文｜孟庆胤  安广曾  李莹  赵春蕾

【内容摘要】本文通过对中国中铁相关三级单位激励管理现状调研，对有关基础数据进行定量、定性研究分析，找出存在的问题和不足，有针对性地制定科学的管理措施，构建了以员工效能提升为导向的多维度积分制管理模式，完善人才激励机制，激发企业员工内在活力、动力与潜力。

【关键词】人才激励   多维度积分制   绩效管理   薪酬福利分配

  新时代背景下，员工对职业发展、工作环境、薪酬待遇等方面的需求更趋多元，企业应满足员工个性化需求，打造更加公平有效的考核机制、分配机制、选拔机制，营造更加公平的工作环境，这就对于考核的要求更加精细化、精准化、精益化。本文通过对中国铁路工程集团公司(简称中国中铁)相关三级单位激励管理现状调研，对有关基础数据进行定量、定性研究分析，找出问题和不足，针对性、科学性制定措施，构建以员工效能提升为导向的多维度积分制管理模式，以完善人才激励机制，激发企业员工内在活力、动力与潜力。

  多维度积分制管理是在积分制管理的基础上，对有酬激励与无酬激励进行延伸，将两种激励划分为三个维度，分别是无酬激励中的个人价值维度、有酬激励中的绩效考核维度和企业贡献维度，三者构成多维度积分制管理模式。通过数字量化考核充分体现个人能力和综合表现，打破平均主义，畅通员工职业发展路径，形成员工与企业相互促进的良性循环管理模式。

一、激励管理机制现状调查及问题分析

1. 现状调查

（1）员工收入对比分析

  通过分析薪酬分配制度贯彻落实情况，可以反映绩效考核的科学性、有效性和准确性。对企业内部所有人员的薪酬按照岗位工资档级、年收入标准、总工资额度、岗位对应人数进行分类统计，并采用分组计算法分析企业基尼系数。对照联合国开发计划署等组织的标准“基尼系数低于0.2，收入绝对平均，0.2〜0.3比较平均，0.3〜0.4相对合理，0.4〜0.5差距较大，0.5以上差距悬殊”，整理分析调查数据显示，各企业基尼系数均在0.2〜0.3之间，表明企业员工收入比较平均，企业容易出现“干好干坏一个样”甚至“干与不干一个样”的状况。

（2）创新能力对比分析

  对企业内部所有正式员工按照初中及以下、高中/技校/中专、大专、本科、硕士及以上五个学历等级，统计各等级中实用新型专利及发明专利、各类职业资格证、获奖、职称等技术能力的数量，通过横向、纵向两个维度进行对比分析，横向对比反映不同层级学历员工的创新能力，纵向对比反映高端人才对企业创新发展的关键少数作用。结果表明，随着学历等级的上升，创新能力数量占比增加，即员工创新能力与学历等级呈正比趋势，且高端人才的创新引领作用明显。

2. 问题分析

  结合上述访谈调研及数据分析情况,传统激励管理机制存在以下问题。

（1）人才晋升考察过程量化不足

  从现状来看，企业已经建立了比较完善的人才制度模式和选人用人机制，明确了各层级干部选拔任用条件，制定了较为完善的工作流程，但是在调查过程中发现仍有一定提升空间。目前，对干部的考察方法比较简单陈旧，主要以集中常规性考察为主，一般采取民主测评、个别谈话形式，听得多、看得少，了解干部的静态状况多、掌握动态情况少，缺乏对现场的实地考察及现代化人才测评手段。

（2）激励管理精准化程度不高

  企业现有的考评模式中，定性指标偏多，定量指标较少，通用类指标较多，个性化有针对性的指标较少，考核的导向性作用更多指向工作任务完成情况，不能体现个人能力、个人价值、突出贡献等内容，没有把完成工作的过程与人才素质提升过程有机结合。激励考核目标设置的自由度偏高，在目标层层分解的过程中，很容易造成目标偏差，存在个别的微观目标与企业宏观发展目标不相符的情况。考核过程随意性大，重考核结果、轻考核过程，缺少过程监督和把控；考核评价标准不统一，员工不能在同一平台比较，出现主观性和随意性问题的可能性较大。

