刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们 | 加入理事会 | 加入收藏
 
首页 |本刊特稿 |管理论坛 |管理批判 |案例·实务 |封面文章 |管理创新 |方法 |企业信息化 |理论·前沿 |管理点滴
微言管理 |精彩推荐 |栏目展示 |关于我们 |投稿须知 |在线调查 |主编信箱 |在线交流 |企管书架|企业家|读书汇
     
   
     
请输入要搜索的文章标题
 
 
  《企业管理》杂志简介:
《企业管理》杂志是由国务院国有资产监督管理委员会主管,中国企业联合会主办的中文核心期刊(月刊)。
· 1980年创刊 领先地位
· 庞大的精英受众群体
· 全球视角 本土方案
· 最高发行量48万份 渗透中国企业界
 
   订阅方式    
 
 
 

1. 在选题方面,当前国内企业管理领域的热点、难
点、疑点问题。了解企业当前的实际问题,是提高
稿件采用率的一个关键因素。
2. 在文章风格方面,在叙述方式上力求简明通俗,
注重可读性和观点的新颖。您不妨施展一下您的生
花妙笔,把您的理论、观点和故事叙述得更明白有
趣一些。
3.本刊多年来形成并保持了以案例说话的风格,我
们欢迎作者提供更多新鲜的、原创的案例文章。
4.本刊审稿周期为两个月,对于没有选用的稿件尚
无法一一退稿,敬请谅解。
5.本刊对于作者投稿从不收取“版面费”、“审稿
费”等名目的任何费用。

 
  <<详情查询>>  
 
  投稿邮箱 :E_mail:qyglzz@263.net.cn
 
 
  副社长:王仕斌:
点击这里给我发消息 电话:68453201
采编中心主任:王黎: 特稿、批判
点击这里给我发消息 电话:68701529
采编中心常务副主任:郑亮:特稿、方法
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:程丹丹 :信息化·智能化、理论·前沿
点击这里给我发消息 电话:68414646
栏目主编:苗榕:案例·实务
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:于静:调研与分析、管理创新
点击这里给我发消息 电话:68414646
编辑:张思嘉:论坛、封面文章
点击这里给我发消息 电话:68414646
 
 
     
  更多>>>  
  ·寻找“拖延症”的病根(2022-7)
·2022第一期补白
·数字孪生在制造业的七种应用(2021-12...
·从错误中发现成功的契机(2021-11)
·为什么你总觉得累?(2021-9)
·9个习惯,助你事半功倍(2021-9)
·“拖延”是止步于昨日的艺术(2021-9)...
 
 
     
  更多>>>  
 
 
         
    管理批判    
  “迪王”加冕之路的内忧外患 ——基于供应链视角的比亚迪案例分析(2023-2)  
企业管理杂志 发布时间:23-06-15        
   

文|孙溢  李匡义

关键词:比亚迪   新能源汽车   供应链管理   供应链布局   开放生态

      我国明确提出“双碳”目标后,新能源汽车行业受到更多投资者青睐:不但享受政策给予的各类补贴与优惠,相关基金与股票价格也一路高歌猛进。在此背景下,新能源汽车行业发展“质”“量”双升,但仍然存在一些问题有待解决。其中,比亚迪作为国内新能源汽车的龙头企业,能否在一众车企中稳居王座?

