文｜邓亚峰

关键词：营销体系三支柱；职能型；矩阵型；市场团队；支持中心；销售团队

     在2019年某国际论坛上，“人力资源管理之父”尤里奇透露，当销售、市场、支持三个角色协同后，团队运行效率会得到了极大提升。凭借这一发现，尤里奇提出了人力资源三支柱思想。笔者在此后的管理实践中时常思索“为什么三支柱灵感来源于营销体系，却率先在人力资源上实践？”并结合项目经验提出了“始于营销，用于HR，归于营销”的三支柱猜想。

营销体系功能

   一般而言，营销体系的大组织机构可分为销售、市场和服务三大板块，其中销售的主要任务是面对客户完成交付，市场的主要任务是建设品牌与制定策略，服务的主要任务是解答和解决客户问题，促进销量的提升。所以从职责分工角度来看，营销体系的分工天然对应着HR三支柱：专家中心（COE）负责研究并制定人力资源管理专业方案，业务伙伴（HRBP）负责建立与业务部门的伙伴关系并落实HR工作，共享服务中心（SSC）是集中为员工提供服务。因此，从组织分工角度来看，营销体系具有实施三支柱转型的天然基因，如图1所示。

营销体系组织演变周期

第一阶段：职能型营销体系，强调事务执行服务效率

   如图2所示（以医药行业为例），营销组织的第一阶段可以被视作为职能型营销体系。在这一阶段中，企业的各个产品线纷纷建立起完全独立的营销组织体系，并由各个产品事业部直接管理和控制，确保营销总部和区域均按产品进行划分。但随着产品市场规模的迅速扩张，营销体系通过不断地分工、持续地细化工作内容、增加体系内部的职能单位以及职位等级响应市场的需求，从而起到提升营销体系运行效率的作用。然而随之而来的是，在业务线不断扩增、职能不断细化、职位层次不断深化的过程中，营销体系中的内耗变相加剧。

    这是因为“职能分工”与“专业协作”之间的二律背反关系造成的，想要持续分工，则必然会减少协作，若是想要协作变得顺畅，则需要进行职能集成，以便统一管理指挥和提升资源的复用率。笔者深信各位企业家以及高管也有过这种亲身体会：由于营销体系一味地分工，导致各个不同的业务 线都处于互相割裂的状态，加上赛马机制的刺激，大家都争抢着从0到1走一遍，最后相同的资源得不到复用，造成巨大的资源内耗，甚至错失良好的市场增长机会。除了资源无法实现良好的协同，由于事业部一直扮演着“企业利润贡献者”的核心角色，加上业务考核指标的约束以及多数领导者“重业务轻管理”的思想，就很容易导致核心事业部在组织内长期处于一种主导地位。当外界环境发生变化或者企业市场策略发生变化时，便会激化各事业部与公司整体的利益冲突，严重时还可能会爆发出产品线失控危机，最终造成事业部将总部的军。

     相对而言，第一阶段的营销组织对渠道和消费者需求的稳定性要求非常高，通常适合初创型企业或受外界环境波动影响较小的企业，并给企业带来五大优势：第一，短期内迅速塑造独立且强大的产品营销体系；第二，充分适应不同产品行业和不同客户的差异性；第三，有利于各产品线的战略拓展和业务拓展；第四，管理成本较低，公司高层对各个产品线的管理重点简单明确；第五，有利于提升公司高层决策者的管理水平，从过往的日常管理逐渐转向战略管理。

第二阶段：矩阵型营销体系，强调业务赋能效果

    伴随着互联网时代的到来，外部环境的波动性和不可预测性显著提升，一些受外部环境变化巨大影响的组织意识到迅速响应客户需求的重要性，明白了企业整体战略和组织资源协同的紧迫性。在这股需求的推动下，营销组织正式进入第二发展阶段，完成从“部分功能整合”到“全部功能整合”的迭代升级。

    在营销体系功能整合的初期，企业一般会选择保留原先独立的产品事业部，但财务、物流、信息、人力资源等共用的服务则由公司层面统一归口管理以便实现事业部的整体瘦身，并在公司层面统一设立营销部门，同时加强对各个事业部财务与人事的控制权，要求各项营销支持费用在各个产品线之间进行摊销并予以统一考核。通常而言，在功能整合的初期，由于公司层面的营销部门成立不久，业务的话语权仍停留在销售部门手中，导致营销部门在成立初期仍处于受支配地位，能够调用的资源和发挥的价值相对有限。但相比第一阶段而言，它使得公司可以实现共用资源的协同，减少了共用资源的浪费，并且也加强了企业对营销体系的整体调控性。

