人效管理不能简单一刀切，应从战略出发，识别企业的关键竞争力和人才类型，导入正确人效理念。

文｜李华丰

关键词：人效管理；人才优化；人才类型；核心竞争力；人力资源管理

   改革开放以来，在全球化、城镇化和人口红利的推动下，中国企业在“规模化” “快速扩张” “高速增长”的路上飞速前行。与高增长相比，人效管理只是少数企业关心的话题。然而，过去驱动中国企业高速发展的几大核心因素正逐渐发生变化，大多数行业已经趋于饱和；自动化和人工智能技术的发展使大量重复性工作岗位可能被取代，企业用人理念逐渐趋于少而精。在不确定环境下，人效成为检验企业健康度的重要指标。

人效管理不能简单一刀切

   人效通常指员工的工作效率和生产力，即员工在特定时间内完成的工作量和质量，可以衡量员工的工作表现以及组织的整体绩效。如果一个组织的人效高，那么这个组织往往能够更快地完成工作，提高生产效率，提升竞争力。因此，人效指标是企业管理者关注的重点之一，人效管理也被视为企业的重点工作。人效管理旨在提高员工的工作效率和生产力，从而提高企业整体竞争力。与其他管理工作不同，人效管理是从决策层到各部门自上而下共同推动的持续性工作，是需要整个组织共同完成的长期行为。

   很多企业认为人效管理就是控制并不断降低人力成本，这往往导致企业在开展人效管理时陷入误区，变成简单一刀切，表现为简单粗暴的裁员、降薪等，造成核心人才流失，削弱企业的核心竞争力。通过总结大量实践案例，笔者认为企业在推动人效体系建设时，不能一刀切的原因主要有三点。

第一，不同序列的人才职能定位、人才特征、创造价值的方式不尽相同，适配的人效优化逻辑也不同。以具体的岗位序列为例，事业部总经理是公司的高层职位，属于管理序列，负责事业部的全面管理，对短、中、长期的业绩目标负责，要求任职者具有丰富的行业经验、解决业务问题的能力及团队领导力。而质检员属于基层岗位，要求其按照既定标准从事质检工作，强调执行而不需要创新，对人员的任职要求不高。

   上述两类不同的岗位序列由于人才职能定位、人才特征、创造价值方式的差异，人效管理逻辑有本质差异，人效改善方法也有所不同。对事业部总经理来说，应当鼓励其突破和创新，通过发展领导力等方式提高其创造的价值；而对质检员来说，则应当强调执行和服从，通过建立标准化体系、优化流程等方式提高其工作效率，实现降本增效。

   第二，简单一刀切的人效处理（如裁员），有可能削弱企业竞争力。企业裁员时往往从“容易裁”的人开始，这些人有很大一部分容易在短时间内找到新工作，在人才市场中具备一定的竞争力，属于企业的关键人才。

例如，J公司是一家电子产品研发企业，其在业务发展上遇到了发展瓶颈，产品未能持续创新，仅是不断地在原有版本上更新迭代，业绩增长动力不足。经和高层领导的多次沟通，笔者发现，一年前投资方质疑J公司的盈利能力，认为其人员结构不合理，尤其是研发人员过多，人力成本占比过大。经J公司内部商议后，决定开始人员优化工作，目标数量为现有人员的20%，同时也圈定了一些目标优化人员。

  在此过程中，除了被动被优化的员工，也有不少员工主动提出离职，其中就包括J公司的研发主力。这些人员的离职在短期内确实换来了投资方对财务数据的认可，但在一年后，问题逐渐暴露。对J公司这样的技术密集型企业而言，掌握技术或具备创新能力的人才是公司的核心资产和竞争优势，许多研发企业不惜开出天价招揽技术人才，每年花费不菲培养技术骨干。也正是因为吸纳、培育人才的成本太高，尖端人才更是不可多得，关键人才外流等同于损己利人，所以这类企业的人力资源管理更要努力为企业留住人才。J公司这种一刀切的人效管理方法，直接削弱了企业竞争力。

   第三，企业在落地人效政策的时候，通常需要各个事业部、各个职能部门的协同，一刀切政策很难获得业务部门的支持和认同。在缺少对人效现状分析及问题澄清的前提下，单纯通过控制人员数量，下压人效指标等方式降低人工成本，势必导致业务部门怨声载道，人力资源部门也会成为众矢之的。

企业的人效体系搭建工作是个系统工程，对精益化、定制化都提出了较高的要求。人效提升的目的在于提升企业竞争力，助力企业战略目标的达成，因此企业在开展人效管理工作前需识别自身的竞争力，选择与关键竞争力适配的人才策略和人效优化逻辑，即人效管理工作围绕企业竞争力开展。

