融会贯通学华为

向优秀企业学习时，学什么、怎么学，如何避免生搬硬套、缘木求鱼，是令企业管理者头疼的问题。本专题两篇文章从不同视角谈学华为，助力管理者开拓思路。

——编者

文｜梁刚

关键词：华为   华为基本法   调色板管理   狼狈组织计划   灰度

  任正非曾说过，华为的“狼文化”可能是被外界曲解了。华为的管理艺术恰似调色板，主色调从来不是犹如当年秦国“虎狼之师”般令人畏惧的黑色，而是由黑、红、白、蓝、绿组成，它们各放异彩又能折中调和。在任正非的精心调配下，灰色作为统领全局、领袖群伦的色彩基调，成为华为管理的生命色。

黑色：沉静务实

  在日本学者潼本孝熊、藤沢英昭的色彩心理学研究中，黑色不仅有悲哀、绝望、黑暗和罪恶等常见象征意义，还有寂静、沉默、坚实、严肃等内涵，这与华为静水潜流的企业文化、内敛务实的工作作风相契合。华为“狼文化”的内涵主要是指狼的敏锐嗅觉、团结作战意识，特别是狼与狈高效巧妙地配合。

  任正非的“狼狈组织计划”是基于激烈无序的市场竞争背景提出的，是一个具有特定边界和含义的企业组织建设方案。也就是说，任正非从未企图把整个华为打造成所谓的“狼性组织”，若是如此，华为还讲什么“开放、妥协、灰度”？“狼性组织”的精神内核是“你死我活”，那华为又何来“矛盾的调和”及“与外部交换物质和能量”？在任正非的管理构想中，“狼狈组织计划”是严格限制在研发和市场系统内的，他明确提出“这种组织建设模式不适合其他部门”。而且任正非要求的只是一部分部门，特别是扩张性部门中的正副职干部。即正职要敢于进攻，能带领团队不断实现新突破，这是狼的标准；副职要善于精细化管理，守得住团队打下来的江山，这是狈的行为。在中国传统文化中，狼狈组合历来具有难以摆脱的负面含义，但华为创造性地赋予了狼和狈各呈所长而又精诚合作的新鲜含义。黑色在崇尚群体英雄的华为公司不是令人胆寒的绝望色，它象征着企业管理上沉静务实的严肃作风。

红色：产业报国

  毋庸置疑，华为的企业文化是红色的。“华为基本法”第七条明确规定：华为以产业报国和科教兴国为己任。事实上，华为公司名称本身就有“中华有为”的寄寓与情怀。但华为公司坚决反对以极端的民粹主义裹挟国内客户。华为不回避全球化，他的国际化征程可谓历尽艰辛、备受磨难。在任正非看来，国际市场也可划分为千里沃野与盐碱地，肥沃地带早已被西方通信巨头们瓜分占领，留给当年初出茅庐的华为的只是贫瘠的土壤。面对当地恐怖袭击、自然灾害等生死考验，华为员工没有选择退缩。“我有勇气到世界上去闯荡，把人间的苦乐一概承当。不怕和风暴搏斗，便是破釜沉舟也不慌张。”这是歌德《浮士德》中的句子，不妨拿来形容开疆拓土的华为英雄儿女大无畏的精神气质。

  今天的华为已经成为世界500强中前50名企业的一员。任正非说过，公司在主航道业务上攻坚克难，是代表人类社会在突破，是在争夺科技产业“奥运会”的金牌，目标是在未来智慧经济中扮演集成平台的核心角色。华为的红旗不仅会一直扛下去，而且华为的中国红一定会更加鲜艳。

白色：消融自我      

  白色是一种颜色，也是无色或全色，有转化为任何颜色的可能性。基于白色所具有的特殊的无我性或忘我性，恰好可以作为华为公司“以客户为中心”的核心价值主张的象征色。任正非总结说：“我们公司过去的成功是因为我们没有只关注自己，而是长期关注客户利益的最大化，并千方百计地做到这一点。”

