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    企业信息化    
  财务共享,企业持续升级的引擎(2023-7)  
企业管理杂志 发布时间:23-11-17        
   

 

文|范华驰

 

关键词:财务共享;数智财务;业财融合;用友BIP;山东高速

 

   数智化转型是企业迈向高质量发展的重要推动力,财务共享平台建设则是护航大型企业勇踏潮头的引擎。

   从标准化到自动化,再到数智化,企业财务共享平台建设经历了三次迭代,由核算转型、效率提升为始,持续以价值创造赋能企业经营管理。如今,数智化财务共享由数据驱动,企业可参照“1-5-4-4-1”框架构建数智化财务共享中心(如下页图1所示)。

 

 

 

财务共享落地良策

   财务共享平台建设承载着企业对标世界一流财务管理的诸多期盼。通过合理规划、精准设计,融合数智化技术、行业化特征,数智化财务共享即可成为现实。企业数智化财务共享平台建设路径可以分为三阶段、六步骤。

1.  三阶段

   第一阶段:共享模式下的财务组织转型

   企业应基于整体战略转型目标,设定财务共享服务中心愿景,结合组织、业务、系统等现状分析,科学规划方案及路径、分批次上线,财务组织形态、工作流程与模式等会发生重大变革,完成战略财务、业务财务及共享财务职能分工,为各领域专业化升级奠定基础。

   第二阶段:共享模式在财务领域的深化应用

   推动所有业务板块对接财务共享服务中心,通过业财系统集成和数据融合、实时汇入共享平台,提升财务共享服务中心的中台能力,以数据反哺业务,实现共享效果最大化。

   第三阶段:共享模式实现数据赋能

   财务共享服务中心通过治理业务、财务数据,梳理规则、建设分析模型,最终赋能企业经营。

2. 六步骤

   步骤一:整体规划、系统设计

   大型企业庞大的组织规模、稳定成熟的业务模式,在一定程度上注定了企业的改革成本。财务共享平台建设始于方案设计。通过明确愿景,结合企业现状调研对财务共享平台建设进行框架设计,规划具体路径,最终形成建设方案及实施路径。

企业需要全面考虑模式、规划、流程、系统需求、建设规划等方面。其一管理模式的选择:财务共享服务中心与集团、业务板块的关系,财务共享服务中心管控模式、职能定位等。其二组织规划的制定:战略财务、业务财务、共享财务的职责划分,财务共享服务中心服务目录、组织架构等。其三业务操作流程的梳理:梳理端到端业财流程,进行流程重塑等。其四系统及工具需求的描述:系统架构设计、输出需求、智能场景规划等。其五基础设施的规划:财务共享服务中心办公选址、场所设计等。

   此步骤的每一个需求点都将组成财务共享服务中心核心价值。

   步骤二:分批建设、全面推广

   由于企业之间业态的差异,可根据其业态特征选择相应的平台建设模式。例如,某世界500强钢铁企业,集团业态较为单一,因此由集团总部牵头并主持财务共享服务中心建设所有具体工作,其余各业务单元配合。又如,某大型汽车制造企业,由业务单元先行试点,集团总部负责整合,此类模式适用于集团业态较单一、或各业态相关程度高的大型企业。或如,集团业态相关且多元化的能源企业,由集团总部首先制定规范,各业务单元分别实施。再如,集团业态非相关多元的某冶金央企,由集团总部建设一级财务共享服务中心,各业务单元随之建设二级财务共享服务中心。

分批建设、分步走是建设共享服务中心的推进方式。企业财务共享服务中心建设需经过流程重置、组织变革、系统实施、试点上线、从而实现全面推广。

   步骤三:建设运营管理体系及成熟度评估体系

   围绕财务共享服务中心的建设愿景,企业搭建具体运营管理体系时应划分四个层次。

   战略导向层:以目标管理为导向,确定财务共享服务中心的组织目标,不同阶段财务共享服务中心目标不同。

   运营提升层:通过人才培养、知识赋能、绩效激励、服务管理四个层面持续提升企业运营升级。

   基础保障层:聚焦组织、流程、质量、制度,为财务共享服务中心的运营提供管理保障,夯实基础。

   技术支撑层:先进的数字化、智能化技术为财务共享服务中心后台、中台的建设、运行提供支撑,保障财务业务的稳定运行。

   应用运营成熟度评价模型定期进行自评,及时发现运营问题并改善优化,提升共享运营成熟度提升。

   步骤四:铺设业财融合的五层进阶之路

   企业基于财务共享服务中心建设,以精细化管理为财务导向,需攻破五层进阶障碍,才能实现服务业务、支持决策的业财融合模式。第一层,面对业财断点,企业需要打通分散业务系统间的经脉,使数据融合贯通,解决流程贯穿问题。第二层,面对业财对数据理解的差异问题,将数据融合,从单一到多维、粗放到精细、周期到实时,解决业财融合问题。第三层,面对财务职责的变化,企业需要从实现“准则”统一入手,通过经营管理标准化,解决精益管控问题。第四层,面对企业的发展,管理视角需要实现从财务到业务的转变,财务共享服务中心承担的不单是财务事务的处理,而是要解决价值创造问题。第五层,面对价值创造,洞察业务,从指标到决策,解决高层共识问题。