“危”与“机”并存
1.比亚迪首次突破万亿元市值
      俄乌冲突以来,国际油价持续上涨使得国内成品油价格一次次突破新高,广大消费者进一步将目光从传统油车转向新能源汽车。国内新能源车企中比亚迪当之无愧地占据“一哥”席位——2022年6月10日,比亚迪市值一度突破万亿元大关,成为首个达成万亿元市值的国产汽车品牌。在此之后比亚迪股价一路下挫,“迪王”的万亿市值成为昙花一现。比亚迪在近年增长约十倍的股价或许存在巨大的泡沫,外界对比亚迪财报情况与汽车质量从未停止过质疑。
2.新兴行业起步遇重重阻碍
      相较于发达国家而言,我国的新能源汽车行业尽管有国家政策的支持与优惠,但前期较高的资金投入与技术性难题使得众多老牌车企如履薄冰。
      首先,新能源汽车的研发涉及电池、电机、芯片等众多领域,前期需要投入大量资金。比亚迪在收购秦川汽车股份有限公司,正式踏入车企生产行业之前,主要在电池生产与IT等领域发展。因此,与其他传统车企相比,比亚迪拥有一定的技术与成本优势。尽管如此,比亚迪每年依旧要投入大量资金进行核心技术研发,这让比亚迪财报中的净利润未能出现爆炸式的增长。
      其次,相比传统加油站,新能源汽车充电站面临的是充电桩布局问题。由于技术原因,新能源汽车常使用的锂电池往往存在“续航焦虑”,至今市面上的新能源汽车普遍续航里程在400公里左右,只能基本满足市内代步需求。尽管这些年城市中不断增加充电桩,但短时间内依旧无法达到充足的数量。许多老旧小区或者非一二线城市还无法建造足够多的充电桩,造成消费者的消费热情被“续航焦虑”浇灭,选择继续观望。
      最后,新能源汽车屡屡爆出质量问题令消费者望而却步。通过汇总2022年1?7月媒体公开报道的新能源车自燃事件,发现总数高达47起,涉及品牌包括比亚迪、特斯拉、理想、小鹏、埃安、力帆、哪吒、北汽、岚图等,其中比亚迪共有18起,特斯拉4起,理想、小鹏、力帆各有3起。媒体也曾多次爆料各新能源汽车品牌刹车失灵问题。尽管传统油车的产品质量也会出现或多或少的问题,但近些年大众对新能源汽车关注度极高,每一起事故的出现都会被竞相报道,成为一时的热点讨论话题。
3.危机与机遇同在
      聚光灯下人们过高的关注度对新能源汽车而言既是难得的机遇,也潜藏着危机:一方面给予了它广阔的舞台招贤纳士,不断吸引投资者和消费者目光,充分展示自己;另一方面又被完全曝光在公众目光之下,任何缺点和问题的出现都会被无限放大。当下比亚迪面临的主要问题是如何在供应链层面做好成本支出控制与管理,提高产品净利润,把钱花在“刀刃”上,不断提升供应链的运行效率,加强对产品质量的监测与把控,树立品牌形象。