  多年来，关于公司管理的理论可谓“你方唱罢我登场”，有主张股东利益最大化的，也有主张员工利益最大化的，任正非始终不为所动，强调永远要以宗教般的虔诚对待客户。他给大家讲了愚公移山的故事，认为这个故事“非常形象地描述了华为18年来，尤其是20世纪90年代初中期和海外市场拓展最困难时期的情形：我们始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了‘上帝’，感动了我们的客户！”有人问他华为的商道究竟是什么，任正非斩钉截铁地回答：“我们没有商道，就是为客户服务”。也就是说，华为公司是以产品终端的消费者为中心的，而不是前后左右地围着领导或公司管理团队转。任正非甚至非常期待大家忘记他这个企业领袖，提出把企业的决策权放到客户手里，建立不依赖于企业家个人的决策制度，他说：“这个管理体系在进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而是客户需求”。

  正如白色最易被污染，一个企业在壮大后也最易自我膨胀，所以任正非才会警示大家，任何时候怨天尤人、埋怨客户的观念都是不正确的。归结起来，华为管理的鲜明特色就是尽可能排除盲目技术崇拜的自我意识，坚守他者导向的自外而内的战略方向。

蓝色：海纳百川

  人们看到蓝色会很自然地联想到大海、天空等，根据色彩心理学家们的测试结果，大部分人都喜欢蓝色或至少不反感，在以它为主色调的环境中，人们会处于一种宁静、淡然的状态。

  “海纳百川，有容乃大”，华为文化精神及其管理艺术的一个重要特征就是强调开放性和包容性。任正非解释道：“其实由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，也越来越自闭。我们强调开放，要更多地向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。”也就是说，现在的成功并非是未来成功的向导，如果没有危机感地一味陶醉于曾经取得的辉煌，成功也可能成为失败之母。没有人能准确预见未来，所以才必须敢于耗散旧优势，打造生长点。任正非特别要求华为的人工智能研究必须走高度开放的路子，不要自己闷头研究。华为的开放不仅体现在技术攻关上，还体现在企业文化的塑造上。上善若水，水的生命在于流动，海的魅力在于胸襟。任正非谆谆告诫华为人，精神上的自闭自锁要不得，绅士风度和淑女精神不是腐朽的玩意，不要自以粗鄙为荣，务必要在文化品位和精神生活上丰富多元起来。

绿色：基业长青

  大多数人会把绿色和春天联系在一起，认为绿色乃生命之本。在任正非看来，对于一个企业来说，活下去，尽可能久地活下去，是比把企业做大做强更为根本的战略性问题。任正非专门发表过一篇文章，题目为《华为如何不死》。他在文中强调：“第一靠聚焦，第二靠奋斗，第三靠自我批判。”所谓聚焦，就是华为著名的“压强原则”和“针尖战略”，即哪怕是一个能力有限的公司，如果能集中全部力量与资源于一点，就能在较小的方面取得较大突破。所谓奋斗，就是“狭路相逢勇者生”。为突出通信电子行业竞争的极端残酷性，任正非巧妙又形象地把“狭路相逢勇者胜”中的“胜”化为“生”，因为“我们处在一个电子产品过剩的时代，而且会持续过剩，电子行业不可能像资源行业一样靠墙喘一口气，我们稍一休息，可能就被历史抛弃”。这其实就是任正非提出的“惶者生存”的著名观点。所谓自我批判，在任正非看来，是从上到下每个华为人自觉自愿的“三省吾身”，他认为这是能够拯救公司的重要行为。任正非作为华为掌舵人，可能是最具有忧患意识和危机意识的中国企业家之一。“华为基本法”第99条明确规定：公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知外部环境的细微但重大的变化。任正非说过，在宏观经济不景气时代，企业关键靠收紧核心、紧缩管理谋生存。

