在“吃着”传统能源规模经济和范围经济红利的基础上，向新能源要红利，走出一条可持续高质量发展之路。

文｜宋瑞卿  高寅

关键词：鹏飞集团   传统能源   新能源   氢能源   战略演化   第二增长曲线

       2022年9月2日，随着全球首套250kW氢燃料电池系统（单堆）的发布，山西鹏飞集团有限公司（简称鹏飞集团）引起业内关注。
       始建于1993年的鹏飞集团经历了从炼土焦起家，逐步向原煤采掘、精煤洗选、煤焦化工、氢能源产业转型升级的发展战略演化，现已发展成为拥有2万多名员工、950亿元资产，集能源、化工、物流、金融、酒店、文旅等产业于一体的企业集团，跻身“中国民营企业100强”“中国企业500强”榜单。

发展战略演化路径     
       1993年，鹏飞集团创始人郑鹏用贩面粉积攒的2.5万元买下一个土焦厂，开启了创业之旅。经过7年的努力，土焦厂由初创时的1台土焦炉发展到30台土焦炉，成为当地的炼焦大户。
       2000年，土焦厂因工艺落后、不符合环保要求被取缔，郑鹏投资50万元开办了一家小型洗煤厂。又过了8年，鹏飞集团已经拥有22个洗煤厂，成为当时全国规模最大、拥有1500万吨/年洗煤能力的独立洗煤企业。
       2008年，受全球金融危机影响，煤价暴跌，鹏飞集团洗煤业务受到极大影响，开始向焦化行业发展，收购了当地几家焦化企业。2010年，鹏飞集团响应省政府“以煤为基，多元发展”战略，实施“上大项目、大干焦化”战略，探索“以化为主、以焦为辅”的绿色焦化发展模式。2011年，鹏飞集团上马500万吨焦化项目，2013年又配套上马60万吨甲醇联产LNG合成氨项目。
       2013年，鹏飞集团趁着煤价大跌、大批中小煤企破产倒闭之机，进军上游煤炭采掘领域。到2021年，鹏飞集团已拥有全资煤矿15个、参股煤矿27个，年产原煤2300万吨，成为煤、焦、化一体化企业。
       随着500万吨焦化项目投产，鹏飞集团开始布局氢能源产业：2017年3月，超级悬浮床加氢项目开工奠基；2019年12月，与美国GCES公司签约开展焦炉煤气制氢技术合作；2021年1月1日，鹏飞集团投资的孝义鹏湾氢港氢能产业园项目正式开工建设。至此，鹏飞集团实现了从传统能源到新能源的产业转型升级。

