刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们 | 加入理事会 | 加入收藏
 
首页 |本刊特稿 |管理论坛 |管理批判 |案例·实务 |封面文章 |管理创新 |方法 |企业信息化 |理论·前沿 |管理点滴
微言管理 |精彩推荐 |栏目展示 |关于我们 |投稿须知 |在线调查 |主编信箱 |在线交流 |企管书架|企业家|读书汇
     
   
     
请输入要搜索的文章标题
 
 
  《企业管理》杂志简介:
《企业管理》杂志是由国务院国有资产监督管理委员会主管,中国企业联合会主办的中文核心期刊(月刊)。
· 1980年创刊 领先地位
· 庞大的精英受众群体
· 全球视角 本土方案
· 最高发行量48万份 渗透中国企业界
 
   订阅方式    
 
 
 

1. 在选题方面,当前国内企业管理领域的热点、难
点、疑点问题。了解企业当前的实际问题,是提高
稿件采用率的一个关键因素。
2. 在文章风格方面,在叙述方式上力求简明通俗,
注重可读性和观点的新颖。您不妨施展一下您的生
花妙笔,把您的理论、观点和故事叙述得更明白有
趣一些。
3.本刊多年来形成并保持了以案例说话的风格,我
们欢迎作者提供更多新鲜的、原创的案例文章。
4.本刊审稿周期为两个月,对于没有选用的稿件尚
无法一一退稿,敬请谅解。
5.本刊对于作者投稿从不收取“版面费”、“审稿
费”等名目的任何费用。

 
  <<详情查询>>  
 
  投稿邮箱 :E_mail:qyglzz@263.net.cn
 
 
  副社长:王仕斌:
点击这里给我发消息 电话:68453201
采编中心主任:王黎: 特稿、批判
点击这里给我发消息 电话:68701529
采编中心常务副主任:郑亮:特稿、方法
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:程丹丹 :信息化·智能化、理论·前沿
点击这里给我发消息 电话:68414646
栏目主编:苗榕:案例·实务
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:于静:调研与分析、管理创新
点击这里给我发消息 电话:68414646
编辑:张思嘉:论坛、封面文章
点击这里给我发消息 电话:68414646
 
 
     
  更多>>>  
  ·寻找“拖延症”的病根(2022-7)
·2022第一期补白
·数字孪生在制造业的七种应用(2021-12...
·从错误中发现成功的契机(2021-11)
·为什么你总觉得累?(2021-9)
·9个习惯,助你事半功倍(2021-9)
·“拖延”是止步于昨日的艺术(2021-9)...
 
 
     
  更多>>>  
 
 
         
    封面文章    
  管理科技双轮驱动 谱写能源企业新华章(2023-6)  
企业管理杂志 发布时间:23-11-14        
   

 

文|中海石油气电集团有限责任公司党委书记、董事长  石成刚

 

关键词:气电集团   组织效能   精益管理   科技管理   人本管理   LNG业务

 

     中海石油气电集团有限责任公司(简称气电集团)是中国海洋石油集团有限公司(简称中国海油)的二级公司,负责统一经营和管理中国海油天然气及发电业务,是我国最早开展LNG(液化天然气)业务的企业。公司自2002年成立以来,坚决贯彻党中央决策部署,在中国海油党组坚强领导下,笃定愿景管理、强化体系管理、创新科技管理、推行人本管理。把奉献清洁能源、共创美好生活作为公司使命,始终坚持服务国家战略,融入区域战略。历经二十载的不懈奋斗,气电集团成为国内最大、世界第二大LNG(液化天然气)进口商、国内第二大天然气供应商、国内第五大燃气发电商,为国家安全和高质量发展提供清洁能源保障。2022年,公司LNG进口量超2600万吨,销售量超480亿方,发电量218亿度,核心财务指标良好,获得穆迪A3评级。

 

笃定愿景管理,践行能源报国使命

     党的二十大报告指出加快推动能源结构调整优化”“加强能源产供储销体系建设,确保能源安全。气电集团作为新型能源领域的运营企业,以中国海油“1534”发展思路和三大工程+一个行动为指引,坚定理想信念不动摇,笃定前行,引领LNG行业高质量发展,践行能源报国使命。