（3）激励措施不够丰富

  目前，大部分企业仍处于物质激励阶段，主要采用薪酬奖金以及福利等物质激励方式，对于员工自我实现需要关注较少，鉴于资源的有限性和需求递增性矛盾，依靠物质激励往往难以取得理想的激励效果。从绩效考核应用层面来看，企业将考核结果作为薪酬发放的依据，只是一次性应用，未能充分挖掘考核数据及进一步掌握员工工作态度、思想动态、能力提升等信息。

二、多维度积分制管理模式的构建

  多维度积分制管理模式在积分指标设定上坚持数据真实、客观，激励与考核标准统一、可量化，兼顾组织目标的实现与员工个人职业发展需要，同时可随着企业发展、员工成长不断修正与优化，在实际应用中能够充分适应企业的发展战略和目标。该模式将员工的教育背景、专业技术职务、职业能力等指标自动计算，可实时更新公布员工积分，同时将分数与奖金分配、职务晋升、福利待遇等挂钩，充分体现公平公开公正。积分制管理模式中要素权重和分值设定可根据不同企业实际情况灵活调整，形成可直接沿用的激励管理机制，推广适用性很强。

  多维度积分制管理模式将有酬激励与无酬激励划分为三个维度，即个人价值维度、绩效考核维度和企业贡献维度（如图1所示）。

1. 个人价值积分模型

（1）确定关键要素

  依据企业的价值导向确定个人价值指标，动态盘点员工能力素质，全面掌握员工个人成长情况，有针对性地挖掘员工潜能，激励员工发挥最大价值。采用问卷调查法及现场访谈法确定关键要素为学历、专业技术职务（技能等级）、司龄、职业能力（执业资格）、所获荣誉、上级认可程度、人事测评、遵章守纪、廉政建设等9个方面。个人价值积分原则上持续动态累计，不清零。员工学历、专业技术（技能等级）、司龄、职业能力（执业资格）、所获荣誉、上级认可程度、人事测评等7个指标赋值总分为100分，其中前6项积分为累计积分，原则上只增不减，人事测评按年考核，进行滚动变化；廉政建设作为员工履职从业基本要求，赋值为100分，只减不增；遵章守纪是员工遵守规章制度的约束指标，只减不增。

（2）确定关键要素的权重分值

  为合理平衡积分标准，采用问卷调查法结合层次分析法来确定各关键要素的权重分值。

①建立判断矩阵的关键要素

  首先，设置关键要素为Xn，分别为学历、专业技术职务（技能等级）、司龄、职业能力（执业资格）、所获荣誉、上级认可程度、人事测评等7项关键要素。其次，设定总权重值为Dn，代表各关键要素Xn的权重系数。将关键要素权重按照获取的难易程度划分为基础难易程度D1及提升难易程度D2，各占一半权重。

②确定分值计算规则

  关键因素设为X（纵向分布），各项影响因素分值为Xn，一共有7项关键要素，分别为学历X1、专业技术职务（技能等级）X2、司龄X3、职业能力（执业资格）X4、所获荣誉（管理及技术创新等）X5、上级认可程度（专项奖励）X6和人事测评X7，Xn=D=D1+D2。

基础难易程度计算规则。将各关键要素Xn中D1基础难易程度的总分值各设为Cn（横向分布），由对其具有主要影响因素的5项内容组成，分别为工作执行能力影响分值C1、工作领悟能力影响分值C2、学习创新能力影响分值C3、沟通协调能力影响分值C4、人际交往能力影响分值C5等5项，表达公式为D1=C=C1+C2+C3+C4+C5。每项影响因素X（纵向）中如果存在影响项（横向），将按1〜10分进行影响程度划分。