   步骤五:深化共享模式应用

   当共享理念在企业管理中烙下痕迹,标志着财务共享服务中心建设已较为成熟,企业即可开展共享模式的深化应用,从财务核算型财务共享服务中心拓展至更多职能维度。在责任会计方面,可基于此归集经营活动,实现多维分摊、内部结算、口径管理、期末调整等。在成本管理方面,可实现全价值链成本管理及改进,如标准成本核算、实时成本预警、财务实际成本、成本分析报告等。通过财务共享服务中心实现高效预算控制与预算分析,智能合并与报表共享,司库精益管理与资金管理,精准计税与精准风险管控等,业务职能与经营管理的双向深化。

   步骤六:升级数据服务

   实时、精细、多维,数智技术赋予了数据无限可能。针对众多业务板块的 MySQL Oracle20多种数据源,统一数据归集和出口,纵连横通的数据让企业不再有数据孤岛。强劲的开发能力,将使数据价值挖掘过程更加高效,规范化数仓建模、专业的离线开发和实时开发,提升了数据规范性和开发效率。支持用户分析业务数据,深入挖掘数据潜能,探索数据价值。

   数据呈现更直观、高效,使管理层敏捷洞察运营状态,为其提供精准决策支持,使其洞悉业务全貌。

   数据服务从基础业务场景起步,逐渐丰富深化。财务共享服务中心通过数据采集、清洗和加工、算法建模、可视化呈现,有针对性地提取、利用数据提供基础数据服务,逐步积累数据资产,提升价值创造的能力。例如,数智化风险预警可对供应商、客户及员工的履约风险、信用风险进行数字化管控,或对监管政策规则进行内置,建立风险预警模型。

 

领先实践:山东高速共享财务管理创新

   山东高速集团有限公司(简称山东高速) 是山东省基础设施领域的国有资本投资公司,已连续15年入选“中国企业500强”。山东高速主业覆盖交通等基础设施及衍生产业,智慧交通、新能源、新材料及绿色化工等新兴产业,金融资产投资与管理等三大领域。涉及桥梁工程、路面工程、公路工程、养护工程、市政工程、铁路工程、桥隧工程、建筑材料、物流等20多个行业。产业多元,差异较大,业务复杂,使山东高速财务管理面临较大挑战。

   一是山东高速逐渐发展壮大,并购企业不断增加,财务人员从1400多人增加到2300多人,集团财务管控面临较大挑战;二是集团利润长期集中在高速公路运营和金融两大业务领域,“多级支撑”的发展格局仍未有效破题,迫切需要降本增效;三是山东高速希望通过RPA、税务云、电子档案、智能商旅等新技术的应用,提升财务工作效率。

   山东高速通过以财务共享建设作为数智化转型的切入点,按照“一主多分过渡,多分聚合归一”的策略,分三期推进实施:

   第一期,边摸索边试点,在二级子公司高速股份先行先试,成立高速股份财务共享分中心。

   第二期,多中心建设推广,在二级子公司建管集团和路桥集团试点并推广,分别成立建管集团财务共享分中心和路桥集团财务共享分中心,完成多中心建设和集团总中心试点。

   第三期,多中心聚合归一,聚合成为高速集团财务共享服务中心,获取更大规模效应。

   山东高速基于“战略财务—业务财务—共享财务”的三分财务架构,推动财务管理理念和机制转型;以共享服务中心建设为抓手,构建财务共享“四梁八柱”,促进财务管理体系优化,实现集团管控、精细运营、提质增效、决策支撑。目前,山东高速核心业务板块已全部上线,实现了核心产业共享服务全部覆盖,437个法人主体均在其中,凭证自动化率达85%,一年内顺利通过山东省国资委验收并荣获2022年度山东省财政厅会计信息质量奖项。

   经过三年时间,山东高速将主业鲜明、产业多元的财务共享平台打造成为行业标杆。■

作者单位 用友网络科技股份有限公司

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