1. 引领行业从无到有

     1995年,中国海油牵头组织了进口LNG项目的技术研究,以前瞻性眼光率先在国内发展LNG业务。十年磨一剑,风雨铸辉煌,2006年,国内第一座接收站——中国海油广东大鹏LNG建成投产,拉开了我国进口LNG的序幕,在我国LNG发展的历史长河中具有里程碑意义,起到了积极的示范作用。

2. 引领行业自立自强

     自立自强方能行稳致远。气电集团在大鹏LNG良好基础上接续奋斗,朝着独立自主的方向迈进。2008年,福建LNG正式投产,探索出国内第一套LNG项目管理模型,创建了资源市场四建立、工程建设五控制、生产准备六到位的项目管理模式。2012年,浙江LNG提前3个月建成投产,为长三角一体化发展贡献力量。紧接着,珠海LNG2013年建成投产,是华南地区规模最大的天然气储运基地。在LNG运输船方面,公司积极践行国船国造、国气国运策略,主动带头在国内船厂下单大型LNG运输船22艘,提升了我国企业自主建造、管理、检验能力,攻克了LNG运输船自主建造这道难关,成功摘取这颗皇冠上的明珠2013年,气电集团从全球上百家业内公司中脱颖而出,历史性地摘取全球LNG最具影响力奖项——世界LNG行业杰出贡献奖,成为迄今为止首家获得该奖项的中国公司。

3. 引领行业繁荣发展

     LNG行业发展并非一帆风顺,国际局势变化、疫情冲击都会给行业带来较大影响。气电集团坚定信心、迎难而上,坚持战略引领不动摇,逆周期布局,凝心聚力做大做强产业链。积极优化资源布局,2015年,中国海外首个世界级LNG生产基地——气电澳大利亚柯蒂斯项目建成投产。2021年,准确研判行业趋势,在行业低谷主动锁定每年750万吨低价资源,提升了资源池竞争力。积极扩大基础设施投资力度,江苏盐城、浙江宁波、广东珠海三个千万吨级绿能港项目开工建设。积极开展商业模式创新,2017年,开通自有网上商城LNG线上交易。2020年,为国家首次引进碳中和”LNG资源。20233月,与道达尔在上海油气交易中心达成我国首单以人民币计价、结算的进口LNG交易。积极攻关核心技术,2017年,气电集团荣获世界LNG行业技术创新奖,成为首家获得该奖项的中国公司。2021年,气电集团自主研发设计的全球最大容积27万方LNG储罐在江苏开工建造,打破国外技术垄断,标志着我国超大型LNG储罐设计建造技术达到世界一流水平。积极开展质量效益年活动和基层基础管理提升专项行动,2022年成本费用利润率比2015年提高近90%,全员劳动生产率提高351%,夯实了精细化管理。

 

强化体系管理,有效提升组织效能

     科学的体系化管理是企业高质量发展的重要基础,气电集团沿着公司愿景和战略引导之路,通过分析、预测、规划、改进等方式,充分利用人、财、物等资源,不断强化体系管理,实现守正创新、产业协同、精益管理,提质增效等目的。2021,气电集团入选国资委 有重点企业管理标杆创建行动标杆企业。

1. 坚持战略引领,推动公司高质量发展 

     气电集团深入贯彻落实国家能源战略和公司发展战略,始终坚持战略引领,根据环境变化不断优化调整战略,核心竞争力不断增强。通过系统开展战略和规划研究,全面分析内外部环境,形成了以一个目标、五个战略、双轮驱动、八大业务为核心内容的十四五发展规划,引领公司中长期高质量发展。公司将战略规划目标层层分解,纳入所属单位领导班子三年任期考核。编制8个区域规划实施方案和各单位、各部门的年度重点工作任务计划,根据任务计划提取形成年度考核指标,再通过流程逐项承接、落地执行,从而打造从战略到流程执行的闭环体系。 

2. 优化体制机制,为公司发展注入新动力 

     气电集团将天然气销售体制改革与国企改革三年行动深入融合,积极打造变革型组织,构建总部管总、区域主战、业务部门主建新格局,迈出主体更明确、流程更简洁、考核更精准新步伐。

     成立资源与市场部,强化总部对资源市场的管控。将原有区域内60多家销售及终端业务单位进行整合,成立8家区域销售分公司,统筹区域管理和市场销售,将垂直管理方式调整为区域管理方式,强化区域产业链协调,着力解决多头管理问题,实现一个市场主体、一个协调声音

