文｜朱好生

关键词：中国石化   “1236”精益改善管理   改善建议   金陵石化

     中国石油化工集团有限公司（简称中国石化）探索建立一项制度、明确两个层级、理顺三个关系、建立六项机制的“1236”精益改善管理，扎实推进改善经营管理建议工作，促进企业降本增效。

建立一项制度，保障工作规范运行

1. 出台管理办法，细化实施细则

     中国石化出台《改善经营管理建议管理办法》，作为推进改善经营管理建议（以下简称改善建议）工作的基本制度，从适用对象、提出方式、内容范围（包括质量管理、技术工艺管理、设备管理、HSE管理、节能降耗、人力资源管理、营销管理、物资管理、投资管理、生产运营管理、财务管理、基础管理、其他十三个类别）、工作机制（包括责任、立项审核、实施运行、后评估、激励、总结推广六项机制）、管理原则、管理方式等八个方面提出基本要求，明确集团公司有关部门、事业部（专业公司）和子企业职责分工，规范改善建议提出、审核与备案、项目实施和监督、实施成果报告、实施成果审核、奖励等工作流程，完善优秀改善建议项目实施成果奖励标准和奖励方式，界定奖励范围。集团各事业部（专业公司）根据该办法制定各业务板块改善建议工作实施细则，保障改善建议工作规范运行。

2. 明确工作流程，制定评审标准

     中国石化明确改善建议“提出―评审―立项―组织实施―效果评价―成果奖励”的闭环管理工作流程，并制定改善建议项目评审标准。为保障改善建议项目的立项、评审及后评估工作顺利开展，选拔相关专业人员组成多层级、多专业的专家组，对所属单位申报的建议项目逐级进行评审，增强了改善建议评审工作的专业性、科学性；对改善建议实行“征集―初审―评审立项―组织实施―效益评价认定―考核奖励―公示―后评估―推广应用”的闭环工作流程，并在运行过程中，建立沟通协调、逐级评审、专业帮扶指导等配套机制。中国石化所属金陵石化公司根据集团公司《改善经营管理建议管理办法》和《炼化企业改善经营管理建议工作实施细则》，结合自身业务实际出台《金陵石化公司改善经营管理建议管理办法》，并明确改善建议的评分标准（如下页表1所示）。

明确两个层级，确保工作有效开展

1. 集团公司统一协调

     中国石化明确总部有关部门、事业部（专业公司）开展改善建议工作的职责，集团公司负责统一协调，各事业部（专业公司）负责评价推广集团公司级改善项目，指导所属企业具体落实。将实施完成后三个月净效益在100万元以上的改善建议项目定义为集团公司级改善项目，由集团公司规范项目的各种填报表格，明确项目效益测算的相应标准，制定项目实施成果报告、评估、公示、奖励等相关工作细则，组织集团公司财务、人事、审计等部门和事业部（专业公司）有关专家，对各单位申报的已实施完成的优秀改善建议项目进行评审验收，重点围绕项目可行性、先进性、效益性、推广性，逐项进行严格审查，特别是从全成本核算、计算周期、价格、价值量变化和投资费用摊销等方面对项目经济效益进行全方位分析评价，确保改善建议项目经济效益计算科学、合理。

2. 企业规范落实

     集团所属企业是开展改善建议工作的责任主体，均成立由企业主要领导挂帅的改善建议工作领导小组和由企管、工会、财务等相关部门组成的工作组，明确职责分工并落实责任；建立推进改善建议工作的组织体系，规范改善建议项目工作流程，完善项目评审标准。将实施完成后三个月净效益在100万元以下的改善建议定义为企业级改善项目，由各企业根据实际情况制定相应的项目奖励实施细则，对奖励的分类设置、管理层级、标准、资金来源与分配及实施程序等进行规范，调动广大员工参与改善建议工作的积极性和主动性。

3. 信息平台配套运行

     中国石化专门开发了改善建议工作信息系统，主要有建议管理、成果管理、奖励管理、统计分析、成果推广、问题分析与预警等模块，实现从建议提报、专家评审到立项实施、奖励公示等工作的在线运行。为解决改善建议信息系统运行过程的具体问题，中国石化抽调专业人员组成信息系统技术服务保障组，先后深入上中下游20多家企业现场开展技术服务，进一步完善改善建议工作信息系统；同时分两批对60多家企业的150名相关人员进行系统培训，帮助企业了解掌握改善建议信息系统的功能配置和操作、维护要领。

理顺三个关系，保障工作合理运行

1. 处理好同类建议的关系

     为理顺改善建议与合理化建议、科技创新、“五小”等活动的关系，中国石化建立由企业管理部门牵头，工会、团委、工程技术、科研等部门参加的协调机制，妥善解决改善建议工作与相关部门的职责界定等问题。例如，将改善建议工作与“创先争优”“比学赶帮超”“全员成本目标管理”“强三基”等活动有机结合，找准改善方向和改善切入点，通过“追标”制定、落实改进措施，形成可实施的改善建议项目，使改善建议工作与企业各项业务深度融合、整体推进。

