文｜中海石油气电集团有限责任公司党委书记、董事长  石成刚

关键词：气电集团   组织效能   精益管理   科技管理   人本管理   LNG业务

     中海石油气电集团有限责任公司（简称气电集团）是中国海洋石油集团有限公司（简称中国海油）的二级公司,负责统一经营和管理中国海油天然气及发电业务，是我国最早开展LNG（液化天然气）业务的企业。公司自2002年成立以来，坚决贯彻党中央决策部署，在中国海油党组坚强领导下，笃定愿景管理、强化体系管理、创新科技管理、推行人本管理。把“奉献清洁能源、共创美好生活”作为公司使命，始终坚持服务国家战略，融入区域战略。历经二十载的不懈奋斗，气电集团成为国内最大、世界第二大LNG（液化天然气）进口商、国内第二大天然气供应商、国内第五大燃气发电商，为国家安全和高质量发展提供清洁能源保障。2022年，公司LNG进口量超2600万吨，销售量超480亿方，发电量218亿度，核心财务指标良好，获得穆迪A3评级。

笃定愿景管理，践行能源报国使命

     党的二十大报告指出“加快推动能源结构调整优化”“加强能源产供储销体系建设,确保能源安全”。气电集团作为新型能源领域的运营企业，以中国海油“1534”发展思路和“三大工程+一个行动”为指引，坚定理想信念不动摇，笃定前行，引领LNG行业高质量发展，践行能源报国使命。

1. 引领行业从无到有

     1995年，中国海油牵头组织了进口LNG项目的技术研究，以前瞻性眼光率先在国内发展LNG业务。十年磨一剑，风雨铸辉煌，2006年，国内第一座接收站——中国海油广东大鹏LNG建成投产，拉开了我国进口LNG的序幕，在我国LNG发展的历史长河中具有里程碑意义，起到了积极的示范作用。

2. 引领行业自立自强

     自立自强方能行稳致远。气电集团在大鹏LNG良好基础上接续奋斗，朝着独立自主的方向迈进。2008年，福建LNG正式投产，探索出国内第一套LNG项目管理模型，创建了“资源市场四建立、工程建设五控制、生产准备六到位”的项目管理模式。2012年，浙江LNG提前3个月建成投产，为长三角一体化发展贡献力量。紧接着，珠海LNG于2013年建成投产，是华南地区规模最大的天然气储运基地。在LNG运输船方面，公司积极践行“国船国造、国气国运”策略，主动带头在国内船厂下单大型LNG运输船22艘，提升了我国企业自主建造、管理、检验能力，攻克了LNG运输船自主建造这道难关，成功摘取这颗“皇冠上的明珠”。2013年，气电集团从全球上百家业内公司中脱颖而出，历史性地摘取全球LNG最具影响力奖项——世界LNG行业杰出贡献奖，成为迄今为止首家获得该奖项的中国公司。

3. 引领行业繁荣发展

     LNG行业发展并非一帆风顺，国际局势变化、疫情冲击都会给行业带来较大影响。气电集团坚定信心、迎难而上，坚持战略引领不动摇，逆周期布局，凝心聚力做大做强产业链。积极优化资源布局，2015年，中国海外首个世界级LNG生产基地——气电澳大利亚柯蒂斯项目建成投产。2021年，准确研判行业趋势，在行业低谷主动锁定每年750万吨低价资源，提升了资源池竞争力。积极扩大基础设施投资力度，江苏盐城、浙江宁波、广东珠海三个千万吨级绿能港项目开工建设。积极开展商业模式创新，2017年，开通自有网上商城LNG线上交易。2020年，为国家首次引进“碳中和”LNG资源。2023年3月，与道达尔在上海油气交易中心达成我国首单以人民币计价、结算的进口LNG交易。积极攻关核心技术，2017年，气电集团荣获世界LNG行业技术创新奖，成为首家获得该奖项的中国公司。2021年，气电集团自主研发设计的全球最大容积27万方LNG储罐在江苏开工建造，打破国外技术垄断，标志着我国超大型LNG储罐设计建造技术达到世界一流水平。积极开展质量效益年活动和基层基础管理提升专项行动，2022年成本费用利润率比2015年提高近90%，全员劳动生产率提高351%，夯实了精细化管理。

强化体系管理，有效提升组织效能

     科学的体系化管理是企业高质量发展的重要基础，气电集团沿着公司愿景和战略引导之路，通过分析、预测、规划、改进等方式，充分利用人、财、物等资源，不断强化体系管理，实现守正创新、产业协同、精益管理，提质增效等目的。2021年,气电集团入选国资委“国 有重点企业管理标杆创建行动”标杆企业。