提升难易程度计算规则。将各关键要素Xn中D2提升难易程度的总分值设为d1（☆☆☆☆☆）、d2（☆☆☆☆）、d3（☆☆☆）、d4（☆☆）、d5（☆）五等星级，d1=100分、d2=80分、d3=60分、d4=40分、d5=20分。

③确定权重分值计算结果

  基础难易程度及提升难易程度权重评判由40个小组成员分两次进行评价，共计80份样本数据，计算形成结果数据。每次计算结果完成后按照权重值统计法对当次结果进行汇总统计，两次评价完毕后，按照加权平均法计算出最终各自权重得分。

（3）确定各关键要素权重分值中分配方案

  采用专家评审法对各项关键要素分值进行分配，个人价值积分关键要素权重分值如下页表1所示。

（4）关键要素权重分值中专项分配方案

  分配方案一：人事考核。连续考核为满分时，可追加1个积分。

  分配方案二：人才年轻化。将荣誉得分与年龄进行绑定，以35岁及以下为准，每降低5岁在基础分上增加1分，特等奖加1分。其他荣誉以此类推进行计算，35岁及以下人员以地市级为最低线进行加分，地市级以下不作加分。当员工超龄后，原积分调整为当前积分计算规则得分，如某员工35岁获得国家级一等奖，积分为6分，次年该积分将调整为5分。

2. 绩效考核积分模型

  员工绩效考核标准如下页表2所示。

（1）建立三级指标模式

  层层分解关键绩效指标，满分为100分，年终清零。将上级单位下达的年度绩效指标及企业年度预算计划，按照“SMART”原则（具体、量化、可实现、相关、时效）建立关键指标KPI指标库，企业指标承接上级单位年度目标任务，采用技术计算、统计分析和查实写定相结合的方法，制定合理的年度任务目标。各生产单位将绩效指标向下分解到班组，原则上不突破企业总指标。班组综合考虑员工工作性质、责任、能力等因素，将绩效考核指标分解到每个员工。

（2）额外工作任务指标

  激励员工创新创效，最高分不超过50分。例如，经济贡献指标，在生产工艺改造、节能降碳、税务筹划、政策争取、资金管理等方面为公司创造额外经济效益，1分/100万元；防止重大事故发生，加1〜5分/次。教育培训方面，作为主讲人开展培训，加5分/次。合理化建议方面，提出合理化建议并被采纳，加1分/条。

（3）督查督办指标

  督查督办工作一般是企业需要在特定时间内完成的重点工作事项，具有很强的时效性、重要性和紧迫性。作为主办人的工作任务列入绩效考核指标表。

3. 企业贡献积分模型

  设置企业贡献积分，体现员工在团队建设方面的贡献指数，包括人才培养、志愿服务、文体活动等内容，作为加分项，上不封顶，完成兑换核算后动态清零。

（1）人才队伍建设贡献

  大力支持员工参与企业人才队伍建设。员工参加企业“青年导师带徒”活动，导师每带一名徒弟加100分；评为优秀导师，另加100分；积极为企业推荐紧缺优秀人才，推荐1人加100分。

（2）精神文明建设贡献

  鼓励员工参加志愿服务活动。员工积极参加困难员工帮扶活动、好人好事、企业和社会志愿服务活动，加50分/次；事迹突出且为典型，加100分/人。

（3）企业文化建设贡献

  引导员工踊跃参加文体活动,参加企业运动会、文艺演出、演讲比赛、知识比赛等各类文体活动，加50分/次；获得荣誉或者名次，一等奖另加300分/人，二等奖另加200分/人，三等奖另加100分/人。

三、多维度积分制管理模式实施应用

  将多维度积分制管理模式的应用与劳动、人事、分配三项制度改革紧密结合，按照激励兑现及时性、时效性、规范性原则，根据积分项目性质和类别，开辟三种积分考核结果使用途径，将积分结果在员工绩效工资、评先评优、岗位调整及职务晋升、福利待遇等方面进行三维可视化应用。

