文｜杜大有

关键词：华大智造   精益改善六步法   基因测序仪   精益改善周

   华大集团旗下深圳华大智造科技股份有限公司（简称华大智造）探索实践诊断生产管理问题―组织能力建设―流程制度标准化―精益改善周―精益专项―精益改善提案奖励的精益改善六步法（如图1所示），促进产品质量提升和降本增效，增强企业核心竞争力。2022年，华大智造实现营业收入42.31亿元、净利润20.23亿元，同比分别增长7.69%、325.24%。

第一步：诊断生产管理问题，寻找精益改善切入点

     华大智造在国内建有深圳、武汉、青岛、昆山、长春五个生产基地，在境外建有拉脱维亚生产基地。其中深圳基地为总部基地，主要负责产品研发及部分产品的试制，其他五个生产基地则分类生产相应产品。华大智造生产的基因测序仪是融合多种高精尖技术于一体的高技术含量产品，生产过程复杂，标准严、精度要求高，涉及机械、工程、电子、自动化、光学、数学、化学、生物学、计算机等多个领域。为此，华大智造从生产计划、组织、协调、控制四个维度全面诊断生产管理存在的问题，寻找精益改善切入点。

     生产计划方面：近三年来，公司主要产品基因测序仪市场需求激增，急单、插单多，销售计划变动频繁，导致生产计划跟不上市场变化，从而影响到生产组织、协调和控制。

     生产组织能力方面：各个生产基地发展程度及生产能力、管理和工艺水平存在较大差异，先进的生产管理经验尚未得到全面推广，精益改善、降本增效空间大。

     生产协调方面：由于公司生产基地分布于不同地区，总部管理与区域管理、区域管理与生产基地管理，跨越多个组织层级和管理部门，生产协调流程烦琐，导致产品交付周期延长。

     生产过程控制方面：受疫情和市场需求量激增影响，物料供应不确定性增加，采购部门为满足生产需求而提前备料。这一方面推高原材料库存成本，另一方面，生产作业现场物料存放也占用大量场地，对生产过程控制提出更高的要求。

第二步：组织能力建设，提升精益改善组织能力

      针对生产管理存在的问题，华大智造从建立精益管理组织、针对新老员工实施两个计划、量化员工绩效考核等方面开展组织能力建设，提升精益改善组织能力。

1. 建立精益管理组织

     华大智造专门成立精益管理委员会，下设精益管理办公室。精益管理委员会负责制定公司精益管理工作规划和精益管理组织及协作机制建设工作，并负责对全公司精益管理项目进行审核、验收和评估。精益管理办公室负责制定精益管理制度、流程、考核办法，制订实施方案并组织实施，牵头组织“精益改善周”活动，总结推广精益改善成果和经验。

2. 针对新老员工实施两个计划

      为帮助校招新员工快速融入企业、掌握工作技能、适应岗位要求，华大智造实施“启航·精匠计划”，为新员工制订涵盖从基础知识学习到岗位技能培训再到职业发展的个人成长计划，同时由老员工以“师带徒”方式对新员工进行一对一帮教。

华大智造实施针对老员工的“优秀班组长能力提升计划”，以“擂台赛”方式竞选班组长，调动老员工参与精益改善的积极性。竞聘成功的员工，经过系统培训、考试合格后走上基层班组长岗位。公司将精益管理作为班组及班组长绩效考核的重要内容，精益专项下沉至班组管理中，由班组长统筹组织实施精益改善工作。

3. 量化员工绩效考核

      华大智造将过去仅依靠目标责任书对员工进行绩效评价调整为从工作目标完成情况、分析能力、个人成长三个维度进行全面的综合评价，将精益管理制度、执行要求融入绩效评价指标中，量化各项指标的评价标准，由定性评估转变为定量考核，从而促进基层班组及员工的精益改善能力建设。

      华大智造通过精益改善组织能力建设，提高了组织及员工精益改善的整体水平，初步解决了各生产基地发展程度不同、生产管理水平参差不齐等问题，实现精益改善对生产管理的赋能，使得生产现场面貌焕然一新。