   在营销体系功能整合的中后期，营销体系逐步完成了全部的功能整合，这时由公司统一建立完整的多产品营销平台，负责所有产品营销方案的设计，各个产品线也不负责营销性任务，只负责协助营销方案的落地以及产品的日常销售。在功能整合后，如图3所示，整个组织都取得了扁平化转型效果，企业家到市场经理的层级由原先的7个行政级别缩减至如今的4个行政级别，内部沟通效率以肉眼可见的速度得到提升。除此之外，营销部门获得了强大的话语权，整个公司的营销策划功能得到强化，有利于公司利益和各个产品线之间利益的高度统一以及公司整体品牌的建设，保证了各个产品线之间营销资源的充分协同与复用，并且将市场经理从原先日常的事务性工作中解放出来，使该部分人才获得更多的时间洞察市场变化和发现客户需求，从而交付高质量的营销方案与活动策划，赋能整体业务目标的达成。

   但同时也需要注意的是，这个模式将对横跨多行业或客户群体的企业形成一个巨大的管理挑战，因为这种模式不但极大地削弱产品线的自主经营权，不利于各产品线的独立发展，也将极大地削弱销售的话语权，从而激化市场部门与销售部门的矛盾，尤其不利于弱势产品的销售，甚至会出现营销方案脱离产品实际销售现状的情形。

第三阶段：三支柱营销体系，强调业务价值创造

     企业随着销售规模的不断扩大，逐步成长为大型企业后，多数企业势必会通过打造产品组合来重新调整市场策略。在这个阶段，企业在面对多条产品线、多个行业以及多个消费群体时，如何同时实现营销资源的协同和产品线的个性化运作成为了很多大型企业的痛点。

   处于第一阶段和第二阶段时，营销体系组织发展的底层逻辑其实还是常规功能的健全以及功能之间的高效分配。到了营销体系的第三发展阶段，企业已经健全了所有的营销功能，并将功能分配效率提升到了最大化，这往往表明过往传统的组织设计方法已经难以疏解当下企业的管理痛点。因此，在这个阶段，企业需要打破自身的视野和思维方式局限，不再单一地关注功能的健全和效率的提升，而是要全身心地投入“如何确保营销体系价值最大化”这个主题，从成本驱动转向价值创造。

    其实在营销体系发展的第二阶段，我们已经在功能上看到了三支柱运营模式的雏形：市场部的业务经理充当着业务专家的角色，事业部的销售支持充当着共享中心的角色，而销售人员则本身就充当着业务贡献者的角色，直接为客户的交付负责。这其实从侧面验证了戴维·尤里奇在他讲座中透露出的观点“始于营销，用于HR。”正是由于营销体系三支柱运营模式雏形的出现，以及管理学大师的引导，使得“始于营销，用于HR，归于营销”成为了可能性。所以在营销体系发展的第三阶段，我们可以结合完善的市场部功能（销售、策划、支持）与三支柱设计方式来构建营销三支柱体系，分别下设营销中心、支持中心和销售战队，彻底保证营销资源的协同和产品线的个性化运作，如下页图4所示。

       营销中心：基于不同的产品线/行业/客户群体，成立专家小组，并明确其专业化发展的定位，以产品/行业/客户为切分，赋予市场洞察、营销规划、渠道管理和内容创新等核心职能，同时避免基础性职能过多，导致核心关键职能被边缘化。

     支持中心：明确服务支持的定位，以销售支持工作为主，间接促进销量的提升与产品的优化，同时负责营销体系的流程迭代与合规性管理，持续地负责信息系统建设，将常规的支持性服务场景在线化（营销信息、销售数据等），拉通销售场景和营销场景，服务好内部客户，确保整个营销体系的高效运营。

      销售战队：明确复合型发展的定位，以销售型工作为主，同时提倡一岗多能的发展，进一步降低运作成本，提高效率。除此之外，企业可以依据行业特色、工作量与任务难度来决定是否需要将支持中心进行下沉来增设销售支持岗位。

    在营销组织完成了第三阶段升级后，营销组织不但能够分别服务好内外部客户和迅速地与环境相融，支持中心的出现也将完美地衔接销售和营销两大职能，保证了信息的同步，避免了营销与销售之间的信息鸿沟。同时，营销组织内部将逐步取得“去中心化”的效果，这将帮助大型企业持续强化“集体决策，个人负责”的先进经营思想，进一步与竞争对手拉开差距，只有当一个组织绝大部分时间不存在强有力的权力中心时，它们反而会更关注市场客户的需求。