比亚迪供应链体系的发展
1.供应商管理
      比亚迪为了节约零部件成本,提高汽车整车生产效率,对汽车供应链进行了全面的集成整合,凭借自身品牌优势和采购供应商优势,使得零部件单价及供应商数量获得了良好的保障。供应商主要提供智能/电子电器零部件、底盘系统、热管理系统和车身内外饰等,比亚迪供应商遍布全国不同地区,分布更具分散性,这意味着企业有更强的风险规避能力。
      比亚迪拥有超过12000家供应商,主要供应商在华南、华东和珠三角地区数量较多,可以实现“本地—省内—全国”零部件调货。2022年3月上海疫情期间,特斯拉完全停产 22 天。根据特斯拉上海超级工厂周产能约1.5万辆推算,这期间特斯拉相当于少生产了4.5万辆车,而比亚迪凭借其分散的供应商逆势增长,产销均突破10万辆,同比增长超过400%,创下历史新高。
2.供应链布局
      比亚迪在新能源汽车行业拥有全面的供应链布局,贯穿产业上、中、下游以及售后市场。公司的产业链布局范围从电池原材料到三电系统,到整车设计制造,再到电池回收和汽车服务,形成了完整的供应链闭环,见表1。
      比亚迪通过全面的供应链布局,形成了显著的协同效应。公司新能源车型丰富,终端需求旺盛,从而带动了中游关键零部件的市场份额。公司在产业链中游和上游布局,又可以为销量的快速增长提供供应链方面的支撑,还能降低成本,提高终端产品的竞争力和盈利能力。
      以2022年5月为例,公司新能源汽车市场份额排名国内第一,中游弗迪电池在动力电池电芯(Cell)中市占率排名国内第二,此外电池包(Pack)、电驱动系统、电机、电控等其他三电核心部件的市占率均排名国内第一。
3.从垂直整合到开放生态
      垂直一体化管理模式一直是比亚迪供应链的一大特色。2003年1月,王传福通过旗下的中国香港主板上市公司比亚迪股份,以约2.7亿元人民币收购了秦川公司77%的股权,使比亚迪成为继吉利汽车之后国内第二家民营轿车生产企业。此后,垂直整合战略贯穿比亚迪发展全过程。凭借自身在电池、IT等领域的技术和雄厚的资金支持,比亚迪在垂直模式下迎来高速发展。
      垂直一体化亦称“纵向一体化”或“纵向联合”,指生产、加工和运销过程中,两个或两个以上前后不同阶段的部门或企业所施行的紧密结合,即比亚迪自行生产所需的所有零部件实行高度统一管理。这种垂直整合的主要好处是拥有很强的控制力,集团公司可以监控整个供应链的运营状况,从而协调和管理各个分公司的经营活动,制订更合理更高效的生产策略。比亚迪公司在“垂直模式”下进行成本管理,不仅可以降低零件成本,而且可以减少交易费用,实现生产过程自给自足。也正因为这种管理模式,在疫情常态化的时候,比亚迪无须担心因供应商原材料、零部件停供而出现产量减少、工厂停摆等情况。
      垂直整合模式带来好处的同时,比亚迪每年需要投入相对高昂的成本维护与完善新能源配套体系。比亚迪自主销售经营的零部件大多被“内部消化”,与同行业的其他汽车厂商相比,比亚迪尽管也全力研发核心技术,不断加大资金和人力投入,但难免需要兼顾零部件等其他项目的研发,因此在垂直整合战略下发展速度相对缓慢。随着企业规模不断扩大,垂直整合战略也给比亚迪的发展造成一些不利影响,比亚迪改革势在必行。
2017年5月,比亚迪宣布计划将其汽车电子业务剥离原有体系,将旗下第二事业部独立出来,并对其他汽车制造商提供动力电池,重新建立开放式供应链体系。2018年6月,王传福在全新一代发布会上宣布:“我们要将e平台的所有技术,共享给全球同行。”通过在研发流程中使用传统的“平台化”理念,可以降低车型研发成本,缩短研发周期,进一步推进比亚迪的全球化市场战略。2018年9月,比亚迪召开“全球开发者大会”,从电池开放走向全产业链开放。比亚迪宣布逐步开放系统内341个传感器和66项控制权。自2019年12月起,比亚迪先后成立弗迪电池、弗迪视觉、弗迪科技、弗迪动力、弗迪精工等5家弗迪系公司,负责动力电池、车用照明等零部件的研发制造,这意味着比亚迪开放策略尘埃落定,已经完成整车业务与零部件业务的剥离。
      变化是市场永恒的主题,诚然在比亚迪成立之初,垂直整合模式帮助其实现了飞速发展,但随着消费迭代升级,比亚迪需要将更多的精力集中于核心业务。在不同市场环境中制定最符合企业发展的战略,在合适的时间做出改变,这正是每一个成功企业的必经之路。