第三步：流程制度标准化，健全精益管理标准

      在加强组织能力建设基础上，华大智造通过作业流程化、制度标准化、变革日报管理制度、建立管理看板制度等举措，逐步完善精益管理体系文件，健全精益管理标准。

1. 作业流程化

      华大智造系统梳理优化现有各类操作流程，对生产车间作业流程进行固化，明确完成作业流程的步骤、各节点工作要求、输入/输出物以及注意事项等。其中，精益改善流程明确“课题选择―改善工具―团队建设―现状调研―方案制订―方案执行―复盘分析―成果评价”的闭环，为组织开展、员工参与精益改善提供可操作的指引。

2. 制度标准化

      华大智造出台了《精益生产标准作业管理规范》《精益生产线体设计管理规范》《精益生产巡回会议管理规范》《精益生产价值流分析规范》《样板线日常管理规范》等精益管理标准体系文件，将规章制度要求升级固化为管理标准。

3. 变革日报管理制度

      华大智造变革传统的班组日报管理制度，要求班组日报中不仅提报产量、质量相关数据，还要反馈存在问题及精益改善点，以便车间、生产基地乃至公司精准获取产线实时数据，及时干预解决生产疑难问题，同时也有利于提升班组精益管理水平。

4. 建立管理看板制度

      华大智造通过建立车间管理看板制度，明确看板组成要素及内容要求，一方面贯彻落实相关法规和标准体系要求，便于监督检查；另一方面，通过看板实现车间管理可视化，使得每日生产计划完成情况和存在问题一目了然。此外，为提升车间对生产异常情况的预判水平，以及便于事后追溯，华大智造建立了SQDIP检讨机制。

      华大智造以价值流为驱动，通过优化、固化作业流程，健全管理标准，实现流程制度标准化；通过优化管理流程，使得总部、区域、生产基地的权责界定更加清晰，解决了跨多级组织、部门生产协调流程处理周期长等问题；通过变革日报管理制度、建立车间管理看板制度，实现生产现场管理可视化、实时化、精准化。

第四步：“精益改善周”，培养员工精益改善习惯

      华大智造以“精益改善周”形式，引入先进精益管理理念和工具，并通过精益文化墙、宣传海报等形式，对精益管理工具、专业术语进行广泛宣传，确保员工快速掌握精益管理工具，将精益管理工具嵌入日常生产管理过程中，培养员工精益改善习惯，营造精益改善氛围。

1. 试点探索，总结经验

      2021年，华大智造以武汉生产基地为试点，分别以样板线搭建、标准化作业、卓越管理、VSM价值流等为主题，开展“精益改善周”活动。武汉生产基地以“精益改善周”为载体，引入SW标准作业、纸卡系统、看板系统、VSM价值流分析、SQDIP检讨机制等精益管理工具，系统开展各类精益改善活动，总结实践经验。

2. 全面推广，全员改善

      武汉生产基地“精益改善周”试点效果显著，生产车间面貌焕然一新。2022年，华大智造在总结武汉生产基地试点经验的基础上，在公司所属各生产基地全面开展“精益改善周”活动，陆续导入3P生产准备过程管理流程、PSP问题解决流程、SMED快速换型、TPM全员生产维护等精益管理工具，并通过系统的教育培训，让全体员工了解掌握精益管理基本理论知识与工具、方法；同时，开展“优秀班组长精益改善训练营”活动，提升班组长精益改善组织能力，从而带动全员参与精益改善。

      2021年，华大智造共开展7次“精益改善周”活动，培训骨干员工576人；开展10次精益专项培训，培训骨干员工148人。2022年，华大智造共开展12次“精益改善周”活动，培训骨干员工1556人；开展15次精益专项培训，培训骨干员工323人。通过开展“精益改善周”活动，各生产车间建立了标准作业书，导入事前管理纸卡系统，并进行产线Cell单元优化，生产效率大幅提升。如武汉生产基地仪器车间将装配线由孤岛式布局改造为按仪器类别分为基因测序仪器和实验室自动化仪器两条U型装配线，大幅提升了仪器产品装配效率；试剂组装车间将组装线由直线型调整为U型，使得员工的作业负荷更加均衡；在组装作业区专门辟出物料中间品存放区域，合理利用场地，节约生产空间。