1. 坚持战略引领，推动公司高质量发展 

     气电集团深入贯彻落实国家能源战略和公司发展战略，始终坚持战略引领，根据环境变化不断优化调整战略，核心竞争力不断增强。通过系统开展战略和规划研究，全面分析内外部环境，形成了以“一个目标、五个战略、双轮驱动、八大业务”为核心内容的“十四五”发展规划，引领公司中长期高质量发展。公司将战略规划目标层层分解，纳入所属单位领导班子三年任期考核。编制8个区域规划实施方案和各单位、各部门的年度重点工作任务计划，根据任务计划提取形成年度考核指标，再通过流程逐项承接、落地执行，从而打造从战略到流程执行的闭环体系。 

2. 优化体制机制，为公司发展注入新动力 

     气电集团将天然气销售体制改革与国企改革三年行动深入融合，积极打造变革型组织，构建“总部管总、区域主战、业务部门主建”新格局，迈出“主体更明确、流程更简洁、考核更精准”新步伐。

     成立资源与市场部，强化总部对资源市场的管控。将原有区域内60多家销售及终端业务单位进行整合，成立8家区域销售分公司，统筹区域管理和市场销售，将垂直管理方式调整为区域管理方式，强化区域产业链协调，着力解决多头管理问题，实现“一个市场主体、一个协调声音”。

     对总部层面进行了优化整合和职能重塑，职能部门由15个减少至13个，进一步提升管理效能；聚焦总部业务规划和发展职能，整合成立电力、车辆、船舶、城燃、国际5个业务部，重点加强产业研究、规划布局和业务推广，为总部决策提供强有力战略支撑。

     开展全体直管干部岗位公开竞聘，进一步激发领导干部在新时代干事创业的精气神。通过对标一流企业和内部诊断,构建科学的管理体系,对国际LNG资源采购团队实行严格的选聘标准、差异化的培养和考核,配套精准激励，打造一支“国际一流、准确研判、快速决策、精干高效”的资源采购队伍，助力公司天然气产业取得新突破。 

3. 坚持精益理念，促进公司管理本质提升

     管理工作如逆水行舟，不进则退，精益化管理是持续提升管理能力的重要法宝。 

（1）树立精益理念，扎实开展制度流程优化。公司统筹部署下，对标世界一流企业管理实践，引入“全员参与、持续优化创新、业务越做越好”的精益理念，聚焦为公司直接创造价值的核心业务问题，坚持“战略导向、问题导向、全面覆盖、务求实效”原则，优化形成横向协同、纵向贯通，集成公司业务运行规则和管理要求的796项流程，构建权责明确、管控到位、协调一致、精简高效的流程架构体系，打通战略落地实施的“最后一公里”。

（2）打造安全体系，扎实做好安全管理。安全是企业发展和员工家庭幸福的保障。气电集团持续贯彻习近平总书记关于安全生产的重要指示批示，坚守“发展不能以牺牲人的生命为代价”这条红线，打造具有气电特色的安全管理模式。近年来，公司安全生产形势持续平稳，未发生员工重伤及以上责任事故，OSHA可记录事件率0.028，在全国大型油气储存基地安全风险深度评估中平均得分938.8分，均处于较好水平，5家所属单位实现安全生产标准化一级达标。

（3）聚焦一线班组，扎实做好“抓基层、打基础、苦练基本功”的“三基”管理。近年来，气电集团将工作的着力点下移到班组、场站，通过自查、访谈、问卷调查等方式，梳理班组问题及建议；采取内外部对标学习，挖掘优秀经验做法，探索形成“4331”三基专项提升工作体系，持续提升班组工作效能。

编制形成21册班组标准化工作手册，实现“一看就懂”“一学就会”“一做就对”的目标，解决基础工作“干什么、干到什么程度”的问题，解决基础工作“怎么干，干到什么标准”的问题，解决班组“怎么建，建到什么程度”的问题，解决班组“练什么，练到什么标准”的问题。

完善班组技能比武机制、培训交流机制、评优评先机制。搭建一线班组业务交流“连心桥”，组织优秀班组长、7S标准化现场等经验交流分享。通过定向化帮扶指导、常态化监督检查、班组长胜任能力评估三大工具，切实提升班组标准化工作执行力。切实提升基层班组的管理效能和工作活力，打造一支富有活力、素质过硬的基层班组队伍，为生产经营的平稳发展，关键时期资源的安全稳定供应提供了支持和保障。 

（4）打造监管体系，扎实做好供应链管理。气电集团始终坚持目标导向，向世界一流的供应链管理模式看齐，形成了组织体系、运转体系、评价体系和保障体系“4合1”的供应链管理体系，持续提升采办效率；将“监管职能与操作职能各自分工的‘管办’分离体系”和“监督部门、职能部门深度协同体系”有机结合，并行开展工作，有效解决权责不对等、管理界面不清晰的问题。以对接平台型电商企业和数字化采购平台为基础，将采购业务、“管办”职能、以“品类一体化、标准一体化、操作一体化、监督协同化”管理模式构建的高效运转体系为实施路径，供应链体系运转效率明显提升。将供应商动态评价、合同履约评价、合规评价、物资管理评价等机制组合形成供应链评价体系，多角度深挖问题根源，不断改进提升。以采购合同过程精细化管控和监督检查常态化机制协同管控为路径，形成全面的廉洁保障体系，有效预防遏制腐败，实现国家审计署采办审计问题为零、国资委采办招投标领域违法违规问题风险自查为零，“应招未招”问题排查为零、连续两年有效投诉率为零的治理效果。 

