文｜范华驰

关键词：财务共享；数智财务；业财融合；用友BIP；山东高速

   数智化转型是企业迈向高质量发展的重要推动力，财务共享平台建设则是护航大型企业勇踏潮头的引擎。

   从标准化到自动化，再到数智化，企业财务共享平台建设经历了三次迭代，由核算转型、效率提升为始，持续以价值创造赋能企业经营管理。如今，数智化财务共享由数据驱动，企业可参照“1-5-4-4-1”框架构建数智化财务共享中心（如下页图1所示）。

财务共享落地良策

   财务共享平台建设承载着企业对标世界一流财务管理的诸多期盼。通过合理规划、精准设计，融合数智化技术、行业化特征，数智化财务共享即可成为现实。企业数智化财务共享平台建设路径可以分为三阶段、六步骤。

1.  三阶段

   第一阶段：共享模式下的财务组织转型

   企业应基于整体战略转型目标，设定财务共享服务中心愿景，结合组织、业务、系统等现状分析，科学规划方案及路径、分批次上线，财务组织形态、工作流程与模式等会发生重大变革，完成战略财务、业务财务及共享财务职能分工，为各领域专业化升级奠定基础。

   第二阶段：共享模式在财务领域的深化应用

   推动所有业务板块对接财务共享服务中心，通过业财系统集成和数据融合、实时汇入共享平台，提升财务共享服务中心的中台能力，以数据反哺业务，实现共享效果最大化。

   第三阶段：共享模式实现数据赋能

   财务共享服务中心通过治理业务、财务数据，梳理规则、建设分析模型，最终赋能企业经营。

2. 六步骤

   步骤一：整体规划、系统设计

   大型企业庞大的组织规模、稳定成熟的业务模式，在一定程度上注定了企业的改革成本。财务共享平台建设始于方案设计。通过明确愿景，结合企业现状调研对财务共享平台建设进行框架设计，规划具体路径，最终形成建设方案及实施路径。

企业需要全面考虑模式、规划、流程、系统需求、建设规划等方面。其一管理模式的选择：财务共享服务中心与集团、业务板块的关系，财务共享服务中心管控模式、职能定位等。其二组织规划的制定：战略财务、业务财务、共享财务的职责划分，财务共享服务中心服务目录、组织架构等。其三业务操作流程的梳理：梳理端到端业财流程，进行流程重塑等。其四系统及工具需求的描述：系统架构设计、输出需求、智能场景规划等。其五基础设施的规划：财务共享服务中心办公选址、场所设计等。

   此步骤的每一个需求点都将组成财务共享服务中心核心价值。

   步骤二：分批建设、全面推广

   由于企业之间业态的差异，可根据其业态特征选择相应的平台建设模式。例如，某世界500强钢铁企业，集团业态较为单一，因此由集团总部牵头并主持财务共享服务中心建设所有具体工作，其余各业务单元配合。又如，某大型汽车制造企业，由业务单元先行试点，集团总部负责整合，此类模式适用于集团业态较单一、或各业态相关程度高的大型企业。或如，集团业态相关且多元化的能源企业，由集团总部首先制定规范，各业务单元分别实施。再如，集团业态非相关多元的某冶金央企，由集团总部建设一级财务共享服务中心，各业务单元随之建设二级财务共享服务中心。

分批建设、分步走是建设共享服务中心的推进方式。企业财务共享服务中心建设需经过流程重置、组织变革、系统实施、试点上线、从而实现全面推广。

   步骤三：建设运营管理体系及成熟度评估体系

   围绕财务共享服务中心的建设愿景，企业搭建具体运营管理体系时应划分四个层次。

   战略导向层：以目标管理为导向，确定财务共享服务中心的组织目标，不同阶段财务共享服务中心目标不同。

   运营提升层：通过人才培养、知识赋能、绩效激励、服务管理四个层面持续提升企业运营升级。

   基础保障层：聚焦组织、流程、质量、制度，为财务共享服务中心的运营提供管理保障，夯实基础。

   技术支撑层：先进的数字化、智能化技术为财务共享服务中心后台、中台的建设、运行提供支撑，保障财务业务的稳定运行。

   应用运营成熟度评价模型定期进行自评，及时发现运营问题并改善优化，提升共享运营成熟度提升。

   步骤四：铺设业财融合的五层进阶之路

   企业基于财务共享服务中心建设，以精细化管理为财务导向，需攻破五层进阶障碍，才能实现服务业务、支持决策的业财融合模式。第一层，面对业财断点，企业需要打通分散业务系统间的经脉，使数据融合贯通，解决流程贯穿问题。第二层，面对业财对数据理解的差异问题，将数据融合，从单一到多维、粗放到精细、周期到实时，解决业财融合问题。第三层，面对财务职责的变化，企业需要从实现“准则”统一入手，通过经营管理标准化，解决精益管控问题。第四层，面对企业的发展，管理视角需要实现从财务到业务的转变，财务共享服务中心承担的不单是财务事务的处理，而是要解决价值创造问题。第五层，面对价值创造，洞察业务，从指标到决策，解决高层共识问题。