  任正非作为土生土长的黔贵大地之子，在某种意义上，可以说是“老板其表，老乡其里”，他能从春耕、夏耘、秋收、冬藏的农业生产活动中领悟到现代企业经营管理的长期主义思想和绿色生态智慧。农夫是要持续地在田间地头埋头苦干的，所以任正非特别指出“自我批判是掘松管理土壤，使优良管理扎根生长的好办法”。小农经济只能靠天吃饭，其遭遇灾年饥馑的因应之道对当代企业家有何启发？任正非的回答可谓深刻：“节衣缩食、以稀饭代干粮，但不管怎么样，也要留足种子粮，⋯⋯虽然饿着肚子，但至少还有希望，但要没有了种子粮，希望就变成了绝望。这就是农民的朴素管理思想，延续了五千多年的农业文明，就是靠它在维持。我们已经开始勒紧裤带，向管理要绩效了。”具体说来，就是给一线团队扩权赋能的同时，合理减少管理层级，尽可能地压缩机关规模，降低非生产性员工占比。对任正非来说，华为公司的首要目标不是要大，也不是要强，更不是去追求短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。

灰色：活性混沌

  色彩心理测试表明大多数人并不喜欢灰色，任正非却对灰色情有独钟，他郑重提出“灰色管理是企业生命之树”的命题，叮嘱华为公司的高管们要学会灰色思维。灰色只能是没个性、没活力的停滞、晦暗的代名词吗？恐怕并非如此，日本著名设计师原研哉的观点给人以启发，他说“自然中靓丽的颜色就像印象派画家的调色板一样狂野。而一旦混合，它们立刻就变成了混沌之灰。但混沌并不意味着死亡，它是充满令人目眩之色的能量，并将再次孕育出崭新的颜色”。在任正非看来，公司的决策方向是在灰色的混沌中产生的，这混沌并不是非黑即白，非此即彼。灰色可视为黑色与白色混合后的结果，具有中庸的特性，而随着黑白比例的变化，灰色还有深灰和浅灰之分。任正非指出，“什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就是要掌握灰度”。企业领袖把握灰度的根本原则就是不走极端。

  色彩心理学家研究表示：喜欢灰色的人大多具有平衡局面的能力，年轻人中喜欢灰色的较少，灰色通常更适合成熟稳重者。任正非曾对华为干部说要耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色，他说：“我为什么讲灰色，灰色就是要以改良的方法对待流程变革，要继往开来，不要推倒重来”。任正非还强调管理变革中主体性与整体性的统一、创新性与规范性的统一，他把激进的盲目创新视为管理事业上的“自杀式”行为。华为管理的灰色思维不仅体现在组织流程的优化再造上，更体现在战略决策环节。正如管理大师德鲁克所说：“决策是身为管理者特有的任务。”任正非也说过：“决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑，妥协的精神，这样才能集思广益。”主要是由于“我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。”

  未来的不可预知性及市场变化的随机性决定了企业战略决策上的灰度其实是给自身“巨轮”的灵活转向和随机应变预留了时间和空间。信息时代管理与机械时代管理最大的区别正是在于是否能化预测为行动，能够以控制论思维不断调整优化。任正非深谙此道，他大力推动华为建立宽容失败的企业文化。在机械论思维影响下，企业的一切活动都应当按部就班、井然有序，因此失败是负面事件，意味着有人要为此担责戴罪；而控制论思维则认为伟大的预言家不存在，所有企业其实都在摸着石头过河，承认失败不可避免，并认为个别的成功恰恰是以大量失败为前提。基于此，任正非允许并鼓励华为的优秀科学家和工程师以独立精神开展自由研究，勇于在混沌的无人区大胆探索，他甚至说“如果有一天研发上报的科研项目100%都成功了，100%的投资都发生作用了，那反倒是不正常的。100%的成功意味着一点都没有冒险。”归根结底，信息时代公司管理的主题不是可预见性，而是混沌性或不确定性，任正非不是技术专家、市场专家，却是华为掌握灰度的专家。■

作者单位

北京邮电大学数字媒体与设计艺术学院