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    管理创新    
  WISE:海尔创客赋能新模式(2023-8)  
企业管理杂志 发布时间:23-11-21        
   

 

   创客所有制体现共创、共治、共享、共赢的理念,让每个员工都有成就感。

 

文|郑子辉  赵建华

 

关键词:海尔;WISE模型;创客所有制;企业家创客

 

   在中国企业转型升级过程中,鲜有通过赋能创客影响企业家认知的战略变革成功案例和理论研究,海尔创客赋能WISE模型提供了有益探索。

 

创客赋能WISE模型

          WISE模型,即方向(Where)、驱动(Irritation)、战略(Strategy)、体验(Experience)四要素的创客赋能模型(见图1)。四要素在实践中并无明显轻重顺序。

 

 

   从战略变革发起实施两阶段视角,“方向”是战略变革发起,往往超出战略变革本身,附有人际关系、路线选择等强关联信号,因此,“方向”被视为影响企业家认知和战略变革本身的核心因素,也是给予创客企业家认知赋能的第一要素,是其战略正确的前提保障。小微组织的“战略”被视作认同和承接该方向的一整套战略洞察与意图、战略方案与选择、战略实施与控制、战略反馈及调整。战略变革方向是发起,具有指导和强制意义,对企业家认知的影响力最具显著性。小微组织的战略是实施,从发起到实施需要战略驱动。战略的目的在于满足用户体验。用户体验的效果反馈至变革方向并做出相应调整,即构成新的发起。从企业家认知视角,方向(包括变革必要性、用语统一性)侧重于企业家认知的能力视角;驱动(包括全员对赌、即时显示)侧重于企业家认知的意愿视角;战略(包括平台协同、生态共享)侧重于企业家认知的视角;用户体验则侧重于企业家认知的综合视角。

1. 创客的方向赋能

海尔实践中的方向赋能来源于两个关键举措:变革必要性和用语统一性。

1)变革必要性

   一是时代。互联网时代的零距离、去中心化和分布式特点,分别给古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论带来挑战。首先,零距离对泰勒的“科学管理理论”的挑战来源于移动互联网时代对员工、用户和企业之间的信息不对称的颠覆。其次,去中心化对韦伯的“科层制理论”的挑战来源于用户体验变成了检验企业战略优势的唯一标准,用户变成了企业外部的中心,员工成为企业内部的中心。最后,分布式对法约尔的“一般管理理论”的挑战来源于企业资源和人力的供需渠道和动力发生了根本性变化,此时的企业拥有了调动全球资源的可能。

   二是用户。时代的变化带来了用户个性化需求不断增多,这就要求企业必须去中心化、去封闭化,通过不断地开放整合资源,通过战略模式颠覆让每个员工都直面用户,这是应对互联网时代的挑战必须做的选择。

   三是企业。海尔集团董事局名誉主席张瑞敏在互联网时代背景下做出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的判断,并以企业平台化、用户个性化、员工创客化的“三化”战略作为目标,推动海尔从传统生产家电产品的企业转型为孵化创客的平台。

   海尔的变革必要性分别从时代、用户、企业的影响视角进行前瞻性研判,成为其战略变革的认知起点。

2)用语统一性

   海尔逐渐形成集体认知统一的语言体系,比如“三无”“三化”“三自”等,这些语言符号对海尔战略概念在创客中普及起到易记、好理解和通用等关键作用。海尔有一套变革话语体系,在这套体系中,每个术语都有其理论渊源和张瑞敏对于趋势的判断。这套体系伴随海尔的每一次管理变革已经运转了30多年。

2. 创客的驱动赋能

   海尔实践中的驱动赋能来源于两个关键举措:全员对赌和即时显示。

1)全员对赌

   企业层面对赌酬结构框架下员工(创客)的月基本酬代表月度对赌酬;拐点酬代表拐点对赌分享的价值酬;年超值分享酬为多元兑付或者对赌分享;超利分享酬则代表员工年度超额完成目标而分享的对赌酬,从而实现对超利部分的共赢共享。同时员工自愿或强制跟投则体现了对赌主体均要风险共担、价值共享,如对赌契约中约定超利分享金的30%作为风险基金,进入风险池,再依据更长时间的对赌契约参与二次分享,从而绑定风险、化解风险,实现长期激励。