比亚迪供应链存在的问题

      比亚迪整个供应链体系可以分为上游供应商企业、中游供应链研发生产环节以及下游供应链销售环节。其中上游供应链上的企业为原材料供应商以及零部件供应商,包含购买成本、交易成本、机会成本、运输成本等;中游供应链环节负责新能源汽车的生产及研发活动,包含作业成本、研发成本、管理成本等;下游供应链环节则负责销售企业产品,多为通过经销商销往终端客户,其间包含销售成本、运输成本等。具体供应链模式如图1所示。
1.上游采购环节
      比亚迪的垂直整合供应链管理模式从始至终奉行自产自销原则,汽车生产中的各个零件都由自己制造装配,但随着比亚迪业务规模不断扩大和技术水平不断提高,需要和更多优质供应商合作进行采购。由于垂直整合模式的存在,比亚迪缺少与供应商的深入联系,再加上快速扩张的战略要求,使其对供应商的选择不够精细化,将压低原材料价格作为采购的首要标准。这种模式一方面在很大程度上导致比亚迪新能源汽车的上游采购较为分散,不能较好发挥与供应商之间“强强联合”的规模效益,另一方面供货商质量难以保证,也增加了公司后期的检验成本和次品率,采购效率较低。
      2017年比亚迪开始探索从垂直整合向开放生态的模式转型,专注新能源汽车的技术和制造业务,试图通过剥离不必要的边缘业务、向外采购部分零部件等战略走出困境。2018年开始,比亚迪逐步放开了e平台的数据和控制授权,全面贯彻开放合作战略,结束了近二十年的封闭供应链体系,期望与供应商进行深度合作。但是改革的效果并未立竿见影地显现出来,由于比亚迪自成立之初就贯彻垂直整合战略模式,企业受其影响很深,极度信任和依赖自己的供应链,短时间内还无法建立起与供应商的深厚联系,在此期间还需要克服重重阻碍。
2.中游研发及交付环节
(1)研发投入与回报不对等
      1998年,世界40%的镍、镉电池市场由比亚迪以半手工、半机械化的方式占据;2002年,比亚迪逐步从手机电池业务扩展到了手机业务;2003年,比亚迪进军汽车行业;2008年,比亚迪推出首辆新能源汽车F3DM;2016年,比亚迪建立“云端轨道”,这是比亚迪在五年多时间里投入数千人的研发队伍,耗资五十亿元,在地铁工程上开发出来的新产品。比亚迪各个部门通力合作,在技术研发方面投入了大量人力物力。
      毋庸置疑,比亚迪在新能源汽车领域的研发已经达到国内领先水平。2017?2021年比亚迪的研发支出费用整体呈不断上涨趋势,研发人员数量也逐年增加,足见比亚迪对技术研发的重视。尽管如此,仍有许多问题有待解决。一方面,随着研发费用不断增加,其边际效用递减,研发支出给企业带来的效益逐步降低,对比亚迪而言,突破关键核心技术是不断取得高速增长的重中之重;另一方面,新能源汽车行业发展至今仍是一个新兴产业,诸如电池续航问题、充电桩数量问题以及新能源汽车自身品控而导致的自燃或刹车失灵等问题亟待解决。
(2)交付能力不及市场预期
      2022年10月3日美股大涨,特斯拉股价却逆势大跌,一夜蒸发5000亿元人民币,创下了近四个月以来单日最大跌幅。此次跌幅正是因为特斯拉公开了其第三季度汽车生产与交付报告,市场分析指出报告中特斯拉的交付量不及市场预期。由此可见,新能源车企的生产交付量对企业股价有极其重要的影响,比亚迪应当注重提升企业的生产交付能力。2022年6月8日,比亚迪董事长王传福在股东大会上透露,比亚迪在手订单超过50万辆,且积压的订单数量逐月增加,交付周期需要5到6个月。在此之后,尽管公开数据表明比亚迪加快了生产节奏,但未交付订单数量不减反增,源源不断的新增订单给企业带来了前所未有的压力。大量的订单是一把双刃剑 ,一方面可以提高消费者和投资者的信心,另一方面也带来了交付压力,太长的交付时间容易造成客户流失和情绪不满。在未来相当长的一段时间内,比亚迪将面临如何消化好快速增长的新能源订单需求的挑战。
3.下游销售及售后服务环节
(1)销售渠道单一固化
      目前比亚迪的销售渠道依旧是经销商占主导地位,因为企业研发的新能源车型还不多,比亚迪仍沿用传统车型的销售网络作为新能源汽车的销售方式。首先,比亚迪实行分网营销,在不同网络上实行不同的销售模式,这就导致一个经销商无法销售更多的新能源汽车车型,尽管这可以强化对经销商的把控,但也限制了经销商获取更多利益,且经销商之间彼此难以合作,致使客户体验不佳,也损害了企业的形象和销量。其次,比亚迪官方APP上目前仅支持查看筛选产品、定金支付功能,以及一些配饰的选配等,具体车辆的交付要由经销商统一向厂家进车后再分配。这就不同于特斯拉、蔚来等新能源品牌,消费者在下单后,可以在APP上实时了解车辆的物流情况。在当下这个信息交流迅速的时代,额外的时间成本对消费者的心理是很大的考验。最后,比亚迪在制订营销方案时没有很好地结合当地状况对症下药,缺少与经销商的高效磋商,制订的销量指标缺乏合理性,给经销商造成很大负担。
(2)售后服务为人诟病
      截至目前,网络上广大消费者对比亚迪售后服务的口诛笔伐从未停止,在各大主流论坛、社交媒体随处可见比亚迪车主对售后服务的不满。究其原因主要有两点:一是比亚迪依旧以传统的经销商销售模式为主,由经销商自行承担相应的销售费用与售后服务,这虽然在一定程度上减少了公司成本,但经销商缺乏足够的技术支持与服务意识,无法保证售后服务质量,引得广大消费者不满;二是配套的售后服务体系、维修网点、维修技工等不能满足高速增长的新能源汽车服务需要, 影响了消费者的使用体验和售后满意度。由于薪资待遇问题,比亚迪历年的招聘状况不尽如人意,员工又以青年学徒为主,缺乏经验,加上人手不足,导致比亚迪售后服务处于尴尬的境地。

