每道关卡都有责任人，流程如此“严谨”，结果为何却如此糟糕？

文｜孔祥民

关键词：流程管理   流程设计   走流程   审批   流程节点

       你是否注意到，组织中有些管理者常这样呵斥下属：“流程慢死啦！不就是签字吗?一秒钟的事，多简单！”最后三个字语气很重，表达出他们的不满情绪。当这种不满之音多了，下属就想：既然上级对流程管理是这种看法，那以后就不在签字前做那些不仅劳心费神他们还看不见的事，直接签算了。于是，此后再遇到走流程的事情，尤其是日常事务流程，签字速度变得快多了。可如此一来，组织中不可测的隐形问题也随之变多了。

流程管理形式化现象 

       职场流程管理形式化的现象不少，比如几下几种。

       现象一：工程验收时，相关部门本应研讨工程品质、损耗（成本）和进度（效率）问题，现在变成只要参与部门不是主责，一签了事。

       现象二：物资采购申请时，工作人员本应先去了解仓库物资库存情况，或查看有没有合适的替代品，现在这一环节省了，一签了事。

       现象三：员工离职时，HR本应面对面和离职员工进行交流，分析离职原因，现在往往省略交流环节，一签了事。

       这种一签了事的行为，只要不发生明显问题就不会有人探究，但有时候就没那么幸运了。比如，某公司的一项业务从项目方案建立到落地有N道关：A→B→C→…→N，每道关卡都有责任人，看似保障有力，但没想到的是，该项目最后却酿成重大责任事故，差点导致公司关门整改。流程如此“严谨”，结果为何却如此糟糕？后来了解到，按常规工作量，本应三天走完的流程，竟然不到半天就走完了，各个流程节点的把关者几乎“秒签”，所以看起来效率很快。原来，这个公司内部早已经默默达成了这种形式化的“共识”。公司内部可能认为，基于公司成长性来讲，组织计划、统计、流程、文档等基础管理工作与产品制造、市场开发、工程建设、资金项目、接待、对外宣传相比并不重要，因为缺乏亮眼的即时价值。可关键问题是，公司成员在这种“共识”下一旦造成事故，隐形问题变有形问题，问题不仅暴露，甚至还触目惊心。至此，管理者醒了，但可能仍不忘宣泄愤怒情绪：“不动脑子，流程是怎么设计的？怎么把关的？都是闭着眼签字吗？胡闹！经手有责，一查到底，涉及谁，处理谁！”于是，公司监督部门聚焦流程开始严查，当调查者和被调查者激辩起流程条款来，咬文嚼字、面红耳赤。就这样，不放过任何一个流程节点，不错过任何一张记录表单，根据“经手有责”原则，拟罚单并通报全公司。最后管理者松了一口气：终于处理好了。请问，将事故通报作为流程管理的收尾动作，真的能从本源上起到优化、改进组织管理的作用吗？业务流程如此“高效”的背后，是务实的管理，还是组织管理形式化、履职不力和管理失控问题？

流程管理认知误区

       认知决定行为，行为决定后果，所以管理者若有错误的流程管理认知，必然会导致流程管理的失败。

1.重追责而轻保障

       由于组织流程管理不易量化、难以衡量，很少有人关注流程管理效能问题，除非出了上述问题。当开始追究责任时，大家才意识到流程管理细节的价值和力量。因此在管理者眼中，某种程度上，组织流程的设计不是为保障业务稳健发展，而是确保组织内出现问题后进行责任追究时有据可查。

2.重结果而轻过程

       组织中若没有优质管理流程，成员处理业务时大概率会混乱无序。现实中，很多管理者常伸手说：“结果呢？请给我结果！”有结果导向思维没问题，但当流程执行者需要一些必要资源支持时，他们却表现得很消极，不予支持。管理者这种只想看到流程管理之树开花、结果，却忽略锄草、浇水、施肥、除虫等细节管理手段的态度，如何保证组织的“田间地头”繁花似锦、硕果累累？

3.重硬件而轻软件

       经常会有一些企业向优秀同行学习，但常常劳而无功，究其原因是因为他们只注重学习对方的硬件、外形（物资层面），却忽略支撑对方良性运转的软件、内涵（精神层面）。比如一家商超对标学习当地另一家著名商超，该商超建成后，外形很像标杆企业，甚至连贴在墙上的标识也并无二致，还向外界炫耀学习成果。结果当大家进入该商超体验时，便体会到服务软实力和标杆企业之间存在的巨大鸿沟。