从战略出发识别企业关键竞争力和人才类型

   识别企业竞争力不是一件容易的事情，尤其是在当前多数行业发展趋于成熟，竞争激烈的市场环境下，企业很难建立绝对的竞争优势。

   企业发展离不开战略，战略帮助企业解决去哪里以及如何去的问题，同时也明确企业做哪些事、开展哪些经营活动才能实现战略目标。简单理解，公司的价值链即是由这些界限分明、独立且又相互关联的关键事项和活动构成，其核心内涵是将企业所有资源整合利用，使所有的价值活动都与战略紧密相连，通过开展这一系列的价值活动，为客户/消费者带来产品和服务，实现价值创造和增值。

   企业的价值链可以有很多条，但一定有一条是最核心且基础的，其他价值链通常是在此基础上进行的价值延展和增值。企业要做的就是把核心价值链做深做精，努力使这条价值链创造的价值远远高于开展该系列经营活动所投入的成本。当价值链中某一个或某几个关键环节创造的价值比竞争对手多，企业也就具备了竞争力，而这些创造价值更多的关键环节就是企业需要关注、培养、开发的重点，在资源投入上也应有所倾斜，使竞争力可以持续保持且不断提高。

    某研产销一体化公司的价值链如图1所示，该公司的经营活动分为两大类：辅助增值活动和基本增值活动。其中辅助增值活动常发生在人力资源、财务、审计等中后台部门，主要为开展基本增值活动提供辅助支持，间接创造价值。产品研发、生产制造、市场营销等基本增值活动是指直接为客户创造价值的活动。

梳理清楚价值链后，就到了识别竞争力以及提高竞争力的阶段。企业需要分析在多个基本增值活动中，自身在哪些活动中更有优势或者潜力，而为了保持优势，使潜力发展成为能力。企业首先要对关键活动中的资源投入进行管理，其中最重要的资源就是能够确保这些活动正常开展的人才。如上文提及的研产销一体化公司，其竞争力源于领先的技术和产品，也就是产品研发环节，那么研发人才就是需要重点关注的；如其竞争力源于较高的市场知名度和市场覆盖率，则需要关注市场、销售等前端人才。针对不同的人才类型，人效优化逻辑则会有本质上的差异。

   人效本质就是产出除以投入，公式为

      ∑ 产出

人效＝      

      ∑ 投入

   分子可以是营收，也可以是利润；分母可以是人数，也可以是人力成本。在制订人效优化策略时，要思考应该放大产出还是减少投入。例如，技术驱动型企业要通过不断在产品上推陈出新，孵化更多的新业务占领新市场，不能简单地采用减少人员数量或降低人员成本（减少分母）的方式。对一家依靠不断创新产品、领先技术在行业立足的企业来说，无论是市场、技术、商业模式、人才等，都是相对前瞻的，招用的往往是行业里专业技术的佼佼者，企业期望能够借助其高水平的专业能力不断创新，以在行业内持续保持技术领先优势，此时企业应充分利用技术人才的专业能力，挖掘并激发其创新潜力，通过提高分子的方式提升人效，此时若一刀切式降低人数，则会适得其反，企业后续甚至需要为此付出更多的代价进行补救。

   运用价值链工具由战略推导关键竞争力后，接下来要对人才进行分类，在不同人才策略的指导下，针对性地推导明确人效改善逻辑，并为后续选择人效改善工具提供关键指导。

基于人才策略选择人效优化逻辑

   基于过往丰富的企业服务经验以及国内外众多知名企业的管理经验研究，笔者总结出四种人才策略，包括精英人才策略、团队最优人才策略、高性价比人才策略和高执行力人才策略。

1. 精英人才策略

   精英人才策略指对人才的依赖性较高，对组织的依赖性较弱；不关注人才的快速产出，更愿意花时间来培养精英人才，激发其潜能，主要适用于智力、资本密集型组织。精英人才指行业内的佼佼者，有着出众的学历背景，在能力、素质等方面超越大部分人，是位于金字塔顶部的人才，通常包括企业高管、研发、资源型人才、专家等。对企业而言，精英人才的效用并不仅是简单的一人兼多责、一人抵三人，就像搭房梁必须以巨大的圆木为基本支撑，其作用并不是同等重量的细木可以取代的。精英人才对企业各业务及管理领域而言就像撑梁巨木，发挥着以点带面，支撑、带动全团队，甚至危机中力挽狂澜的作用。

以智力密集型企业为例（如咨询公司），就要求其合伙人、总监、项目经理等拥有非常强的个人能力，包括更强的逻辑思维、更完善的知识架构、更敏锐的洞察力与感知力等，以使其可以在开展顾问工作的过程中充分发挥智囊的作用，带领团队更快更好地发现与解决问题，同时为公司开拓更多的项目合作机会。培养一位具备上述能力的项目经理、总监或合伙人，要投入较长的时间和更多的成本。