对策及建议

      面对比亚迪当前存在的供应链管理问题,企业需要整合供应链各个环节的资源,构建一个立体的供应链管理体系,强化供应链管理优势,提升企业核心竞争力。
1.与优质的供应商、经销商“强强联合”
      比亚迪的供应链成员较多,在管理上难免有许多困难,主要体现在最优供应商的选择上。比亚迪选择供应商的标准是价格优惠,产品质量高,具有相关国家颁发的生产认可证书,完成比亚迪代表的现场验收审核等,但在实际运行中往往优先选择价格最低的供应商,这种采购方式必然对产品质量有所影响。因此,挑选优质的供应商迫在眉睫。比亚迪可以在日常交易活动中挑选最佳合作伙伴,与这类优质供应商制订合作策略。例如,企业可以与供应商制订存货策略合作以及技术策略合作等模式。存货策略合作模式的要求是双方进行及时、高效的信息磋商,让供应商能够更好地了解比亚迪的产品服务需求,从而提供高质量的原材料与相对优惠的价格,尽力做到双方低存货状态,实现共赢。在技术策略合作模式中,比亚迪可以挑选有潜力的公司,与其进行技术上的合作与交流。通过双方企业合作,既能节省比亚迪自主研发制造零部件的高额成本,又能提升产品质量,对双方都有利。
      挑选合适的经销商。首先,比亚迪应当根据自己的实际情况,从经济状况、合作方式等多个角度进行考虑;其次,比亚迪需要与各经销商进行沟通交流,充分了解当地的市场环境,处理好利益分配,合理布局销售渠道,减少内部恶性竞争;最后,加强与经销商之间营销手段、定价、售后服务等方面的交流,在此基础上提供相应的物资、技术方面的扶持,尽力改善比亚迪的售后口碑。
2.有针对性地加大研发力度
      与特斯拉相比,比亚迪的研发成本所占产品成本比重较低,其在产品研发方面的投入还可以增加。科研是保障市场竞争力最有力的武器,尤其在新能源汽车这类新兴行业中,每一次相关核心技术的突破对企业而言都将带来不可估量的价值。核心技术的突破不仅可以领先同业竞争对手,在市场上抢占先机,吸引消费者,而且可以降低生产成本,节省大量资金。此前,比亚迪由于实行垂直整合的供应链体系,研发投入较为分散,核心技术的突破较为缓慢。要想在新能源汽车领域继续领跑,比亚迪需要加大核心技术的研发突破,创造更多增值空间。改革过后比亚迪剥离了边缘业务,将重心转移到核心业务,因此解放了更多的研发资金。在此基础上,比亚迪可以进一步加大研发投入,秉承“技术为王,创新为本”的发展理念,提升自身研发能力,增加核心竞争力。
3.进一步提升工厂产能
      为了消化积压的旧订单与源源不断的新增订单,同时为了公司的进一步发展,比亚迪需要进一步提升工厂的产能。为此比亚迪需要加快完成新工厂基地的建设,除了最初的三大基地——长沙、深圳和西安,还需要加快建设完成常州、合肥、抚州、郑州、济南等新基地,尽快投入生产,形成比亚迪“八大基地”的生产布局,达到300万辆的理论年产能。另外,比亚迪需要源源不断地引进大量科研、管理等领域的人才,满足企业不断增长的扩张需求,完成日常生产经营活动。招聘人才主要通过校园招聘与社会招聘两个渠道,可以适当提高员工薪资待遇,培养员工归属感,吸引人才,留住人才。■


主要参考文献
[1] 孙小梅.供应链管理模式下企业采购成本控制措施[J].财会学习,2021,307(26).
[2] 杨涛瑞,唐艳.论智能制造背景下比亚迪的开放式供应链创新[J].全国流通经济,2021(30).
[3] 常洁,金波.协同创新思维下数字化供应链运营体系构建及实现路径[J].商业经济研究,2021(17).
作者单位 南京审计大学金融学院
 

   顶(177)  踩(238)   查看次数:(4919)   
 