4.事故源于偶然而非必然

       心理学提到无论个体还是集体都会存在一定的自我心理防御机制。当事故发生后，不论管理者“吆喝劲”有多大，在对外表达或内心自我对话时，总会自我劝慰：这事谁能挡得住？不自觉地将事故归因于各种外部客观条件，认为是偶然事件，不愿从内因入手探究引发事故的必然因素。这种心理是导致管理者不愿意从本质检视事故问题的原因之一。

组织流程管理硬伤

1.流程设计不到位

       如果管理流程的设计缺乏科学性和合理性，流程节点、标准和要求不完善，无法实现预期目标便不足为奇。流程链是组织看不见的“软设备”，这和制造业中看得见的生产硬装备本质上是一样的道理，一旦流程设计存在缺陷，便难以生产出高质量产品。

2.流程考核不到位

       不论流程设计的如何，有效落地才是关键。若组织缺乏持续性的监督，流程制度也只会被锁进抽屉，贴在墙上，沦为摆设。另外，监督考评如果不与绩效考核进行强有力的挂钩，流程上的问题就无人从组织管理视角去分析、研究和解决，长此以往，绩效管理沦为形式，流程执行力也会大打折扣。

3.流程链节点执行者能力不足

       流程节点任务靠人来执行，所以流程节点上执行者的能力、态度等基本素质应是合格的，且与节点任务保持高度匹配性，这样才能确保管理流程实现良性运转，否则，节点有任务，执行没能力，势必造成流程执行质量下滑，甚至酿成事故。

4.若非主责便不主动

       当执行者在一些不是自身主责的流程业务单上签字时，通常不会那么认真，一旦出现问题，就容易推脱给主要责任人。比如，文件编制征求各部门意见和建议时，很多人看都不看就签字。其实原因很简单：这件事与自己的主责工作关联不大，如果最后出了问题也是上级领导问责主责部门或岗位。

5.职责分配忽略专业因素

       组织分配流程节点任务时，会把一些专业性很强的业务分配给非专业人员，导致流程活动流于形式。比如，设备报废鉴定流程节点若分配给那些不懂设备技术性能的人，他可能会“盲签”导致流程管理作用失效。

6.忽略无形劳动

       “不就是签字吗？工作又不都是你们做的！”管理者这种忽略流程节点执行者无形劳动的思维方式，导致下属通常以形式化的签字当作无声的回应和不满。这类管理者缺乏一个基本的认知，即信息收集、分析、研判、处理是流程节点任务的签字之基，这些工作做得越扎实，流程落实质量就越高。

7.指挥体系混乱

       组织指挥体系和实际运营脱节。比如某企业工程事故分析会上的对话，主责部门负责人老王委屈地说：“我根本不知这事，怎么责任归我头上了？”上级李经理责问：“不知道？白纸黑字，流程单上不都是你签的字吗？”老王表情很难看，心想：大家心知肚明，那项工程名义上归我管，实际承担者是老孙，他可从未向自己汇报过工作，对于工程流程单，他也只是按惯例跟我说已向上级领导请示过了，要我见单签字即可。

8.管理者授意

       组织运营的好坏与否一般由最高管理者承担责任，在这样的管理理念指引下，组织中的最高管理者若授意某个岗位在某个节点直接进行形式化签字，通常没人会拒绝，当真出现问题时，他们会说：“这是领导让签字通过的。”以防备忘，他们甚至还会拿出一些证据来证明。

杜绝流程形式化管理

       流程管理属于组织基础管理范畴，是组织健康运营之基，也是管理文化的一部分。

1.理清组织管理关系

       在流程管理职责分配上，组织领导、职能部门和执行部门之间应分别承担什么职责？他们之间的关系是怎样的？

       组织领导：应高度重视流程管理，负责营造标准化的流程管理氛围（文化）及提供所需资源，还要审批流程管理方案，减小职能部门的推行阻力。

       职能部门：应发挥职能管理专业能力，负责拟定流程管理方案及其落地监督检查，做好统筹和辅导，目的是确保组织流程管理“一盘棋”，提供清晰标准的操作方法。

       执行部门：应按职能部门设计的流程管理方案落实自身主要责任的管理流程，反馈存在的问题，不推、脱、拉、等、靠、盼，不摆困难、讲条件。

2.规划先行、系统考虑是关键

       大家平时会看到市政工程在道路旁挖水路、电路、气路等，这些有序的施工是规划先行、系统考虑的结果，如果无人站在战略层面统筹规划协调的话，会导致工作人员互不沟通，各干各活，故障频出。企业也是如此，需要完善的系统规划流程。

