好学生，再当先生，温和式的变革要比颠覆式的变革更稳妥。他还强调企业变革的本质是改良，而不是革命。直接引进行业内优秀的管理、流程、IT系统和实践，坚持少量的开发，是变革和创新最节省成本的方式。

4. 反对没有全局效益提升的局部优化

   总体方案设计是数字化转型的重中之重。局部的变革创新是否合理，要看其是否有利于全局的优化。很多事情，站在部门或个人的局部利益上看可能是合理的，个体和组织、局部和全局之间矛盾的取舍，是绝大多数企业管理冲突的根源。化解矛盾冲突有三项基本原则：一是看谁的方案更有利于项目目标达成；二是看谁的方案更有利于客户价值实现；三是看谁的方案更有利于公司利益最大化。

5. 反对没有全局观的领导者主导变革

   参与数字化转型的领导者一方面要有实际的经验和能力；另一方面，必须具有自我批判和奉献精神，要有全局观，凡事能够站在公司全局考虑问题、解决问题。

6. 反对没有业务实践经验的人领导变革

   负责企业数字化转型的领导者既要懂数字化技术，也要懂企业业务流程。要有不断学习的进取心，懂业务的人，一定要学习数字化技术；懂技术的人，一定要下到生产第一线，了解业务运作流程。只有这样，数字化转型才能落到实处，产生实际效用。

7. 反对推广未经充分论证的系统

    在数字化转型过程中，企业最怕的是两个极端，即变革拖延症和变革亢奋症。前者是行动迟缓，抗拒变革，拖延行动，不敢或不想变革；后者是行动太快，没有试点，没有验证，盲目推行新流程，上新系统，造成业务混乱，管理失控。掌握变革的“力度”和风险的“灰度”，不仅要把控方向，还要把控节秦，这是对变革中领导者的考验。■

作者系中国企业领导力发展中心首席领导力顾问、北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人。

主要参考文献

沈小滨.转型领导力[M].北京:电子工业出版社,2019.