文｜宁高宁

关键词：宁高宁   五步组合论   6S管理体系   战略十步法   价值管理四要素   经理人标准

   企业管理虽然没有统一不变的全能方法，但有一定的规律，规律就是我们在试验过多种方法后梳理出来要遵循的原则。相对于其他学科，企业管理成为专门学科较晚，而且在不同的社会文化和经济环境下，企业管理原则有不同的变化。我曾任职多家企业，通过在实践中不断探索规律和方法、形成共识来指导企业的发展，由此才有了五步组合论、6S 管理、战略十步法、价值管理四要素、经理人标准等工作方法。这些理念方法都被广泛使用过，并且在实践过程中不断修正完善，经历了市场和时间的检验，是相对成功的，这是其珍贵之处。

五步组合论

   企业是有机的生命体，它的每一个局部功能之间都存在密切的联系，但我们容易把它们看成是孤立的、分割的。一些人读过MBA，MBA一般有一二十门科目，看起来挺丰富，但是这些科目之间实际上很少建立联系。MBA的课程没有讲企业在实践中到底如何做，没有讲财务和人是什么关系，人力资源和战略是什么关系，战略和评价是什么关系，选择经理人和战略有什么联系等。五步组合论就是内部管理各个环节、各个元素间的逻辑关系，不仅把企业管理的每个环节和要素都说清楚，而且可以把它们互相之间的逻辑关系说清楚，如图1所示。大部分企业出现问题后，在解决问题过程中又会产生很多新的矛盾，我们往往用另一个妥协来解决前面的矛盾。比如和别人合资解决技术问题，却发现因为引进技术而牺牲了管理权和对企业的掌控权。所以不能只局部地看问题，必须把问题排列好，系统地加以解决，要用五步组合论把内在的逻辑关系连接起来。

   第一步，选经理人

   一个崭新的股权和管理权分离的企业，第一步应该是选经理人，用科学的方法选经理人最重要。要有公开与可行的标准，所选的经理人一定是能够带领公司进步的人。管理者必须清楚地表明提拔此人的理由，对员工要有清晰的导向性，而不是仅仅下达一个任命文件。

五步组合论对国有企业、家族企业更适用，因为所有制形式决定了选谁当CEO，同时也关联着治理结构（如董事会、监事会等）。无论是公有制还是私有制的治理结构，最终落到实处的都是选个适合的CEO。如果CEO选错了，其他一切做法都没用；如果CEO选对了，大部分问题会迎刃而解。

在选CEO的过程中，股东的导向性容易出问题，如公正性、价值取向有误等。股东可能想选个能力平平但对股东好的，业绩其次。可是CEO实在很重要，未来公司的决策都与CEO息息相关。

选CEO是第一步，任何业务的开始，无论大小，先要确定负责人是谁，负责人的潜力标准是什么。如果公司业绩表现不好，开个小会重新选CEO，可能只需要三分钟，但是对公司未来的发展而言，风险是很大的。

   第二步，组建团队

   经理人上任后，面临的任务就是组建团队，这是很严峻的考验。大企业的CEO都有足够的权力，通过个人意志把企业凝聚起来。管理者能不能在不断监督、不断纠正的过程中，给经理人足够的用人、组建团队、带领队伍的权力？

组建队伍很考验经理人的能力。比如是民主还是集权？组织架构如何设置？怎么对员工进行评价和激励？内部监管怎么进行？其中包括了文化机制，职业生涯的设计、培训、沟通。完成所有这些工作，目的是建立一个积极、创新的团队，经理人再按每个人的特点把他们放在合适的位置上，这样团队才可以成长。

   作为经理人，领导力非常重要。领导力能不能训练出来？人作为个体是很难转变的，但作为组织的一分子就很容易转变，因为人是环境动物，适应环境的能力很强，所以领导力是可以训练与培养的。但是要做优秀的经理人，最大的难度是“均好”，要平衡，要有全面的综合素质。