3.弘扬务实的流程管理文化

       营造流程管理文化是管理者的基本任务。组织管理水平决定业务质量，而组织文化又引领企业的管理，组织文化一旦陷入形式化、口号化的华而不实状态，流程管理势必会变为可有可无的存在。因为流程签字是极其务实的决策行为，需要对大量信息进行处理，签字者在任何一个节点上麻痹大意就有可能引起误判，给组织带来损失。管理者若看不清流程管理真相，所营造的文化氛围便不利于流程管理生存和落地。

4.精准合理设计业务流程链

       流程设计一定要科学、合理，确保每个流程节点签字都能发挥增值作用。组织应避免让业务无关人员处理，若非如此会导致运营成本上升，降低流程效率。比如生产设备损坏鉴定只需设备技术人员处理即可，若交给外行人来签字确认就没意义。所以，设计业务流程应注意以下几点。

       一是科学分析岗位任务量。

       把关者在流程节点签字前会有一定的工作量，所以应给他们签字前预留时间，让其能充分思考、评估和判断。把关者在评估节点岗位的工作量时，不要只盯着“腿动”这一能看得见的部分，更要根据节点（如经过技术综合测评做出的决策）特性评估，特别是那些需研究、开发、思考、判断的具有技术含量的脑力工作。

       二是合理安排流程节点。

       组织流程就像一条通有公交车的路，每个站台就是流程节点。如何合理规划流程路径，通过哪些岗位节点才最高效便捷就显得尤为关键。因此，与流程无关的岗位就不要在流程中显示，否则，流程链上走走停停，无关节点及无效签字人员很多的话，不仅浪费人力物力，还降低流程效率。

       三是明确节点任务完成标准。

       流程链上的每个节点都要有该节点的任务及标准要求，签字人员唯有确认节点任务已按标准完成才可签字放行。除此之外，签字者还要清楚上一个节点任务标准，若不达标，可以拒绝接收并向监督者发出预警。如A→B→C→…流程中，A岗位签字负什么责任，B岗位签字负什么责任……，必须描述清楚，避免重复审核，降低效率。

       四是明确签字背后的责任。

流程上，规定“任务完成，签字证明”，责任上，规定“出现问题，经手有责”，但没明确签字者究竟应负什么责任。比如方案编制签字、初审签字、复核签字、终审签字、批准签字，要清楚每个环节究竟重点看什么，由哪一方面负责。

5.能力与流程节点任务匹配

       把关者的能力是基础，态度是保障，两者缺一不可，不然可能就会给后续签字环节留下纰漏。唯有将有能力且愿意做事者安排到流程节点位置才能事半功倍。组织也可培训和教育培养相关人员。

6.杜绝“傀儡式”签字

       组织中常有这种现象：凡是在领导安排或会议通过应放行的事项上，签字环节就成了一种形式，把关者基本不用去了解前因后果直接放行即可。面对领导下达的例外放行事务，一旦有人认真按流程办事，就会被大家认为是“死脑筋”“钻牛角尖”。

7.严格按流程办事

       人人敬畏制度，由制度管控，是制度化管理的特点，制度化管理是企业成长必须经历的一个阶段。严格按制度办事应是组织管理的基本原则，一些组织即便制订了流程，但今天这样走，明天那样走，随意性极大，或朝令夕改，缺乏严肃性，如此组织可能会有比较高的利润，但绝对配不上规范二字。

8.签字落笔前应分析判断

       流程“秒签”很简单，但落笔之前的分析判断却不容易。有这样一则故事：20世纪初，美国福特公司生产车间电机坏了，维修人员一直找不出问题，公司便请了电机专家斯坦门茨。他忙碌了很久，最后在电机的一个位置画了一条线，说把此位置的线圈去掉十六圈就可以了，修理人员照做后，电机果然恢复运转。事后，公司经理问他要多少报酬，斯坦门茨回答：“也不用很多，一万美元吧”。大家都惊呆了，接着斯坦门茨在纸条上写下一句话：画一条线价值1美元，知道画在哪里价值9999美元。所以，划线很简单，但分析过程很复杂。

摒弃流程管理思维误区

1.“签字快”等于“效率高”

       流程把关者一旦有了“签字快”等于“效率高”的底层思维，麻烦将会接踵而至。各个管理层的把关者签字时会互相效仿，大家都顺手一签，冒险地认为有之前的把关者把关，99%没问题，即便有问题也是1%的小概率事件。签字是组织阶段性业务的终判，是管理行为的证明和标志，可用于调查追溯，不负责地乱签字不可取。

2.流程仅能单项传递

       流程活动包含事件的始末和变化过程，如发现问题、返回修改或否定方案等，发现和解决问题的流程才有价值。正如道路上的交通信号灯和指示牌，有红灯、绿灯、黄灯，有前行、拐弯、掉头，如果一路畅通无阻，就失去了流程存在的价值和意义。■

作者单位 春江集团有限公司