战略演化的认知逻辑
     鹏飞集团的发展战略演化过程，是伴随着其对国家战略及产业政策的认知不断提升进行的。
     1. 战略演化的制约因素：环境变量
     随着资源环境约束日益趋紧，国家开始重视并加大生态环境保护力度。2000年，正当鹏飞集团炼焦业务如火如荼、经济效益大幅增长之时，国务院批准国家经贸委发布的《淘汰落后生产能力、工艺和产品的目录》明确规定“土炼焦工艺（含改良型焦炉）在2000年底全部淘汰”，鹏飞集团30台土焦炉被全部取缔。2008年，正当鹏飞集团发展成为全国规模最大的独立洗煤企业之际，全球金融危机爆发导致煤价大跌，煤矿企业为控制成本，大多自备坑口洗煤设施，独立洗煤企业面临无煤可洗的困境。
     上述深刻教训让鹏飞集团认识到：办企业不能只顾闷头干，更要抬头看大势，即前瞻性地研判和深刻领悟国家战略及产业政策的变化。因此，当2010年山西省提出“以煤为基，多元发展，建设国家新型能源基地”战略时，鹏飞集团能够深刻领会并抢抓政策机遇，实施“上大项目、干大焦化”的发展战略。当2017年省政府提出“打造全国能源革命排头兵”战略时，鹏飞集团已经能够对政策心领神会，所以才大手笔投资氢能产业链，建设全国规模最大的氢能产业园。
     2. 战略演化的能动因素：危机应对
     2003年非典疫情期间，煤矿生产的原煤运不出去，钢企缺煤运不进来。如何把疫情危机转化为发展机遇？鹏飞集团调研发现：运煤车司机需要开车回家吃饭、加油、睡觉，但回到居住地要么进不了村（居民小区），要么进去了出不来。如果能够解决司机食宿和车辆加油问题，司机就可以不用回家，在煤矿与钢企之间点对点地跑起来。于是，鹏飞集团腾出所有办公室为司机提供免费住宿，餐厅24小时提供饮食服务，同时启用自备油库给运煤车加油。这一举措不仅让鹏飞集团的煤炭产运销业务得以持续，巩固加强了与钢企的业务关系，而且由于大多数煤企产运销业务受阻引发煤价大幅上涨、物流中断导致油价下跌，鹏飞集团半年赚了相当于过去三年的利润。非典疫情让鹏飞集团及时识别并精准把握危机中蕴含的发展机遇，因此，当煤炭行业进入下行周期时，其再次果断出手向产业链上游煤炭采掘领域延伸，既补齐了自身产业短板，还在行业复苏时获得了超额回报。
     有人将鹏飞集团的成功归因为“运气好”，但这种“化危为机”的好运气对于鹏飞集团来说不止一次。
从2013年开始，煤炭行业进入下行周期，加之以“三去一降一补”为主要任务的供给侧结构性改革政策的实施，煤炭行业成为“去产能”的重点，许多中小煤企濒临倒闭。鹏飞集团敏锐地洞察到煤炭行业危机中蕴含的商机，开始向洗煤和焦化的上游——煤炭采掘领域发展，整体收购长治马军峪煤业公司，从而拥有了煤炭采掘生产主体资格。这一战略决策，不仅让鹏飞集团的焦化、洗煤业务有了“源头活水”，增强了核心竞争力；而且随着近年来煤炭行业复苏、国家能源安全新战略的实施，集团煤炭业务乃至整体经营效益大幅增长，为进一步转型升级发展氢能源产业提供了充足的资金保障。
     3. 战略演化的基础支撑：规范管理
     当公司从1个小洗煤厂发展到22个洗煤厂时，人员、设备、质量等各种问题开始显现，企业管理面临诸多新挑战。郑鹏带着一系列问题请教管理专家，在管理专家指导下，鹏飞集团逐步建立健全各类管理制度，开始步入良性发展轨道。
     然而，由于严格执行管理制度，部分员工不能适应而被清退，业内一度流传“打工不能去鹏飞，那里到处都是考核”的说法。公司陷入进退两难的境地：不严格管理，怕企业垮了，可严格管理会不会管得没人了？郑鹏又带着这个问题请教管理专家。管理专家告诉他：“制度规范、严格管理的企业才能生产出优质产品、创造出经营业绩，否则就是一帮乌合之众。”于是，鹏飞集团的管理越来越规范，企业规模越来越大、市场竞争力越来越强、效益越来越好，更重要的是锻造了一支能打胜仗，敢打硬仗的团队，为企业可持续发展打下了坚实基础。
4. 战略演化的原动力：技术进步
     鹏飞集团创业初期曾经因产品质量问题几乎陷入绝境，后来吸取教训，按照客户要求上新设备、改善工艺流程，才使得土焦质量上了等级、有了市场。尽管公司在非典疫情期间赚了钱，但由于设备低端、技术落后导致生产不稳定，也让其认识到先进技术和设备对企业的重要性。于是，鹏飞集团改用先进的重介质选煤设备，解决了生产不稳定问题。2011年，公司上马500万吨焦化项目时，直接选用当时国内最先进的6.25米三段加热式捣固焦炉，并于2013年配套上马国内首套工艺先进的60万吨甲醇联产LNG合成氨项目，2020年又建成投产孝义市首个干熄焦项目。2020年，鹏飞集团投资5亿元，与中国联通、华为、海康威视、浙大中控等一流企业合作建设“5G+中央调度指挥管理平台”。该平台由智慧云计算、智慧大屏、智慧安防、智慧矿山、智慧工厂、智慧巡检、智慧经营七大系统构成，于2021年1月1日正式建成投运，综合运用大数据、云计算、人工智能、工业互联网、物联网等先进技术，实现集团旗下吕梁、晋城、阳泉、长治四地企业万兆骨干光纤网的汇聚贯通，可对煤矿生产现场实施无盲点监控，实时跟踪记录井下管理和作业人员的活动轨迹并智能化生成相关报表，大大提升了煤矿安全生产管理效率。
2022年9月2日，由鹏飞集团控股子公司山西鲲鹏氢能源科技有限公司与申能集团旗下上海鲲华新能源科技有限公司合作研发的全球首套250kW氢燃料电池动力系统（单堆）——鲲·运200正式发布，该系统具有高集成度、高效率、高可靠性、高智能化等特点，可满足49吨及以上重型卡车长途高速应用场景的动力需求，并可拓展为火车机车、船舶、氢储能发电等更高功率的应用场景。
     近年来，鹏飞集团与多个知名院校和企业合作，共建产学研融合创新机制。如携手徐工集团、太重集团合作开展3万辆/年氢燃料电池工程机械研发制造项目；与上海氢晨、上海鲲华、浙江蓝能分别成立合资公司，推进电堆、动力系统、供氢系统等研发制造项目；与国机集团、上海申能、中国石油、中核集团、东风汽车、TUV南德、液空厚普、美国查特工业等国内外一流企业，开展氢能源技术研发和项目合作；集团连续三年科技研发投入超过5亿元，与清华大学、北京大学、太原理工大学等知名院校建立校企合作关系，有50多名高校教授常年在鹏飞集团工作。