    更多>>>
  本刊特稿
·迈向世界一流:中国企业成长与变革(2024-2...
·中央企业合规管理制度建设路径(2024-2)
·中央企业合规管理工作现状与趋势(2024-2)...
·境外合规管理三个“深刻理解”(2024-2)
·合规与其他管理体系协同机制研究(2024-2)...
·构建合规管理有效性评价机制(2024-2)
 
 
    更多>>>
  管理论坛
·直播行业固化倒计时(2024-1)
·合规是高质量发展的基本保证(2024-1)
·从华为的企业生死观说起(2024-1)
·向孔子学识人用人(2023-12)
·健全破产制度,完善企业退出机制(2023-12...
·高质量发展学悟践(2023-12)
 
 
 
    更多>>>
  管理批判
·你为“知识付费”买单了吗?(2023-10)
·老干妈“老”了吗?(2023-10)
·警惕管理者错配(2023-9)
·“凉白开”的重重危机(2023-9)
·野性消费退潮爆红品牌如何长红?(2023-2)...
·“迪王”加冕之路的内忧外患 ——基于供应...
 
 
    更多>>>
  案例·实务
·一场业绩倍增的顾问式营销大戏(2024-1)
·兖矿能源优化人力资源配置(2024-1)
·太极绵药“五位一体”企业文化(2024-1)
·从一粒种子到一滴美酒 ——五粮液全生命周...
·华熙生物四轮驱动多元化发展(2023-12)
·华发集团四维度深化“党业融合”(2023-12...
 
 
 
    更多>>>
  盈利模式
·周庄:打造“中国第一水乡”(2020-07)
·盈利原理 ——透视商业的本质(2014-04)
·探索制造业服务化之路(2014-04)
·黄太吉煎饼的盈利逻辑(2014-04)
·用现金流模式检测盈利模式的“质量”(2014...
·新东方盈利模式的先天性缺陷(2014-03)
 
 
    更多>>>
  封面文章
·开投集团:激发创新活力 赋能产业升级(202...
·扛牢能源保供责任 打造全国一流绿色能源企...
·“旧我”到“新我”,河钢颠覆式商业模式变...
·“茅台管理” 塑造世界一流品牌(2023-10)...
·“五满”治企理念推动百年徐矿高质量发展(...
·中国海油:加快建设中国特色世界一流能源公...
 
 
 
    更多>>>
  管理创新
·闲废物资拍卖全链条服务(2024-2)
·改进型逐级分解法提升绩效(2024-2)
·“三新”破解民航企业减碳困局(2024-1)
·智慧能源助力海尔绿色升级(2024-1)
·绿电魔方:电力服务模式创新(2024-1)
·西门子全价值链碳中和战略(2024-1)
 
 
    更多>>>
  方法
·识别高潜力人才(2024-2)
·活用TRIZ解决项目管理冲突(2024-2)
·好机制成就优秀营销团队(2024-2)
·大运营管理评价(2024-2)
·为国企装上OKR之翼(2024-1)
·三大转变让选人精度倍增(2024-1)
 
 
 
    更多>>>
  企业信息化
·全球化人力资源管理与系统落地(2024-1)
·国企人力资源数字化全景图(2024-1)
·AIGC能为品牌营销做什么?(2024-1)
·人工智能,谁主沉浮?(2024-1)
·大模型为什么不能自主决策?(2024-1)
·智慧学习平台赋能企业培训(2023-12)
 
 
    更多>>>
  理论·前沿
·中国海油粤港澳大湾区企业协同发展机制创新...
·集团管控:集权有度 分权有道(2023-12)
·海外员工“三导”工作研究(2023-12)
·对外服务型企业“走出去”路径探索(2023-1...
·中国式ESG:从高配到标配(2023-11)
·优化ESG绩效,拓展绿色融资渠道(2023-11)...
 
 
 
 
国务院国有资产监督管理委员会 国家发展和改革委员会 中华人民共和国商务部 中企联合网 中国投资协会 中国工商协会 中国钢铁工业协会 中国国家企业网
中国电力企业联合会 中国经济网 人民网 新华网 中国网 央视国际 中青网 中国日报 中经网 《经济管理》杂志
 
加入理事会 | 市场活动 | 刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们
投稿邮箱 :qyglzz@263.net.cn    Copyright 2011, 版权所有 www.cecm.net
京ICP备12008127

京公网安备 11010802023979号