     对总部层面进行了优化整合和职能重塑,职能部门由15个减少至13个,进一步提升管理效能;聚焦总部业务规划和发展职能,整合成立电力、车辆、船舶、城燃、国际5个业务部,重点加强产业研究、规划布局和业务推广,为总部决策提供强有力战略支撑。

     开展全体直管干部岗位公开竞聘,进一步激发领导干部在新时代干事创业的精气神。通过对标一流企业和内部诊断,构建科学的管理体系,对国际LNG资源采购团队实行严格的选聘标准、差异化的培养和考核,配套精准激励,打造一支国际一流、准确研判、快速决策、精干高效的资源采购队伍,助力公司天然气产业取得新突破。 

3. 坚持精益理念,促进公司管理本质提升

     管理工作如逆水行舟,不进则退,精益化管理是持续提升管理能力的重要法宝。 

1)树立精益理念,扎实开展制度流程优化。公司统筹部署下,对标世界一流企业管理实践,引入全员参与、持续优化创新、业务越做越好的精益理念,聚焦为公司直接创造价值的核心业务问题,坚持战略导向、问题导向、全面覆盖、务求实效原则,优化形成横向协同、纵向贯通,集成公司业务运行规则和管理要求的796项流程,构建权责明确、管控到位、协调一致、精简高效的流程架构体系,打通战略落地实施的最后一公里

2)打造安全体系,扎实做好安全管理。安全是企业发展和员工家庭幸福的保障。气电集团持续贯彻习近平总书记关于安全生产的重要指示批示,坚守发展不能以牺牲人的生命为代价这条红线,打造具有气电特色的安全管理模式。近年来,公司安全生产形势持续平稳,未发生员工重伤及以上责任事故,OSHA可记录事件率0.028,在全国大型油气储存基地安全风险深度评估中平均得分938.8分,均处于较好水平,5家所属单位实现安全生产标准化一级达标。

3)聚焦一线班组,扎实做好抓基层、打基础、苦练基本功三基管理。近年来,气电集团将工作的着力点下移到班组、场站,通过自查、访谈、问卷调查等方式,梳理班组问题及建议;采取内外部对标学习,挖掘优秀经验做法,探索形成“4331”三基专项提升工作体系,持续提升班组工作效能。

编制形成21册班组标准化工作手册,实现一看就懂”“一学就会”“一做就对的目标,解决基础工作干什么、干到什么程度的问题,解决基础工作怎么干,干到什么标准的问题,解决班组怎么建,建到什么程度的问题,解决班组练什么,练到什么标准的问题。

完善班组技能比武机制、培训交流机制、评优评先机制。搭建一线班组业务交流连心桥,组织优秀班组长、7S标准化现场等经验交流分享。通过定向化帮扶指导、常态化监督检查、班组长胜任能力评估三大工具,切实提升班组标准化工作执行力。切实提升基层班组的管理效能和工作活力,打造一支富有活力、素质过硬的基层班组队伍,为生产经营的平稳发展,关键时期资源的安全稳定供应提供了支持和保障。 

4)打造监管体系,扎实做好供应链管理。气电集团始终坚持目标导向,向世界一流的供应链管理模式看齐,形成了组织体系、运转体系、评价体系和保障体系“41”的供应链管理体系,持续提升采办效率;将监管职能与操作职能各自分工的管办分离体系监督部门、职能部门深度协同体系有机结合,并行开展工作,有效解决权责不对等、管理界面不清晰的问题。以对接平台型电商企业和数字化采购平台为基础,将采购业务、管办职能、以品类一体化、标准一体化、操作一体化、监督协同化管理模式构建的高效运转体系为实施路径,供应链体系运转效率明显提升。将供应商动态评价、合同履约评价、合规评价、物资管理评价等机制组合形成供应链评价体系,多角度深挖问题根源,不断改进提升。以采购合同过程精细化管控和监督检查常态化机制协同管控为路径,形成全面的廉洁保障体系,有效预防遏制腐败,实现国家审计署采办审计问题为零、国资委采办招投标领域违法违规问题风险自查为零,应招未招问题排查为零、连续两年有效投诉率为零的治理效果。 