   整体来看，在营销体系三个不同发展阶段的背后，本质是解决营销体系如何最快地适应新外部环境和新企业发展周期的问题。在解决企业快速适应新阶段的问题中，虽然工具方法是变化的，但我们其实依旧能够从变化中挖掘出不变的因素，那便是组织发展与演变趋势。总结来说，主要为以下两点：第一，从分工到协同。在职能型营销体系中，侧重职能的细分，提倡极致的执行效率，但随着后期向矩阵型以及三支柱转型，营销、销售、支持三大板块之间的协同性得到注重和强化。第二，从臃肿到扁平。在职能型营销体系中，随着条线的增加和深度的专业分工，导致组织内部纵向等级森严，横向体态臃肿，但随着后期的转型过程中层级被不断地压缩，最终实现去中心化的效果。

    从目前中国企业管理现状来看，绝大多数大型企业的营销体系仍停留在第二阶段，多数中小型企业的营销体系仍停留在第一阶段，少数标杆企业的营销体系正处于第二阶段向第三阶段转型的探索期。在转型探索期中，他们或许会遇到人才胜任、职责分配、组织结构等局部问题，但如果他们能坚定走下去的话，相信未来他们营销体系的组织效能将会得到新的强化与进阶，进而促进业务的直接增长，迅速与竞争对手拉开差距。

三支柱营销体系变革案例

   C药业是一家从事医药创新和高品质药品研发、生产与销售的创新型医药集团。近些年来，C药业积极地响应国家“三医联动”的指导方针，在内部管理上更是精益求精，提出了“营销三支柱转型”的运营战略，致力于全面打造“以患者为中心”的营销团队，如图5所示。在营销体系持续升级后，C药业的销售能力在中国市场上更是一骑绝尘，目前已经具有约40个年销售过亿元的产品，并初步形成了亿元产品销售群。

   其实C药业早在6年前就已经完成营销体系第二阶段的进化。2017年，在行业政策的推动下，C药业果断发起了强矩阵营销体系的进化，举集团之力全面建设和发展市场部，因此推动了C公司整体品牌的建设以及各个产品线之间营销资源的协同和复用。但享受到组织创新和人才管理红利的C药业并不满足现状，仍然持续地在组织创新和人才管理上投入大量的资源。

   在组织创新上，C药业先后通过流程化组织转型、PMO体系建设和引入SFE数字化管理工具来强化组织的运营机制和提升组织的信息化管理技术。同时，为了加快整个组织的转型，C药业更是陆续成立了5大管理委员会来提升决策效率。在人才管理上，C药业率先成立企业学园，要求其能够立足集团战略，聚焦组织发展和人才培养，持续地推动人才转型和新文化落地，并基于此打造了一系列基于业务转型所需要的人才发展项目：一是水手项目，致力于提升员工的专业销售能力和销售管理能力。二是船长项目，以业务规划为抓手，要求中高层管理人员进行战略学习，帮助其准确理解战略，精准拆解战略和从自己的业务领域出发制定部门战略，保证业务战略的达成与落地；以内外部环境变化为基准，分别解剖中高层管理人员的管理挑战，并基于关键挑战任务设计敏捷领导力培训课程，加速融入PMO管理体系。三是其他项目，通过梳理不同层级标杆员工的人才画像，以标杆为牵引，聚焦各个层级员工能力的持续提升，打造出销售专员特训营、推广专员特训营和产品专员特训营等精品学习项目。

      得益于C药业前期在机制与数字化上的持续建设，以及在人才发展上的大力投入，目前C药业收获了优秀的员工能力、高效的管理机制和团队内部自发的前进动力，也正是这些必要条件促使C药业撬开了营销体系第三阶段进化的大门。 

    在具备了能力、动力和机制等必备条件后，2022年C药业决定全面升级营销体系，一改往常基于职能分工的组织设计思想，大胆地尝试基于三支柱协同分工的新组织设计思想。在新思想的指导下，C药业基于营销体系中不同事务的价值和服务对象进行了分工：第一，将市场部门的定位从过往的被动服务升级为主动响应，新增研发和投资并购立项建议、休眠品种激活、存量产品推广、营销政策优化等新职责，并按区域下设市场准入战队，以最快的速度回应集采政策；第二，将销售部门基于不同的产品群和区域划分为诸多特战队并派遣市场BP入驻，保证在第一时间内获取一线市场的信息；第三，新增营销支持中心，负责营销PMO项目的运营管理及维护、营销体系流程的优化以及原先市场部门和销售部门事务性工作共享平台的建设。

    在新营销体系下，市场团队、支持中心、销售团队三方的主动合作，使得企业获得了更广泛的视野和更多维的信息，当同行业仍在极致地追求新药时，他们却率先打出“孵化新药，复活旧药”的综合型市场策略，极大地提升了业务收入的稳定性，从而保证了公司能够源源不断地向研发体系注入庞大的资金，完成公司“首创新药”战略的转型。■

作者系G20青年企业家联盟青联委员