经理人要抓重点、抓大事，有带动公司转型的全局观。每年做好最重要的十件事，做好能影响组织架构、影响团队、影响财务报表、影响战略方向的事情，要发挥团队的作用。经理人要敢于为团队成员承担责任，这样团队才能不断地向前冲锋。团队有韧性也是非常关键的。不是任何时候、任何事情对团队都公平，所以有韧性、有毅力、能经受挫折，对经理人也是基本要求。优秀的经理人是资源的组织者，能目标明确地把集团内外部所有资源组织起来。把每个员工都调动起来，让他们在最好的环境中工作，是经理人需要具备的基本素质。优秀的经理人要提升对自己、对团队的标准，不断自我反省、自我批评和总结经验。做人要坦诚，要直接，要有心灵的契约，这样员工对经理人才有期望值。评价经理人有很多的标准，但优秀经理人最核心的、必须具备的就是：责任感、使命感、激情、学习力、团队精神、诚信。经理人必须从能力到心态，以高标准塑造自己，否则就不会进步。

   第三步，发展战略

   战略以团队为基础，应该在团队的默契和统一目标之下讨论。使命、目标一致才能讨论战略如何执行。很多公司请咨询机构提供有关行业选择、竞争方式选择的战略咨询，中粮集团也曾经请麦肯锡做过战略咨询。麦肯锡的咨询报告有厚厚的五大本，但麦肯锡不负责后续的监督执行和方案落实，中粮集团也没按照咨询报告系统地去落实，只做了部分容易落实的事情，这样是不行的。战略不能破碎地做，要整体地、系统地推进。

   第四步，形成市场竞争力

   战略做完以后，就是执行力和管理的问题，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。如果前几步因素不具备，后面根本不成立。在清晰的战略基础上，每个经营层面必须形成真正的竞争力。MBA课程大部分集中在如何提升经营能力上。做企业，要看准趋势，订好战略，利用好先发优势，可能一下子就能做起来了，但对后入者来说就比较难了。

   第五步，价值创造与评价

    选经理人，组建团队，发展战略，形成市场竞争力，以上四步最终做得好不好，要有一个评价。评价的过程就是价值创造。比如对盈利、股东价值、员工价值、客户、公众、政府、银行、客户供应商、传媒的评价等，广泛的评价体系和不同的评价角度使企业面对巨大的、多方面的压力，面临不断更换经理人的风险。

   “价值创造”的概念是从英文翻译来的，是投行常用的概念。投行做任何决策和建议前都先问，这是不是价值创造。比如一家企业新并购一家啤酒厂，企业想要盈利第一， 某些费用能省就省。投行不建议这样，这样做会降低企业价值。价值有不同的层面，最低层面是盈利，上面还有无形价值，如文化价值、品牌价值、资本市场价值。例如，中粮地产的商业物业是新业务，就是价值创造，其商业模式伴随着市场发展将有很高的成长预期，即使它的价值没有立即体现在数字上，但已经超出了简单的当期盈利。所以，成长预期也可以是价值评价的一个维度。

股东的投资取向是重要维度之一。如果股东的投资取向是希望短期内盈利，忽视长期价值，可能会把系统管理的过程扰乱。关注价值创造，会帮助我们用长远眼光看待和评价业务。

   品牌价值也是价值评价的重要维度。华润的蒸馏水业务“怡宝”以前没上市时，资本市场都不看好。但华润饮料业务跟麒麟全面整合后，蒸馏水业务作价超过60亿元，市场彻底承认了“怡宝”的品牌价值，“怡宝”管理团队的价值也得到了实现。

在五步组合论的循环过程中，每项因素都需要经理人逐一处理。由此可见，管理者面临的是一个很复杂的矩阵，同时也担负着重要的责任。希望整个战略制定以后，团队的能力能够一起提高。