5)坚持产业链协同,持续提升公司核心竞争力。经过多年深耕细作,气电集团已形成覆盖上、中、下游较为完整的、齐全厚实的产业链。为进一步提高抗风险能力,企业持续优化产业链各环节、各要素的协同联动,在实践中形成总部与区域、区域与区域、销量与价格、国际与国内、气态与液态、短期与长期、销售与产业链布局、影响力与经济性八大协同管理经验,具有市场反应快速、资源运作灵活等特点。在当前国际LNG价格持续高位震荡、进口LNG成本大幅上涨的不利形势下,公司充分发挥协同优势,仍然能够取得较好的经济效益。

 

创新科技管理,锚定世界一流目标

     党的二十大报告指出科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力。在中国海油党组的带领下,气电集团结合实际,把科技创新和数字化转型作为公司发展的驱动力量,具备了一定的迭代能力。

1. 推动产业链关键环节解卡

     以掌握LNG技术内核为目标,通过攻关,掌握了27万方全系列全容储罐自主技术,大、中、小、微全系列天然气液化技术和浮式液化技术等一系列核心技术,创建了“CGTANK”等多项自主技术品牌,填补了国内LNG领域多项技术空白。 

2. 推动公司产业链价值提升和转型

     公司积极响应国家双碳目标,围绕产业链大力推动天然气+”技术攻关,自主研发的国内首套250标方/小时橇装天然气制氢装置于2022年投用,在橇块化设计和一键开停车等方面处于国际领先水平。大力推动27万方储罐自主核心技术转化应用,采用该项技术建设的22万方以上储罐国内市场占有率61%,节约建造成本约1亿元,知识产权收益累计超9亿元,预计未来35年内带动产值200亿元。大力推动国内接收站设备国产化技术攻关,总体国产化率超过90%。以核心技术为龙头组建中国海油LNG工程总承包队伍,带动总包队伍总产值累计近300亿元。

3. 推动一流科技人才队伍建设

     搭建独具特色的科研人员培育机制。通过揭榜挂帅公开选聘项目负责人,唯能者上。公司不足200人的科研团队已累计申报技术专利近650项,登记软件著作权70余项,获得省部级及以上科技类奖项60余项,助力气电公司成为国内首家、全球第五家自主大型天然气液化技术拥有者;国内首家、全球第三家具有自主知识产权的超大型LNG储罐技术的拥有者。

4. 推动经营管理模式不断创新

     在经营管理系统覆盖全部职能部门基础上,大力拓展外部合作,实现关键经营数据日跟踪,日数据更新量已超过1亿条,每天可提供6000余份市场销售分析报表。与交通运输部共同打造国家级绿色交通研究中心,利用交通大数据为市场布局、站点开发提供支撑,属国内首创,目前已助力20余个大型站点开发。公司2017年首次开展电商交易,到2022年,在自有电商平台全面实现LNG线上交易,实现业务流程在线、销售数据在线、风险管控在线,年度在线交易额超1300亿元。

 

推行人本管理,实现员企共同成长

     关爱员工、推行人本管理是企业发展的基石。在中国海油党组的带领下,气电集团在鼓励员工攻坚克难的同时,关爱员工、培养员工、让员工分享企业发展成果,使员工与企业共同成长。

1. 创造健康安全工作环境

     公司建立较为完善的安全保障体系,覆盖安全生产、身体健康和心理健康方面。为员工配备舒适安全的劳保用品;为员工增加商业保险,提高体检费用标准;提高餐食质量,解决一线员工就餐难题;建立心理健康咨询热线等,持续为员工开展有温度、有力度、有精度的服务,解决后顾之忧。

2. 搭建干事创业平台

     公司以改革为依托,将员工序列由3个拓展为4个,配套专项奖励等激励措施,在发展规划、发展通道、发展环境方面创造条件,全力以赴帮助员工实现梦想。建立了共建共享、覆盖全员的培训体系,帮助员工不断提升自身能力。建立生产经营、管理信息化系统,优化工作流程、减轻员工负担,让员工在工作中时刻能感受到素质在提升、能力在增强、工作有效率、干事有成就。

3. 营造舒心工作氛围

     公司建立员工思想动态跟踪预警机制,把思想问题解决在萌芽状态;帮助员工申请廉租房,为员工租赁单身公寓;帮助员工解决子女就学、家属就业等急难愁盼问题,开展了健步走等团队活动,让员工快乐工作、舒心生活。通过点点滴滴,让员工真切体会到公司的温暖,提升员工幸福感、获得感、安全感、归属感,为推动公司高质量发展凝聚动力。

