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  绩效管理功在平时(2023-7)  
企业管理杂志 发布时间:23-11-16        
   

 

日常工作中领导者应帮助员工提高绩效:及时关注、校正、反馈、支持。

 

文|柏奕晗

 

关键词:绩效管理;降本增效;业绩改善;绩效管理目标

 

  如今,企业经营环境正在发生深刻变化。为保持经营韧性,降本增效已成为很多企业的必然选择,还有一些企业将之作为首要任务,降薪裁员、厉行节约、节能减排⋯⋯除此之外,企业要想提高降本增效工作的有效性就得切实提高个人绩效,使绩效管理功在平时以应对当前挑战。

 

常见的绩效管理问题

  早在20世纪70年代,美国管理学家奥布里·丹尼尔斯就提出了绩效管理概念;1999年,我国财政部等四部委联合颁布《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》,这是中国运用KPI进行组织业绩评价的早期实践。2007年,索尼公司的执行董事天外伺郎发表《绩效主义毁了索尼》一文,在我国企业界引起广泛讨论和反思。近年来,MBOBSCOKR360度评估等绩效管理工具层出不穷,谷歌、阿里巴巴、字节跳动等知名企业的绩效管理实践热度不减。

  虽然管理者们“四处求医”、不断学习、勇于实践,但许多企业仍然面临不少绩效管理问题。例如,企业每个部门各自制定绩效目标,导致部门之间只有分工,并没有打造特定组织能力,合力下好一盘棋;管理者希望通过绩效管理提升销售业绩,但不愿对员工实施激励措施,一味把指标定高,导致员工怨气满满、士气低迷;设置多种绩效指标,导致员工如无头苍蝇般忙忙碌碌、疲于应付。为了兼顾各种特殊情况,有些企业设计的绩效核算方法过于复杂,员工既看不懂,便不想看;为了个人或团队指标更加亮眼,一些员工蓄意瞒报、寅吃卯粮、饮鸩止渴,损害企业长期利益;管理者要求员工、部门按绩效排名,但因绩效考核结果为付薪依据,牵扯到个人利益,导致部门之间推诿扯皮,团队内部明争暗斗、相互拆台使绊,继而引发管理问题;绩效管理没有用于业绩改善,而是仅仅作为发放奖金的计量工具。

  为什么会出现以上问题?一方面,是由于这些企业的绩效管理目标定位在考核,而不在改善;另一方面,是由于这些企业的绩效管理没有做到功在平时,只是在末期绩效考核时,领导才会去关心员工绩效。就像种苹果,农夫在平时如果不及时关注苹果树的生长状况,等到挂果的时候才去关心果子大小、数量、甜度、品相,为时已晚。

 

不要等到末期考核时才关注员工绩效

  所谓功在平时,即领导者不要等到末期考核时才来关注员工绩效,最后冷漠地给出评价,而是要在日常工作中及时关注、校正、反馈、支持,积极地帮助员工改善绩效结果。据说科学考察队员在北极考察时,每天早晨起来第一件事不是刷牙洗脸,而是打开定位校正位置。因为当时他们只能在大块浮冰上扎营,但浮冰会受洋流、季风等影响发生位移,所以需要每天重新定位以确定行进路线,否则可能导致南辕北辙。绩效管理也是如此,一般企业在实施绩效管理时,新情况、新问题层出不穷,比如员工不清楚企业未来的战略发展方向、企业部门间的关系不协调、个体绩效与企业整体绩效脱节⋯⋯这些就像致使浮冰偏离的洋流、季风一样,可能都会引起绩效结果的偏差。企业开展绩效管理,要及时发现问题并予以纠正,确保能够完成既定的绩效目标。

  在绩效考核管理领域中,吉尔伯特行为工程模型应用广泛。“人力绩效之父”吉尔伯特将影响员工绩效表现的因素分为两大类别,一类是环境因素,另一类是个人因素。比如企业针对个人开展知识技能培训就是希望加强个人因素进而改善绩效。吉尔伯特调研发现,个人因素对绩效结果的影响仅占25%左右,环境因素对于绩效结果的影响占比则是75%左右。从这个模型可以看出,员工培训对企业改善绩效并不能起到很大的作用。很多企业为了改善绩效,一味地改变员工而不考虑环境因素,最后适得其反。环境因素又分为环境信息、环境资源和环境刺激,其中强调“上级主管对员工绩效给予相关的、连续的反馈”。正如近几年一些欧美国家的绩效管理实践:过去许多企业要求上级主管每年和员工开展两次绩效面谈,通常年中一次、年末一次,员工有半年时间可以改进;现在,企业普遍提高了绩效面谈频率,至少每季度要有一次,并且鼓励主管和员工多进行双向沟通。国内的优秀绩效管理实践也是如此,比如阿里有一条很重要的绩效管理原则即“不要让员工感到惊喜”,意思就是绩效考核在平时就要落实,而不是等到末期出考评意见的那一刻给员工定“生死”,这样员工等来的可能就是“惊吓”。

 