1. 人才队伍建设维度

  以个人价值积分结果为依据，应用于胜任力素质模型构建、企业人才盘点、职务晋升等人力资源管理工作。

（1）构建岗位胜任力模型

  从员工学历、专业技术（技能等级）、司龄、职业能力（执业资格）、所获荣誉、上级认可程度、人事测评等7个指标综合评判，针对不同的管理、技术、技能岗位，提炼胜任岗位需具备的胜任特质，对员工进行人才素质测评，进而识别员工、管理层、领导团队的行为是否可以达到企业预期发展目标。

（2）绘制企业人才九宫格

  结合绩效考核结果，构建“潜力―绩效”模型，实施人才盘点工作，绘制人才九宫格（如下页图2所示）。将潜力测评得分和绩效得分按照一定的范围分别划分为高、中、低三个档次，根据被盘点人员的潜力测评结果、绩效评估结果，参照潜力、绩效的档次标准，初步绘制出人才九宫格，将员工划分为9种类型，制定人才盘点结果应用方案，详细说明具体的人员调整与增补、人才激励、人才培养计划。

（3）拓展职业发展通道建设

  员工岗位分为行政管理序列、专业技术序列、技能操作序列等3条晋升路线，行政管理序列针对从事管理工作并具有职务的人员；专业技术序列针对从事工程、经济、会计、计算机等专业技术工作的人员；技能操作序列针对从事生产运行组织、设备维护保养等一线技能操作岗位的人员。3个序列人员分类计算积分，确保同级待遇横向比较相对公平。

（4）员工职务晋升与岗位调整

  按照积分高低划分红、黄、绿区，作为职务和岗位调整的重要依据。积分排名前20%的员工列为绿区，积分不变或下降的员工列为红区，连续两个月列入红区的，进行岗位调整；连续3个月列入红区的，视为不称职；积分进步较慢的员工列为黄区，作为警示区。

（5）推进专业特长的人才队伍建设

  根据员工的学历、职称、技能等级、职业资格等进行单项指标排名，设置“单项积分排行榜”，分别按单项积分设置表彰奖励，如设立学习标兵、创新能人、技能工匠等各类特长项目。

2. 薪酬福利分配维度

（1）员工薪酬分配和贡献价值同步量化

  根据员工关键绩效考核指标月度、年度积分，分配月度绩效工资和年度绩效考核奖金。月度绩效工资发放，结合员工关键绩效考核得分（KPI）等指标核算各岗位月度绩效工资标准值（员工月度绩效工资=标准值×考核得分/100）,以量化积分方式按劳分配、多劳多得。年度绩效考核奖金发放，根据员工年度总积分排名情况，划分奖金等级和档别，前20%为A档，奖金上浮15%；21%〜50%为B档，奖金上浮10%；51%〜80%为C档，奖金上浮5%；其他人为D档，奖金按照标准值发放；60分以下的为E档（不合格档别），不予兑现奖金。

（2）推进多层次弹性福利制度建设

  打破传统激励形式，破解休假、培训、员工生日慰问“一刀切”的局面。建立与积分制管理匹配的福利管理制度，进一步丰富福利项目和内容。对于年度积分排名前20%的员工提供“自助餐式”福利，如安排外出培训，提供有多样化培训项目等。年度“积分达人”增加休假机会，根据排名情况获得不同时长带薪外出休假奖励。

四、多维度积分制管理模式实施保障

  多维度积分制管理作为一种全新的激励管理工具，关键在于融入企业管理过程和企业文化。为避免积分制管理在本企业“水土不服”，选择试点单位试运行期限为3个月，总结经验教训，查找和改进制度运行中存在的问题和不足，持续改进与优化，分级激励沟通反馈机制，营造全覆盖、开放式、互动式沟通的工作环境，加强沟通交流，相互学习借鉴。定期沟通，在实施过程中查缺补漏；集思广益，鼓励广大员工参与管理；持之以恒，将积分制管理抓到实处。■

作者单位 伊春鹿鸣矿业有限公司