（5）坚持产业链协同，持续提升公司核心竞争力。经过多年深耕细作，气电集团已形成覆盖上、中、下游较为完整的、齐全厚实的产业链。为进一步提高抗风险能力，企业持续优化产业链各环节、各要素的协同联动，在实践中形成“总部与区域、区域与区域、销量与价格、国际与国内、气态与液态、短期与长期、销售与产业链布局、影响力与经济性”八大协同管理经验，具有市场反应快速、资源运作灵活等特点。在当前国际LNG价格持续高位震荡、进口LNG成本大幅上涨的不利形势下，公司充分发挥协同优势，仍然能够取得较好的经济效益。

创新科技管理，锚定世界一流目标

     党的二十大报告指出“科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力”。在中国海油党组的带领下，气电集团结合实际，把科技创新和数字化转型作为公司发展的驱动力量，具备了一定的迭代能力。

1. 推动产业链关键环节“解卡”

     以掌握LNG技术内核为目标，通过攻关，掌握了27万方全系列全容储罐自主技术，大、中、小、微全系列天然气液化技术和浮式液化技术等一系列核心技术，创建了“CGTANK”等多项自主技术品牌，填补了国内LNG领域多项技术空白。 

2. 推动公司产业链价值提升和转型

     公司积极响应国家“双碳”目标，围绕产业链大力推动“天然气+”技术攻关，自主研发的国内首套250标方/小时橇装天然气制氢装置于2022年投用，在橇块化设计和一键开停车等方面处于国际领先水平。大力推动27万方储罐自主核心技术转化应用，采用该项技术建设的22万方以上储罐国内市场占有率61%，节约建造成本约1亿元，知识产权收益累计超9亿元，预计未来3～5年内带动产值200亿元。大力推动国内接收站设备国产化技术攻关，总体国产化率超过90%。以核心技术为龙头组建中国海油LNG工程总承包队伍，带动总包队伍总产值累计近300亿元。

3. 推动一流科技人才队伍建设

     搭建独具特色的科研人员培育机制。通过“揭榜挂帅”公开选聘项目负责人，唯能者上。公司不足200人的科研团队已累计申报技术专利近650项，登记软件著作权70余项，获得省部级及以上科技类奖项60余项，助力气电公司成为国内首家、全球第五家自主大型天然气液化技术拥有者；国内首家、全球第三家具有自主知识产权的超大型LNG储罐技术的拥有者。

4. 推动经营管理模式不断创新

     在经营管理系统覆盖全部职能部门基础上，大力拓展外部合作，实现关键经营数据日跟踪，日数据更新量已超过1亿条，每天可提供6000余份市场销售分析报表。与交通运输部共同打造国家级“绿色交通”研究中心，利用交通大数据为市场布局、站点开发提供支撑，属国内首创，目前已助力20余个大型站点开发。公司2017年首次开展电商交易，到2022年，在自有电商平台全面实现LNG线上交易，实现业务流程在线、销售数据在线、风险管控在线，年度在线交易额超1300亿元。

推行人本管理，实现员企共同成长

     关爱员工、推行人本管理是企业发展的基石。在中国海油党组的带领下，气电集团在鼓励员工攻坚克难的同时，关爱员工、培养员工、让员工分享企业发展成果，使员工与企业共同成长。

1. 创造健康安全工作环境

     公司建立较为完善的安全保障体系，覆盖安全生产、身体健康和心理健康方面。为员工配备舒适安全的劳保用品；为员工增加商业保险，提高体检费用标准；提高餐食质量，解决一线员工就餐难题；建立心理健康咨询热线等，持续为员工开展有温度、有力度、有精度的服务，解决后顾之忧。

2. 搭建干事创业平台

     公司以改革为依托，将员工序列由3个拓展为4个，配套专项奖励等激励措施，在发展规划、发展通道、发展环境方面创造条件，全力以赴帮助员工实现梦想。建立了共建共享、覆盖全员的培训体系，帮助员工不断提升自身能力。建立生产经营、管理信息化系统，优化工作流程、减轻员工负担，让员工在工作中时刻能感受到素质在提升、能力在增强、工作有效率、干事有成就。

3. 营造舒心工作氛围

     公司建立员工思想动态跟踪预警机制，把思想问题解决在萌芽状态；帮助员工申请廉租房，为员工租赁单身公寓；帮助员工解决子女就学、家属就业等急难愁盼问题，开展了健步走等团队活动，让员工快乐工作、舒心生活。通过点点滴滴，让员工真切体会到公司的温暖，提升员工幸福感、获得感、安全感、归属感，为推动公司高质量发展凝聚动力。■