在严苛条件和巨大压力下，领导者为何仍能义无反顾、不畏艰辛地承担领导角色？


文｜叶志桂

关键词：领导者驱动力   领导力   权力欲   成就感   使命感   信仰力

      组织的成功越来越依赖卓越领导力，因为具有卓越领导力的领导者能带领组织披荆斩棘、逢山开路、遇水架桥、创造辉煌，而缺乏领导力的领导者则会给组织带来负面甚至灾难性影响。由此可见，领导者对组织的生存发展至关重要，组织及成员对领导者有极高的能力、素质和品德要求。在严苛条件和巨大压力下，领导者为何仍能义无反顾、不畏艰辛地承担领导角色？究其原因在于领导者具有内在驱动力，即权力欲、成就感、使命感和信仰力（如图1所示）。如果没有驱动力，领导者一人走在组织前面的孤独感将难以摆脱；前行过程中曙光迟迟未现的挫败感将难以忍受；问题和挑战接踵而至时的疲惫感将难以消除。

领导者的权力欲：能做某事
      权力欲是人类行为的一个重要驱动力。著名思想家伯特兰·罗素认为，在人类无限的欲望中，居首位的是权力欲和荣誉欲，对权力的嗜好是人类动机中最强烈的一种，而且也是社会事务中重要活动的起因。正因如此，权力欲成为驱动领导力的一个重要也是最为原始的驱动力。
1.渴望权力是一些领导者的明显特征
      论及权力人们总是又爱又恨，爱是因为如能得到它，可惠及自身并造福世界；恨是因为如不能得到它，又怕“所托非人”，反倒被它所伤。对于这样一把“双刃剑”，一些人采取隐忍避让的方式，远离权力或让渡权力；另一些人则当仁不让，大胆争取和使用权力。对权力的渴望成为部分领导者的重要驱动力，因为权力嗜好是那些“显赫人物”的一个特点。为什么颇受争议的权力欲能与领导力建立内在联系，或者说为什么“领导者拥有权力欲”这点能得到追随者的认同，这可能是因为大多数人认为自己不具备带领团队赢得胜利的能力，因此要找出一位具有智慧、勇气和远见，并能获取权力的领袖引领他们实现目标、获得成功。
2.领导者权力必须为公所用
      如果出现权力异化，比如领导者滥用权力、不作为、官僚主义严重，追随者便会心怀不满或反抗，因为领导力来自追随者对领导者的拥护，一旦失去追随者，领导力就无从谈起。“水能载舟亦能覆舟”，如果领导者“权为民用，利为民谋”“动机至善，了无私心”，就能获得组织成员的支持，从而推动事业发展。其内在逻辑在于，如果权力是为组织服务，集体福利便会增加，如领导者通过增加薪水、额外的津贴和奖金、晋升职位等奖励组织成员，领导者也将获得他们发自内心的拥戴。这种拥戴会使领导者拥有更大的权力，也成为驱动领导者的重要动力，进而促使领导力提升，形成正向循环。
3.有权力欲的领导者必须避免陷入权力斗争
      权力斗争会加大组织内部的分歧，强化冲突，最终产生背离组织目标的行为，导致更多的官僚内讧、本位主义和恶性斗争。一般情况，需要权力欲驱动领导者运用权力有效弥合分歧、减少冲突，避免组织、员工将宝贵的资源和精力浪费在无休止、折磨人的密谋、争吵和算计上。因此，能驱动领导力的权力欲一定是掌握在懂得权力艺术的领导者手中，他既不为权力运用所累、不为权力斗争所困，又能趋利避害、享受运用权力带来的成就感。

领导者的成就感：做成某事
      在统筹兼顾中充分展现自我能力，创造性地实现既定目标，做成一直想做的事情，会给领导者带来巨大的成就感和满足感，成为驱动领导力的重要力量。成就感驱动领导力的内在逻辑和影响路径在于以下几个方面。
1.成就感源于个人能力的充分发挥
      成就感属于马斯洛需要层次理论中最高层次的“自我实现的需求”，释放自身潜力，充分发挥个人能力，成为自己所期望的人物。根据该理论，达到自我实现境界的人必须做与其能力相称的工作才会使他们有成就感。
2.成就感带来极大满足感
      很多领导者在谈及往日创业之艰辛、对比今日企业成功之欣慰时，往往会热泪盈眶。这是领导者的幸福之泪、感动之泪，被自己的付出和成就所感动。越是说到艰难之事领导者情绪就越激动，因为回首过往的种种不易，再看如今带领组织成员不懈努力拼下的事业，成就感和满足感油然而生。
3.事业的挑战性激发成就感
      面临的环境越是复杂、任务的完成越是具有不确定性，领导者就越愿意带领团队迎接挑战。换句话说，越是充满危机的环境就越能激发领导者的挑战欲，这带来的成就感会孕育更强大的领导能力。