第五步：精益专项，攻坚解决老大难问题

      华大智造各生产基地以精益专项为牵引，成立精益改善专班，专项推进，攻坚解决老大难问题。

1. 有针对性地实施精益专项

      2021―2022年，华大智造武汉生产基地围绕生产计划制订、仓库备料、物料质量检验、仪器生产、试剂生产、FQC检验、打包出货等工序和环节，以优化生产布局、建立完善标准等课题为抓手，有针对性地实施10个精益专项；深圳生产基地重点围绕试剂和芯片生产实施3个精益专项；青岛生产基地围绕中间品管控、原材料抽样规则制定、芯片清洗工位效率提升等课题实施6个精益专项。

2. 协同供应商开展精益改善

      为了从源头保障产品质量、提升物料到货准时率，华大智造积极与重点供应商协同开展精益改善活动，帮助供应商梳理优化生产管理、质量控制、物流配送等流程。2022年，华大智造联合4家供应商分别开展精益改善专项行动，有效提升了物料供应质量和到货准时率，使得供需双方都从精益改善中直接受益。

      华大智造通过开展精益改善专项行动，解决了订单不稳定导致的生产计划变动大、物料供应不稳定导致的原材料库存高等老大难问题。通过实施精益专项，武汉生产基地光学组件检验效率提升30%，备料效率提升40%，装配效率提升30%，FQC功能检验效率提升30%，打包出货效率提升30%；深圳生产基地试剂产能建设目标100%达成，SMED换型工时降低40%，排产工时降低40%，芯片生产效率增长18%，芯片产能提升22%，原材料检验效率提升40%；青岛生产基地中间品质量检验效率提升50%，原材料抽样检验工时减少60%，芯片清洗工位生产效率提升80%，生产能耗降低10%，供应商物料良品率提升20%。

第六步：精益改善提案奖励，激发全员参与热情

      为了鼓励员工参与精益改善，华大智造建立精益改善提案奖励和精益改善提案分享机制，从物质和精神两个层面激发员工参与精益改善的积极性和主动性。

1. 建立精益改善奖励制度

      华大智造建立精益改善奖励制度，对运用精益管理工具优化作业方式、提升产品质量、缩短产品交付周期、改进产品工艺及工作流程等提案，分类予以相应奖励。精益改善奖励分为提案改善有效建议奖励、落地奖励、实施效益奖励三个等级，并建立精益改善效益和价值核算模型，对精益改善成果进行量化评价。对有效建议提案按照提案数量进行奖励，激发员工提案的积极性和主动性；对能够落地实施的提案，按照落地数量进行奖励；对实施后产生经济效益的提案，按经济效益价值的一定比例进行奖励。公司、生产基地、车间定期举行精益改善表彰会，树立精益改善典型，增强参与精益改善员工的责任感、荣誉感和获得感，从而带动更多的员工参与精益改善。

2. 建立精益改善提案分享机制

      华大智造建立精益提案改善案例分享机制，通过精益改善表彰会分享优秀精益改善提案；通过改善前后对比、改善点要素分析、提案实施效果评价等，总结提炼形成可复制推广的精益改善模式和先进经验，在全公司进行推广。

      华大智造通过建立精益改善奖励制度和精益改善提案分享机制，有效激发了员工参与精益改善的热情。2021年公司员工共提出精益改善建议1371条，其中有效建议712条、落地实施381条；2022年公司员工共提出精益改善建议1919条，其中有效建议1133条，落地实施513条，同比增长35%。■

主要参考文献

[1] 刘化龙.保利集团八维度精益管理的理念与实践[J].国资报告,2022(12).

[2] 张琳.企业成本精益化管理存在的问题及优化策略探讨[J].企业改革与管理,2022(23).

作者单位 深圳华大智造科技股份有限公司