2. 处理好改善建议项目与经营管理的关系

     中国石化将改善建议工作重心下沉到基层单位和生产一线，体现在生产经营管理的各个环节，以解决生产经营管理中的实际问题为出发点和最终目标；对通过审核的改善建议项目背景（存在问题）、改善重点与措施、预期效果等内容都进行详细的规范描述；对改善建议项目实施完成取得的效果详细说明，员工可以登录信息平台了解项目详细内容并进行评价。同时，处理好短周期项目和长周期项目的关系，对短周期项目可以建立绿色通道，长周期项目则必须走规定流程，确保改善建议工作合规运行。

3. 处理好工作过程与成果的关系

     为协调处理好改善建议项目专家评审与实际效果的关系，中国石化坚持过程与结果并重的原则，改变过去“报―评―奖”的传统模式，实行“发现问题和改善空间―广泛提出改善建议―团队论证―完善建议项目书―组织实施―跟踪评审―兑现奖励”的全过程管控模式，有效避免了成果倒装、效益计算不实等现象，较好地解决了专家评审与实际效果“两张皮”问题；将改善建议项目的实施效果、先进性、推广价值以及实现的净效益等一并作为评估指标，建立以实施效果为核心的项目综合评价标准体系，根据综合评价得分情况确定奖励等级和奖励标准，有效促进了优秀改善建议项目的产生和落地实施。

建立六项机制，保障工作稳步推进

1. 建立责任机制

     中国石化建立由主要领导负责、主管领导主抓、以抓团队带队伍为目标的改善建议工作领导责任机制，所属各级单位的一把手是本单位改善建议工作的第一责任人；建立企管部门归口管理、专业部门协作配合的责任共担机制，对改善建议项目的申报、实施、结果自评等全过程负责；建立企管与科技、工会、团委等相关部门协调运行机制，确保每一项改善建议都能符合生产经营实际、解决生产经营难题；建立“纵向到底、横向到边”的全员责任机制，实现改善建议工作在集团所属各级单位的全覆盖和深入开展。

2. 建立立项审核机制

     中国石化制定改善建议项目立项评审标准，建立项目立项审核机制，规范项目评审程序。在抓好基础性、生产经营一线短周期改善建议项目征集的基础上，以资源优化配置、工艺改进、产品结构调整、产品质量升级、节能减排等方面的改善建议为重点，先易后难、分层组织，采取“点题”攻关、重点挖掘等方式方法，抓重点项目立项，努力实现改善建议项目效益最大化。

3. 建立项目实施运行机制

     中国石化对已立项的改善建议项目，由建议人和建议项目实施责任人共同负责总结整理实施成果，形成实施成果报告，按管理层级报送审核评估；组织有关人员进一步完善方法、措施，制订详细、具体的实施方案，分别从可行性、效益性、先进性、推广性、完整性五个方面按权重比例进行综合评审，报业务主管领导审核后，落实实施部门和实施责任人。在改善建议项目实施过程中，各单位改善建议工作组对重点项目进行巡回检查、跟踪督导，发现问题及时协调解决，保障项目取得实效。中国石化所属西南油气田不仅成立了改善建议工作组，还成立项目实施工作推进组，深入项目实施单位进行督导帮助，稳步推进项目实施工作。

4. 建立实施效果后评估机制

     中国石化建立由财务、审计和专业管理部门联合评价认定的项目后评估机制，对实施完成的改善建议项目分类分级进行效果评价认定。在计算改善建议项目效益时综合考量材料、燃料、维修、储运、人工等成本因素，以及不同时期原材料价格、产品价格、内部结算价格变化等因素，对项目实施前后效果变化进行同周期对比，保障项目效益评价方法的科学性和数据的准确性。

5. 建立激励机制

     中国石化建立物质奖励和精神奖励相结合的改善建议激励机制，对于能够量化评价直接经济效益的建议项目给予相应物质奖励，并规定将项目实施成果奖励额度的20%用于奖励建议人、80%用于奖励项目实施单位，从而形成“鼓励员工个人积极提建议，鼓励单位积极实施项目”的机制；对于不能量化评价的建议或没有被采纳的建议以精神奖励为主，精神奖励主要体现为荣誉称号、获奖证书等非物质待遇。同时，将优秀改善建议获奖情况和项目实施成果获奖情况，分别在相应的管理层级范围内予以公告、公布，以增强员工参与改善建议的成就感和自豪感，进一步调动员工的参与积极性。

6. 建立优秀项目总结推广机制

     中国石化注重抓好改善建议项目的分类分级总结推广，定期筛选有推广价值的建议项目，从基层单位、企业、集团公司三个层面做好推广实施工作，明确推广责任部门，制订并落实实施方案，跟踪评价推广实施效果；对于能够显著提升经营管理效率、效益的改善建议，组织力量进行提炼完善，形成具有可操作性的管理办法、管理标准和操作规程等，进行固化传承。

     中国石化开展改善建议工作以来，所属各单位共提出改善建议52520项，其中采纳实施40787项，累计实现降本增效80多亿元。■

作者单位 中国石油化工集团有限公司