   步骤五：深化共享模式应用

   当共享理念在企业管理中烙下痕迹，标志着财务共享服务中心建设已较为成熟，企业即可开展共享模式的深化应用，从财务核算型财务共享服务中心拓展至更多职能维度。在责任会计方面，可基于此归集经营活动，实现多维分摊、内部结算、口径管理、期末调整等。在成本管理方面，可实现全价值链成本管理及改进，如标准成本核算、实时成本预警、财务实际成本、成本分析报告等。通过财务共享服务中心实现高效预算控制与预算分析，智能合并与报表共享，司库精益管理与资金管理，精准计税与精准风险管控等，业务职能与经营管理的双向深化。

   步骤六：升级数据服务

   实时、精细、多维，数智技术赋予了数据无限可能。针对众多业务板块的 MySQL、 Oracle等20多种数据源，统一数据归集和出口，纵连横通的数据让企业不再有数据孤岛。强劲的开发能力，将使数据价值挖掘过程更加高效，规范化数仓建模、专业的离线开发和实时开发，提升了数据规范性和开发效率。支持用户分析业务数据，深入挖掘数据潜能，探索数据价值。

   数据呈现更直观、高效，使管理层敏捷洞察运营状态，为其提供精准决策支持，使其洞悉业务全貌。

   数据服务从基础业务场景起步，逐渐丰富深化。财务共享服务中心通过数据采集、清洗和加工、算法建模、可视化呈现，有针对性地提取、利用数据提供基础数据服务，逐步积累数据资产，提升价值创造的能力。例如，数智化风险预警可对供应商、客户及员工的履约风险、信用风险进行数字化管控，或对监管政策规则进行内置，建立风险预警模型。

领先实践：山东高速共享财务管理创新

   山东高速集团有限公司（简称山东高速) 是山东省基础设施领域的国有资本投资公司，已连续15年入选“中国企业500强”。山东高速主业覆盖交通等基础设施及衍生产业，智慧交通、新能源、新材料及绿色化工等新兴产业，金融资产投资与管理等三大领域。涉及桥梁工程、路面工程、公路工程、养护工程、市政工程、铁路工程、桥隧工程、建筑材料、物流等20多个行业。产业多元，差异较大，业务复杂，使山东高速财务管理面临较大挑战。

   一是山东高速逐渐发展壮大，并购企业不断增加，财务人员从1400多人增加到2300多人，集团财务管控面临较大挑战；二是集团利润长期集中在高速公路运营和金融两大业务领域，“多级支撑”的发展格局仍未有效破题，迫切需要降本增效；三是山东高速希望通过RPA、税务云、电子档案、智能商旅等新技术的应用，提升财务工作效率。

   山东高速通过以财务共享建设作为数智化转型的切入点，按照“一主多分过渡，多分聚合归一”的策略，分三期推进实施：

   第一期，边摸索边试点，在二级子公司高速股份先行先试，成立高速股份财务共享分中心。

   第二期，多中心建设推广，在二级子公司建管集团和路桥集团试点并推广，分别成立建管集团财务共享分中心和路桥集团财务共享分中心，完成多中心建设和集团总中心试点。

   第三期，多中心聚合归一，聚合成为高速集团财务共享服务中心，获取更大规模效应。

   山东高速基于“战略财务—业务财务—共享财务”的三分财务架构，推动财务管理理念和机制转型；以共享服务中心建设为抓手，构建财务共享“四梁八柱”，促进财务管理体系优化，实现集团管控、精细运营、提质增效、决策支撑。目前，山东高速核心业务板块已全部上线，实现了核心产业共享服务全部覆盖，437个法人主体均在其中，凭证自动化率达85%，一年内顺利通过山东省国资委验收并荣获2022年度山东省财政厅会计信息质量奖项。

   经过三年时间，山东高速将主业鲜明、产业多元的财务共享平台打造成为行业标杆。■

作者单位 用友网络科技股份有限公司