   精英人才为企业带来的价值是持续且具有辐射性的，企业要采用长期激励的手段去激励他们，而非用短期即时的价值贡献考核评判。所以精英人才策略的人效提升逻辑是要扩大产出、激发潜能，其公式为

      ∑ 人员产出     人员能力×能力发挥⇧

人效＝             ＝                   

      ∑ 人员投入     人员数量×人员成本

   以采用精英人才策略的G公司为例，其在管理上的很多做法都是以扩大产出、激发潜能为目的，从而不断提升人效。首先在人才选用上，G公司坚持只雇用优秀员工，招聘通过率仅为0.25%。在工程师文化的指导下，G公司为员工提供丰厚的福利待遇和足够民主、自由的工作环境，充分激发人才潜能。如工程师可以有20%的工作时间用于自己喜欢的项目；可以选择在自己的“时区”里工作，如清晨5点就开始忙碌，或者整晚不睡、白天休息；工程师不仅可以对产品和技术提出看法，也可以对公司各个方面提出建议；随处可见健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷；工程师享受最高的待遇等。这些做法使G公司能够在多个行业处于顶尖地位，成为世界上最具有影响力企业之一。

   在对精英人才进行人效优化时，企业应优先思考如何更好地激发其潜能，而非直接减少人力成本投入，避免精英人才流失。

2. 团队最优人才策略

   团队最优人才策略指不需要找多面手员工，但通过绑定不同的人才组合，达到团队最优效果，具有较高的灵活性。该策略主要适用于互联网、游戏开发、平台开发等基本经营单元为团队形式的公司。典型的采用团队最优人才策略的企业就是T公司。作为一家产品驱动型的公司，T公司在内部构建以客户为中心的，包括策划、研发和运营在内的“铁三角”，以上三者各司其职，各有侧重，高效运作，形成完美闭环。

   在团队最优人才策略下，每个人都有优点，也都有不足，重点在于团队的组成是否为最优组合，各有千秋的团队成员是否可以劣势互补，团队是否有完善的运营管理机制，使团队的运营效率更高，产出成果质量更好。企业关注的应是如何使团队产出更大，而不是个人产出最大。因此团队最优策略的人效提升逻辑是要以团队为单位，将团队的产出和投入分别作为分子和分母，思考如何提高分子或降低分母，其公式为

      ∑ 团队产出     团队能力×能力发挥⇧

人效＝            ＝                    

      ∑ 团队投入     团队数量×人员成本

   对采用团队最优策略的企业来说，提高分子或者降低分母的方法有很多，本文主要从三方面介绍。

   第一，构建一个最优团队，不求个人最优而求团队最优，这时的人力成本投入一定是最低的。即企业需要思考团队成员搭配是否合理，团队管理者的选择是否最优，成员之间的协调互补关系是否顺畅，能否很好地解决项目或者任务的问题等。

   第二，有了团队后，企业需要考虑内部是否有资源可以在团队间共享，使资源可以重复利用，效用最大化，这里的资源包括优秀员工、技术工具等。比如一个公司里面有N个团队，那么这N个团队在资源配置与使用上一定有重复的部分，此时企业则可以成立一个共享部门来服务所有团队，使资源共享，减少因资源重复配置而造成的浪费。

   第三，个体人效改善的着手点是在内部形成竞争、孵化或分包机制。依旧以T公司为例，T公司采用多个团队相互竞争的方式去运营同一个产品，虽然这样的方式从短期来看会增加成本，但是它对产出结果的质量和效率有很大影响，并且产品一旦成熟，后续的运营成本相对前期投入来说微乎其微。

对比流水线式、自然而然发生的经营动作，在这种人为构建的内部竞争机制下，可以确保每一个项目的交付做到成本最低、效率最高、质量最优。但这种降本提效方式并不适用于所有行业。通常来说，依赖于人进行交付的偏常规产品或服务的公司可以采用这种模式，可以有效控制人效，提高产出质量。而产品研发型企业则要 慎重考虑，因为前期过高的研发成本投入会直接影响产品竞争力。T公司之所以采用这种方式，在于其有流量作为支撑，只要研发的产品质量可以得到保证，前期巨大的研发投入就可以被覆盖。

3. 高性价比人才策略

   高性价比人才策略指关注人力的投入产出比，希望在投入后能够快速产出价值，而且人才的产出要远超过企业在人力资源方面的成本投入，也就是我们常常看到的“1234原则”——1个员工拿2倍的工资，干3个人的活，获得4倍的成长。这种人才策略较适用于处于高速成长阶段的组织，追求员工能力，能力发挥增长倍数大于人数增长速度。高性价比人才通常指通过个人努力就可以明显提高绩效结果的人群，比如销售人员。从理论上讲，高性价比人才策略是最理想的状态，对企业与个人来说是双赢，其公式为