   构建以“小微”为基本单位的平台化组织,该组织下平台与员工的关系不再是传统的雇佣和被雇佣,而是市场化的人力资源对赌。有创意、创业激情的员工都可以在海尔平台上创业,与海尔平台签订上述对赌契约,事前明确小微公司(简称小微)需要平台提供的资源和平台需要小微承诺的目标,以及达成对赌目标后如何实现价值分享的规则。根据约定的期限和规则,小微能够根据对赌目标的实际完成情况,按事先约定的分享对赌规则予以兑现,同时在小微内依据员工与小微的对赌承诺契约和员工个人实际达成的情况实现自主分配到个人。平台与小微对等的利益共享模式和小微自动获取的高度自主决策权、自主用人权、自主分配权,共振叠加,保障有效驱动小微的自创业、自组织、自驱动。上述“三自三权”机制激发了小微公司及其成员的自主积极性和创造性。

   海尔的对赌契约驱动模式推动了传统企业的平台化转型和战略落地,使得小微转变为创业小微,员工从被雇佣者、执行者转变为创业者、合伙人,将平台(企业)、小微(公司)、创客(员工)三者的关系转变为主体对等、对赌分享、自驱激励的关系。

2)即时显示

   海尔的即时显示体系包括显示体系和日清体系。显示体系包括通过案例写实显示的战略的差;通过财务显示的经营指标的差;通过人力显示的创客单的差;通过审计内控显示的违规的差等,显示的内容、创客、时间均事先明确。日清体系包括集团运营会体系(周一战略会、周三小微样板现场会、周六平台总结会、每月7号领域绩效会)、参会机制、参会闭环(分类显示的前后两名进行相应奖惩兑现)。

   即时显示的目的在于驱动创客实现引爆引领的目标。通过明确会前主动抢参会的机制、会中积极互动达到效果的机制等,推进集团战略不偏移、不异化、不拖延落地。通过日清运营会不仅驱动创客完成既定战略,还实现了集体学习、统一认知的意图。 

3)驱动

   海尔的驱动可以概括为逆向还原(针对差距较大的创客进行多对一的专项细分差因并找到关差路径)、正向创客所有制(针对零差距和超预算完成的创客的激励安排)。

  创客所有制有三个特点:一是用户付薪,创客所能获得的薪酬多少由用户体验所产生的价值决定而非传统企业的领导评价决定;二是资本社会化,有外部风投参与投资,同时创业者参与跟投,双方以跟投股本做对赌。三是动态优化,创客股权动态变化,创造价值大,股权就多。因此,创客所有制体现的共创、共治、共享、共赢理念,让每个员工都有成就感。股东价值、用户价值、员工价值三者之间形成了良性循环。

3. 创客的战略赋能

   海尔实践中的战略赋能来源于两个关键举措平台协同和生态共享。

1)平台协同

   海尔搭建三大共有平台(COSMOPlat、海创汇、海永顺),分别服务于传统家电产业的转型创客和新兴产业的孵化创客。

        COSMOPlat平台:打通交互、定制、研发、采购、制造、物流、服务全流程,并输出为相应的7个可以社会化复制的系统应用,帮助企业由大规模制造转型为大规模定制。

   双创平台:提供创业创新全流程全要素服务,建设国家级双创示范基地,包括创客学院、创客空间、创客工厂、创客服务等5个子平台,提供企业内部孵化、脱离母体孵化、产业整合模式、大众创业模式、万众创新模式等5种孵化模式。

   海永顺平台:搭建跨境贸易场景下的第三方通路平台,主要面向B端客户,为资源的产生、流通和使用所涉及的全流程攸关方提供增值服务,打造“从卖产品到卖服务到产业和国家标准输出”的商业模式,以集成方案技术为主旨建立跨国产业社群生态圈。

2)生态共享

   对内建立互联工厂,将产品改造成为网器,从传统的大规模制造转变成大规模定制,实现人机互联,用户全流程参与,形成了一个用户圈;对外通过海尔生态圈平台,吸引攸关各方共同创造用户价值,由提供单一硬件产品到提供整套智慧生活场景解决方案,实现从卖产品到智能服务转型,与利益相关方共创共赢,最终形成一个以用户体验为核心的生态圈。