   顶(139)  踩(139)   查看次数:(1647)   
 
    更多>>>
  本刊特稿
·AI助推药物研发降本增效(2024-7)
·高科技接地气:AI深度赋能传统养殖业(2024...
·一场即将到来的因材施教革命(2024-7)
·人工智能多业务场景创新(2024-7)
·与AI员工共事(2024-7)
·人工智能优化供应链决策(2024-7)
 
 
    更多>>>
  管理论坛
·中国式企业管理研究新任务(2024-7)
·宋志平三大战略思维(2024-7)
·“12345”原则加强市值管理(2024-7)
·荀子识人用人(2024-6)
·设备自动化为何上热下冷?(2024-6)
·大厂高管IP翻车警示(2024-6)
 
 
 
    更多>>>
  管理批判
·你为“知识付费”买单了吗?(2023-10)
·老干妈“老”了吗?(2023-10)
·警惕管理者错配(2023-9)
·“凉白开”的重重危机(2023-9)
·野性消费退潮爆红品牌如何长红?(2023-2)...
·“迪王”加冕之路的内忧外患 ——基于供应...
 
 
    更多>>>
  案例·实务
·释放数据要素价值 赋能新质生产力(2024-7...
·从业绩变动看跨国并购成效 ——以顺丰控股...
·海信并购东芝TVS:“一体三融”整合之道(2...
·七一四所提升党委中心组学习质量(2024-6)...
·好利来联名营销(2024-6)
·涪陵制药“精益化+数智化”赋能安全管理(2...
 
 
 
    更多>>>
  盈利模式
·周庄:打造“中国第一水乡”(2020-07)
·盈利原理 ——透视商业的本质(2014-04)
·探索制造业服务化之路(2014-04)
·黄太吉煎饼的盈利逻辑(2014-04)
·用现金流模式检测盈利模式的“质量”(2014...
·新东方盈利模式的先天性缺陷(2014-03)
 
 
    更多>>>
  封面文章
·山东电工电气:加快培育发展新质生产力(20...
·加快建设世界一流复合材料领军企业(2024-6...
·“数字化太极”打造现代中药产业高地(2024...
·能源企业绿色低碳转型“准能样本”(2024-4...
·淮河能源:打造新型能源集团(2024-3)
·开投集团:激发创新活力 赋能产业升级(202...
 
 
 
    更多>>>
  管理创新
·南网科研院:五位一体打造科研品牌(2024-7...
·从卖水到新零售的蜕变 ——一家食品饮料企...
·40年企业宣传12点心得(2024-6)
·中广核“七力”助品牌建设(2024-6)
·穿越低谷的“一尺花园”(2024-6)
·产业链主:双链合一协同管理(2024-6)
 
 
    更多>>>
  方法
·TPM极简落地(2024-7 )
·巧用TRIZ提高管理效率(2024-7)
·IPD落地关键要素 ——以团队构建为例(2024...
·TOC“聚焦”生产解决方案(2024-7)
·卓越绩效理念促班组实践(2024-6)
·探索经营型人力资源(2024-6)
 
 
 
    更多>>>
  企业信息化
·Sora引领生成式AI变革(2024-6)
·让每一份数据都有“主人”(2024-6)
·制造企业五维度数字化评估模型(2024-5)
·数智化促进新质生产力发展(2024-5)
·“数据要素×”释放企业“数”活力(2024-5...
·数字化转型,顶层设计怎么做?(2024-4)
 
 
    更多>>>
  理论·前沿
·专精特新企业迭代的底层逻辑(2024-7)
·企业数字责任践履的可持续价值(2024-7)
·数据要素赋能新型工业化(2024-6)
·任正非熵减管理思想研究(2024-6)
·国有企业碳交易问题及对策(2024-6)
·数字经济时代公司治理四个发展趋势(2024-5...
 
 
 
 
国务院国有资产监督管理委员会 国家发展和改革委员会 中华人民共和国商务部 中企联合网 中国投资协会 中国工商协会 中国钢铁工业协会 中国国家企业网
中国电力企业联合会 中国经济网 人民网 新华网 中国网 央视国际 中青网 中国日报 中经网 《经济管理》杂志
 
加入理事会 | 市场活动 | 刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们
投稿邮箱 :qyglzz@263.net.cn    Copyright 2011, 版权所有 www.cecm.net
京ICP备12008127

京公网安备 11010802023979号