           ∑ 人员产出     人员能力×能力发挥⇧⇧

人员效能＝              ＝                     

           ∑ 人员投入     人员数量×团队成本⇧

   对企业来说，要想达到上述双赢的状态，实现降本增效，需在人力资源管理的六个方面分别进行思考。第一，在招聘方面，从能力角度，应优先招聘有类似行业工作经验或者自带资源的人，能够招来即用，而非刚毕业、经验不足的大学生，以减少员工的适应期或培训期；从意愿角度，应优先考虑内驱力强、有强烈进取欲望的人，而非养老心态或“躺平”的人，以保证员工愿意付出更多的努力，为企业创造更多的价值；从年龄角度，应优先考虑有冲劲，处于事业上升期的中青年人，而非临近退休，精力不足的中老年人，以保证员工可以跟得上处于成长期的企业的发展节奏和工作强度。

   第二，在培训方面，应以短期内快速使员工产生业绩、创造价值为目的，增加并集中体现在跟业务直接相关的技能性培训及赋能，培训强调实用并且短期见效，而非领导力等发展周期长、见效慢的内容。

   第三，在考核方面，应简单且聚焦，在守住底线的前提下创造价值，而非追求指标的多而全。

   第四，在激励方面，应加大浮动比例，确保薪酬的竞争力，同时拉大内部员工间的薪酬差距。

   第五，在内部机制流程方面，应尽量高效和精简，在风险可控的前提下，减少审批环节，适度授权，避免出现前端业务人员“戴着脚镣奔跑”的情况。

   第六，在文化建设方面，可导入能者多劳、业绩导向的管理理念，同时，对合作、分享、诚信等正向的文化理念也应适当导入，避免员工过于追求业绩，各自为战，影响公司的整体运营效率和利益。

4. 高执行力人才策略

    高执行力人才策略指企业对制度的依赖性较高，对人的依赖性较低，一般针对一线生产、一线服务或者职能基层的员工等。该策略主要适用于劳动密集型的服务或制造行业。高执行力的人才结构具有非常强的典型性，称为“正三角形的人才结构”。采用高执行力人才策略的企业，可将人员大体分为两类。

   一类是做标准化工作、可替代性强的中基层员工，这类员工就像砌房的砖石，对企业既重要也不重要。重要指砖石相垒才能建构起完整的房体，每块砖石都浇筑得坚硬、堆砌得稳固才能使整个房屋结实。不重要指砖石的获取成本很低，可替代性很高，一块砖破损既不会影响整个房子的稳固，也可以很快被新砖取代、填补。

   在劳动密集型企业（如制造企业、物流企业）中，单个人才的能力突出对企业的贡献通常有限。制造企业的员工主体为生产工人，一个熟练工固然拥有更高的生产效率，但是个人高效相比整个流水线的生产水平仍然微乎其微。资源密集型企业（如电力、石油、煤炭企业）通常需要大量的固定资产投资和机制流程建设，从而实现整体效能提升，达到大幅节约生产成本、提高生产效率的效果，这也是靠个体人才发展难以达到的。

    另一类是金字塔尖的人才，定位于制订标准流程、持续改善体系等，也是企业的核心人才。因此，在高执行力人才策略指导下进行人效优化时，应结合上述两类人员特点制订相应的人效优化策略，即提高核心人才的贡献，降低中基层执行人员的成本投入，其公式为

      ∑人员产出    ⇧核心人才产出＋执行层人员产出

人效＝           ＝                              

       ∑人员投入    核心人才成本＋执行层人员成本⇩

   以采用高执行力人才策略的H企业为例。H企业不允许基层管理者和员工讨论战略，上述人员的核心定位就是执行，按照既有流程、体系高效地完成本职工作即可。采用高执行力人才策略的企业，在进行人效优化时可以主要从以下两方面入手。

   一是建立中基层员工自动流出机制。这类员工因岗位所限，创造的价值是被锁死的，但企业需要为其支付的薪酬是逐年上调的，如没有自动流出机制，这类人员的投入产出就会持续下降，人效势必不是最优的。

   二是优化流程，明确标准，让所有工作变得可复制，甚至可以用机器和自动化设备替代，最大限度降低对人的依赖。

   综上所述，笔者认为正确的人效观应该是从人力资源投入对经营成果的贡献来看。将企业整体看作一个价值创造的黑盒模型，一边投入人力、物力和资金，另一边产出效益。企业应当从战略出发，识别企业的关键竞争力和人才类型，根据不同的人才策略选择合适的人效提升逻辑，而不能简单一刀切。在进行人效变革之前，为决策层、管理层导入正确的人效理念至关重要。■

作者单位 广州美太管理咨询有限公司