3)小微公司战略

   在搭建平台和生态赋能体系之后,小微日常的战略制定、实施尤为重要。海尔的小微战略以战略损益表为基础进行战略论证,论证架构是核心,战略损益表按照目标、团队、流程、机制四个角度分为四个象限。

   第一象限是交互用户(战略目标)。这个象限主要是指导如何根据用户需求明确平台、小微、创客个人的战略。每个平台、小微及创客都必须回答四个问题:“我的用户是谁”“我能为用户创造什么价值”“我能分享什么价值”“我的经营战略和用户战略是否一致”。

   第二象限是人力资源(创客团队)。战略确定后要通过人(按单聚散能够承接目标的团队)、单(高单)、酬(考核)、费(资源投入)四个方面系统的结合,驱动每个节点创造超额价值,并聚集一流的专家组建小微实现高单,淘汰掉不能承接目标的人,通过系统及时显示差距,确保全流程每个节点都创造价值。

   第三象限是预实零差距(161流程)。此象限主要是指导如何进行预算和计划管理,强调的是事前算赢,预算要和实际相符。主要通过动态161预算(“1”即上周工作绩效挂定;“6”即6周工作预算排定;“1”即本周工作预算锁定),日清体系控制进度和时间节点,以一流的单和一流的人能真正完成一流的预案。按照年、季、月、周、日的计划和预算,保障每一节点的预算零差距来确保全年以及中长期目标的零差距的实现。

   第四象限是闭环优化(对赌平台)。此象限指导小微成果的兑现,如果有差距要进行差距原因分析,并制定改进措施,寻求企业的资源平台支持。动态网状平台组织的驱动力来自对用户的承诺,要把用户承诺转化为全流程各节点对用户的契约,契约的本质是实现人单自推动、单酬自推动。

4. 创客的用户体验赋能

   用户体验赋能包括触点交互和持续迭代。

1)触点交互

   触点网络是移动互联网和物联网时代最核心的基础能力来源。构建以满足用户最佳体验的全渠道触点网络是创客赋能变革的重要战略举措。触点网络不仅包括研发、制造、营销、物流、服务等价值链上任何可能或可以接触到用户的网络,也包括可以联网的智能产品、全媒体社交网络。

2)持续迭代

   移动互联网和物联网时代的用户个性化需求不仅体现在需求碎片化和个性化定制,还体现在全流程参与产品的研发、设计、制造、营销等环节,由此产生的产品改进和迭代是创客赋能的最大附加价值,用户参与的产品迭代过程比传统的瀑布式研发、企划、设计更加体现真实的用户需求。再附加横向的三大共有平台,保障了最终产品服务的精准性和响应性,由此构建的用户体验生态圈也保证了创客变革和用户体验的两者目标和举措合一、速度和质量合一、价值和分享合一。

5. 赋能模型启示

   一是创客赋能是企业生态圈(传统企业集团)整体战略落地的有效途径,即从企业生态圈整体战略发起,通过创客赋能驱动其实施小微战略实现用户最佳体验是有效方式。此处衍生出企业生态圈战略变革及目标、小微战略变革及目标的双嵌套,即企业生态圈作为主体的战略变革路径是通过驱动作为客体的创客小微来实现企业总目标的,同时企业生态圈的总目标和创客小微分目标也是嵌套,两者目标的一致性是两者战略变革的关键。

   二是企业家认知全程参与了创客赋能,不仅如此,变革必要性、用语统一性、对赌体系、即时显示、战略驱动、小微战略、协同平台、共享生态,用户体验均参与了创客赋能,保障了效果实现。

   三是从战略方向的发起到小微战略的实施,战略驱动作为关键因素不仅保障了生态圈的总目标和创客小微的分目标一致性,也是创客企业家集体认知共享统一的过程,然而企业家认知如何参与创客赋能战略变革过程,以及企业家认知驱动的参与程度如何影响该战略变革过程,尚需进一步求证和研究。

 