6S 管理体系

   华润、中粮、中化等企业，都在推广分解6S 管理体系。在企业运行过程中如何管理企业，从中可以看到人和事情的关系。

   第一，战略单元管理体系（BU、事业部）。一方面战略单元本身有行业的战略性；另一方面战略单元管理体系有对战略的理解和驱动性。

   第二，全面预算体系（业务、市场）。过去编预算是财务部的事，现在不是，有些企业甚至只做工作计划而不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场，不再把数算出来，因为这个数算出来也基本上没有意义。全面预算系统是真正把业务搞清楚。

  第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表，但是拿财务报表来管理不行，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专门对主业的当期竞争性做出评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。

   第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比如给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这些会计是审不出来的，但从企业来讲，需要考虑这个业务应该如何放款，如何确定最高的负债比例。

  第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）。对业务的评价过去靠预算，比如某年要赚1亿元，年底赚了1.2亿元就需要表扬，如果只赚8000万元就需要批评，这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10% 〜 15%，如果达到预算，最多只能得15 分，还有85分怎么办？一定是依据标杆、市场、历史进行评价。

  第六，管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。企业最难的事情，就是战略性的投资要经过一个长时期，可能需要三五年甚至更长时间的培育。度过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但是应该让最好的管理者去做。否则企业某一年盈利了，但经理人离职了，相关业务也随之减少了；换了领导班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，无法被拉到增长轨道上来。所以如何评价团队经理是一个难点，能赚钱的不一定是好经理，不赚钱的也不一定是坏经理。这里涉及对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。

  把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、业务运行过程等进行评价。如中化集团的体系正在变成一个自动周转运作，每年自我完善、自我更新、自我提升的体系。

战略十步法和价值管理四要素

   战略十步法讲的是如何制定战略，如上页图2所示。理解它并从逻辑上弄通，就能逐步形成公司的战略定位。

   中国中化在战略十步法的基础上经过战略研讨，提出包含企业公民、客户导向、股东取向、员工发展在内的价值管理四要素理论，如图3所示。这是中国中化企业价值创造的坐标体系，也是对标管理坐标体系四要素。

   这个坐标体系的中心是出发点，包括党的领导、使命和价值观。第一个要素是企业公民，包含HSE（职业健康、安全和环境），还有诚信合规、就业、税收、慈善扶贫、社会形象（即社会责任）。第二个要素是客户导向，包括企业战略、科技创新、卓越运营、客户服务，最终达到的目标是客户群体满意，即客户满意度。第三个要素是股东取向，包括国家战略、股权结构、股东利益、股东风险。对于国有企业，股东好也就是国家好。第四个要素是员工发展，包括经济收入、工作环境、能力提升、认可尊重、职业发展、使命与自我实现。员工完全将企业利益和自身利益联系在一起，就达到了企业与员工关系的最高境界。

经理人标准及素质要求

   企业还有个难题，就是什么样的人是优秀的经理人，这是全世界范围内的难题。很多人去通用电气学习，我去学习的时候还是韦尔奇时代，韦尔奇讲4E，Energy（活力）、Energize（激励）、Edge（胆识和决断）、Execute（执行力），这4E是通用电气对经理人的评价。后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了对经理人评价的要求和理解。当然他把通用电气的战略也转变了，把过去并购甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师。伊梅尔特做了16年就被换掉了，外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力。

   对企业内部来说，评价一个经理人的标准很多，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁，每个人都会说出不同的内容。我认为标准有两个作用：第一，选人时有一定依据。每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从1分到10分，如果大家都有这个看法，就有一定的准确性。第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、是企业推崇的，那么大部分人就会去效仿、学习，标准慢慢就会起到作用。我认为经理人70%是天生的，30%是培养出来的。只有经理人的性格特点里有这些特质，才能被培养出来。所以，当所有理念性、政策性、宏观性的东西都具备了以后，对经理人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准可以分为思想素质标准和工作能力标准，这方面的内容可以罗列得非常多，企业要有意识地不断修正、完善、使用、推动标准，这和执行战略密切相关。■

本文根据作者所著《五步组合论》书中相关内容整理。