战略演化效果：产业转型升级，开启第二增长曲线
     通过近30年的发展战略演化，鹏飞集团取得了两个显著效果。
1. 综合竞争力持续增强，步入发展快车道
     通过横向和纵向两个一体化发展，鹏飞集团在传统能源领域的综合竞争力不断增强：原煤产量2300万吨/年、原煤洗选2700万吨/年、焦化产品500万吨/年、甲醇产品60万吨/年、LNG4亿立方米/年、合成氨10万吨/年、铁路发运能力1000万吨/年，拥有3家五星级酒店、1个国家级4A级景区、1个氢能产业基地，是全国为数不多的拥有2个国家级“绿色工厂”的焦化企业之一，获评“山西省两化融合示范企业”。
     2015—2021年，鹏飞集团营业收入分别为18亿元、32亿元、50亿元、207亿元、213亿元、567亿元、862亿元，年均复合增长率达90.5%，在“山西民营企业100强”的排名由2016年的第63位跃升至2022年的第2位。2019?2022年，鹏飞集团连续四年入选“中国民营企业500强”，并首次入选“中国民营企业100强”。2021年，鹏飞集团首次入选“中国企业500强”，排名第354位，是山西省唯一入选该榜单的民营企业；2022年再次入选“中国企业500强”，排名第264位，较上年跃升90位。
2. 进军新能源产业，开启第二增长曲线
     借助传统能源积累的产业基础延伸进入新能源领域，使鹏飞集团获得了较强的竞争优势。目前的制氢方式主要有化石燃料制氢、甲醇重整制氢、工业副产品制氢、电解水制氢四种，其中工业副产品制氢是采用变压吸附工艺，利用焦化企业排放的焦炉煤气提取氢气。焦炉煤气是焦化产业的主要废料之一，其氢含量高达50%。过去由于技术缺乏，这些废料被直接烧掉，既浪费资源，也污染环境。随着相关技术的发展，焦炉煤气已成为重要的制氢原料，且提取氢气的成本较低。鹏飞集团依托年产1867万吨焦炭的孝义焦化工业园区，为制氢提供了廉价的原材料，既变废为宝，又改善了当地的生态环境。
     按照吕梁市“建设千亿元级氢能产业，打造国内先进、规模最大的氢能产业基地”战略部署，鹏飞集团从2017年起，总投资780亿元，建设占地面积77.5平方公里，集绿氢、蓝氢制造及储、运、加、用、研于一体的鹏湾氢港氢能产业园。该项目全部建成投产后，可年创产值1800亿元，年创利税275亿元，吸纳35000多人就业。2022年7月21日，鹏湾氢港氢能产业园一期工程、年产20万吨焦炉尾气制氢项目建成投产。
至此，鹏飞集团实现了从传统能源到新能源、从传统产业到新兴产业的战略转型，开启了第二增长曲线：在“吃着”传统能源规模经济和范围经济红利的基础上，向新能源要红利，走出一条可持续高质量发展之路。

鹏飞集团战略演化的两点启示
     分析总结鹏飞集团发展战略演化路径，至少有两点启示：
1. 企业家精神是驱动战略演化的关键因素
     鹏飞集团及其创始人郑鹏办小土焦厂做到当地最好，办洗煤厂做到全国规模最大，及至后来进入焦化、煤矿、氢能源等领域，同样做出了不俗的业绩。这种敢为人先、勇于创新的精神和特质是驱动企业发展战略演化的关键因素。
     战略管理理论将这种特殊气质称为企业家特质，优秀的企业家大都胸怀不满足于现状的愿景，正是这种志存高远的愿景引领着企业踔力奋发、笃行致远，驱动着企业的发展战略演化。
2. 企业家认知能力决定企业的发展边界
     学习能力和认知能力是企业发展战略成功的基本保障，一个企业的发展边界通常取决于企业家的认知边界。
     企业家认知能力提升后，对许多问题的看法和理解就会改变，战略决策会更具前瞻性。当有的企业为了进军新能源领域而放弃传统能源产业时，鹏飞集团根据国家能源结构的实际情况反身投资传统能源，一方面推动传统能源利用的清洁化、绿色化，另一方面实现传统能源开发的智能化、数字化。在此基础上循序渐进地进入新能源领域。
     党的二十大报告指出：“深入推进能源革命，加强煤炭清洁高效利用，加大油气资源勘探开发和增储上产力度，加快规划建设新型能源体系，确保能源安全。”鹏飞集团发展战略演化路径不仅吻合国家能源安全战略，而且始终围绕“能源革命”的主题，主动将企业发展战略融入国家发展战略，从而驱动企业发展战略不断向更高层次演化，不断突破企业发展边界。 ■

作者单位 山西财经大学工商管理学院