创客赋能后向化

   海尔创客赋能战略变革历程具有明显的后向演变特征,而且具有同企业组织共同演进的特征。20171225日,张瑞敏在会议上剖析了海尔发展中价值体系的沿革路径,即从0119841995年),展示海尔创业期间衍生的双创文化;从1N19952005年),兼并企业并延续到海外,做大做强成为国际化公司;再从N12005年至今),适应时代发展,创造物联网引领模式,将海尔小微变成一个个网络节点。该历程贯穿“人的价值第一”的价值观和海尔的创新创业精神,并将随着时代发展进一步迭代变化。

   从“启明焊枪”“晓玲扳手”等创新明星的第一阶段到“人人都是自己的CEO”的第二阶段,再到“人人创客”的第三阶段,与张瑞敏划分的三个阶段高度吻合,同时“创新明星”对应着“自主班组”,“人人都是自己的CEO”对应着“自主经营体”,“人人创客”对应着“小微生态”(见上页图2)。

 

 

从企业组织高层管理者视角,创客、产品/服务、用户体验三者合一才是目标和理想状态,这也是海尔持续战略变革追求的目的。

   从用户体验视角,“从01”指代从“负债147万”到1个高质量和首选冰箱品牌(1990年,海尔获业内唯一“国家质量管理奖”);从1N指代从1个“高质量和首选”冰箱产品发展到N个产品(冰箱、冷柜、洗衣机等)品牌,从国内1个市场走向国际N个市场;“从N1”指代从N个产品和市场发展到用户的个性化定制和用户终身体验。

   从产品/服务视角,P119841995年)阶段,工厂(T1)赋能员工直接生产高用户体验的产品/服务;P219952005年)阶段,海尔的企业组织已发展成为若干“工厂”组成的集团(T2),此阶段是通过赋能管理者去赋能员工生产高用户体验的产品/服务,此阶段高层管理者的赋能对象和内容发生第一次后向演变,即通过二次赋能实现高用户体验;P320052017年)阶段,海尔的企业组织已发展成为若干企业家创客组成的生态圈(T3),此阶段是通过赋能企业家创客直接实现高用户体验,该阶段的高层管理者的“赋能对象和内容发生第二次后向演变,即通过赋能企业家创客(平台)去实现高用户体验。如果将P1阶段的工厂视为节点,将P2阶段的集团视为平台,海尔创客赋能战略变革实现了二次赋能后向化,即后向1:从节点到平台的赋能;后向2:从平台到生态的赋能。

  据此给我们的推论性启示有:一是下一个赋能后向化可能是“从生态到群系”,即从为创客赋能发展到为生态赋能;组织形态由生态圈组织发展为星系组织T4。类似于若干生态圈社群构成的泛组织,而非法律概念的企业组织,该类组织以满足特定用户体验或者终身体验为目标而聚散资源、共创价值、迭代演进。该组织的核心竞争力即星系组织的吸引力,该吸引力来自于核心“星群”。与之类似的现有企业组织有“腾讯系”“阿里系”“谷歌系”“苹果系”,但上述组织的本质仍是基于股权的企业群组,协同性限于企业间的产品或服务,实际上是单向服务或者互为用户的关系,而理想的星系组织不仅共享价值观,而且通过内部平台互相赋能,在面对类似或互补的用户群体时,能够互通和整合资源,共同实现用户最佳体验,进而获取用户终身价值。星系组织内部的企业既有法律意义上的持股关系,也有基于契约的资源协同方,还有高参与度的用户和体验者。二是星系组织攸关方以增值分享机制为核心获取足够诚信,进而超越产品类别和用户生命阶段,使用户产生高度依赖,从而实现获取用户体验的终身价值。三是用户体验的“从10”。星系内的用户共享产品和服务,不主动或已无必要区分品牌,此时从用户体验视角的品牌概念和边界日渐模糊进而消失,从而达到“太上不知有之”的无差别体验“零”境界。这正如张瑞敏在事业部长培训班上的讲话“太上,不知有之”,就是说作为企业最高层领导,员工感受不到他的存在而是更多地感受到领导者在企业中发挥作用的氛围。■

主要参考文献

[1] 安德森.创客:新工业革命[M].萧潇,.

北京:中信出版社,2012.

[2] 郑子辉,周小虎,赵建华.社群经济模式[J].企业管理,2017(8).

作者单位 青岛海达诚采购服务有限公司

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