如何功在平时

1.关注引领性指标

  滞后性指标是衡量结果的指标。之所以称其为滞后性指标是因为它反映的是预期结果与现实结果之间的差距,滞后性指标出现时,结果已经发生且无法更改。比如企业月入职量、“财务三表”、年营业额等只有在月末、季末或年末统计后才能看到,这些结果虽易于衡量但已无法改善。引领性指标不同于滞后性指标,它能预告结果。引领性指标具有两个显著特点:预见性与可控性。比如对企业月入职量来说,HR日均沟通人数、招聘话术质量、面试人数等就是影响月入职量的引领性指标,通过对这些指标的调整可以影响最终结果。滞后性指标相当于结果,而引领性指标相当于过程,结果是过程的呈现,要想获得好结果,就必须养成好的过程行为习惯。所以,企业在绩效管理工作中应多关注引领性指标,构建“绩效管理仪表盘”,保持日常关注,若发现异常,及时分析原因和进行干预。值得注意的是,企业管理者既要关注那些易于量化的指标,也要关注无法量化的部分,就像企业招聘,日均沟通人数、面试人数方便统计且易于量化,招聘话术质量虽然不易量化,但同样值得关注。

2. 至少每周一次绩效面谈

  使绩效管理功在平时其实没有那么复杂,管理者可以借助现有的工作场景,比如在团队周会或绩效面谈时,让员工叙述本周工作内容和下周工作重点、目标、计划,上级领导可提出见解、问题、要求及措施,这其实就是开展绩效管理、进行绩效反馈的一部分。此外,关于绩效面谈,企业管理者还可以尝试“错峰”进行,通常一位主管的管理半径是610人,每到末期考核时,集中的绩效面谈至少耗费两天时间。为了实现绩效管理功在平时,主管可以化整为零,每天安排一个小时选择至少1位团队成员进行沟通,确保团队内部每人、每周至少可以沟通一次,循环进行。对此,企业全体员工可按照4R模型展开绩效管理工作:发现绩效风险(Risk)、分析风险原因(Reason)、做出应对反应(React)、确保理解一致(Repeat)。

  发现绩效风险。主管不要等待员工汇报,而要主动向员工反馈那些可能导致绩效结果无法达到预期的风险,比如项目进度明显落后、指标数据异常,员工理解出现偏差、工作状态起伏等,目的就是为了帮助员工早发现、早解决。值得注意的是,主管在向员工反馈绩效风险时要注意表达方式,尽量只陈述那些自己观察到的事实,采用类似于“我观察到+事实”的句式,不要随意发表评论而引发员工的应激反应。比如“我观察到你最近状态不太好”“我注意到你最近的业绩下滑了”等,此时员工出于自我保护心理可能会下意识地否定,“不会吧,还好啊。”上级主管可以将之改成“我观察到你最近日报字数越来越少,而且没主动找我沟通问题”“我注意到你的数据和上个季度相比出现较大幅度的下滑,内部排名也下降了”等,当主管向员工反馈客观事实,员工既无法否认,也不容易心理受伤。 

  分析风险原因。主管与员工要共同分析原因,只有深刻地分析问题才能有效地解决问题。值得注意的是,主管不能先预设“这是员工的问题”,而要学会设身处地、换位思考。因为员工面对问题时,无论是在经验上,抑或在权限、说话分量上,都与主管存在很大差别。如果员工在遇到问题时把责任归咎于客观原因,比如缺少预算、人手不够、其他同事不够配合等,主管不能急于否定或反驳对方,把自己置于员工对立面,而是要与员工站在同一条战线上,引导员工从主观原因上思考:我如何才能克服这些困难?

  做出应对反应。在面对绩效考核中的问题和挑战时,企业与部门、员工要达成一致,确定要采取哪些措施并调整计划。此外,如果因绩效管理工作改善情况不佳而影响绩效评分、绩效工资,也可在此环节特别说明,尤其是那些绩效指标中没有明确约定的特殊因素,避免言之不预。

确保理解一致。各部门主管和员工按照4R模型以书面形式复述沟通和反馈的结论。员工之间、部门之间、员工和部门之间要做到有效沟通,确保企业全体成员理解一致,形成闭环管理。

3.做好记录,团队内部公开

  在每次绩效面谈和反馈之后,员工要按照4R模型将谈话内容整理成报告,内容包括风险、原因、举措三个方面。员工要确保报告清晰凝练,避免冗长;统一命名、格式,方便汇总存档;报告在面谈当天完成并在团队内部公开,也可以根据需要发送给协作密切的跨部门同事。此举至少有三点好处:一是可以作为末期绩效评分的依据。这样做避免企业到了末期考评时缺少必要素材,导致相关人员只能根据印象、感觉做判断,耗费太多精力。二是可以促进团队成员之间相互了解。能看到其他同事在做什么、做得怎么样,避免一些员工在考评后觉得不服气:凭什么别人分高、自己分低。三是鼓励团队成员之间进行绩效反馈。员工不仅需要向上级进行绩效反馈,也需要同事间做绩效反馈,尤其是内部客户、协作伙伴之间。所以在团队内部公开绩效反馈时,可以增加一句“欢迎同事给予补充反馈。”■

作者系安徽三年翼管理咨询合伙人

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