领导者的使命感：要做某事
      使命感让领导者具备承担社会责任的自觉，有“路见不平一声吼，该出手时就出手”的豪迈和担当。
1.使命感源于对情境的感知
      领导者对情境感知很敏锐，尤其是面对自己觉得有问题的事物和情景时，会认为自己应该出手，使命感往往就此产生。福耀玻璃创始人曹德旺看到了大学生就业难与企业招聘难的错位困境，于是在2021年5月决定出资创办一所新型的高水平大学，即“福耀科技大学”，以探索新型大学办学模式。彼时75岁的曹德旺依旧有强烈的责任感，感知敏锐、厚德载物。
2.使命感有强弱
      由使命感驱动的领导者，其驱动力会因使命感的出现而产生，也会因使命感的消失而消失，领导者使命感的持续时间也映射了其领导力的持续时间。一些企业或组织初期发展势头良好，后期走向衰退的话，领导者前后所呈现的领导力有可能判若两人，一个重要原因在于其使命感不够强且不能持续。因此领导者的事业既要接地气，又要足够宽广和可持续，如此使命感的“寿命”才会延长。比如一些领导者或创始人把追求“行业第一”作为企业目标，看似鼓舞人心，后续却会带来严重问题，即一旦“行业第一”的目标实现，组织上下便会懈怠，使命即告结束。“全球第一CEO”杰克·韦尔奇提出“数一数二”战略，带领通用电气走向巅峰，当时通用电气连续三年被评为“全球最受尊敬的公司”（《金融时报》）、连续四年被评为“全美最受推崇公司”（《财富》杂志）。然而在其卸任后，通用电气公司陷入了全面衰退，最终被剔除出道琼斯工业平均指数。鉴于此，有必要采取有效措施强化使命感对领导力的驱动力度。一种方法是赋予使命感更长更宽的延展性，使其在不同阶段、不同时期均能发挥驱动作用；另一方法是提出含有多阶段目标的使命愿景，以便特定阶段的目标完成后，便可向着后续阶段目标前进，这样便不因特定目标完成而终结使命。

领导者的信仰力：率众共事
      在领导者的驱动力中，权力欲具有双面性，成就感具有感知性，使命感具有崇高性，而信仰的驱动力则具有广泛性。信仰给人带来的能量不仅能驱动自己，还能驱动他人，甚至能培育更多领导者，产生更强领导力，对领导力的驱动影响深远。
1.接受信仰，驱动自己
      一个人要认同并接受一种信仰并非易事，一旦接受，信仰就会成为渗透到骨子里的坚定信念和驱动力量。比如朱德执着加入中国共产党就是受信仰驱动的典型事例。朱德原为旧军阀中的一名军官旅长，但当他逐步接触共产主义后坚定了对共产主义的信仰。1922年中国共产党刚成立不久，尚处风雨飘摇之时，朱德即从云南远赴上海，表达了想加入中国共产党的迫切愿望，当时申请并未通过，但他不仅没灰心，信念反而更加坚定，经过不懈努力最终如愿以偿，开始了充满意义的革命生涯。在中国革命形势转入低潮时，朱德仍坚定不移、高举红旗，后成为中国人民解放军的创建者和领导人之一。
2.坚守信仰，驱动他人
      通过坚定的信仰而产生的力量也会驱动自己去影响他人、引领他人，使“一人行”变成“多人行”最终成为“众人行”。如中国共产主义运动的先驱李大钊，在成为坚定的马克思主义者后，随即马不停蹄地向社会各界尤其是工人、学生等，热情宣传马克思主义，并在北京大学发起成立了马克思学说研究会，唤醒无数优秀青年。众多青年在他的影响下接受了马克思主义，走上革命道路。在这里，我们不仅看到李大钊作为中国共产党早期卓越领导人的非凡贡献，也看到了信仰对于一个领导者的巨大驱动力量。
3.率众共事，共创伟业
      信仰的共同建立使组织成员之间有了另一层紧密连接，超越了简单的领导与被领导关系，使组织成员能自觉地以主人翁精神共创集体事业。在此过程中，领导者发挥“领导作用”，组织成员发挥“主体作用”，从而回答了领导者“为什么有强大驱动力”的问题，形成了领导者领导力正面提升的良性循环。

准确把握领导者驱动力
      权力欲、成就感、使命感和信仰力是领导者的四大驱动力，深入认识领导者驱动力能更好理解领导者行为，也有利于领导者发挥卓越领导力。要想准确把握领导者驱动力，还应注意以下几点。
1.驱动力的驱动程度与其调节变量有关
      各驱动力能否驱动领导者发挥最佳状态与其各自的调节变量紧密相关。其中，权力欲与领导者权力的行使、权力艺术性的运用相关联。权力如为私利所用、为私欲所填，容易使领导者走入歧途，自我膨胀，成为所谓的枭雄甚至是奸雄，此时权力欲不啻于一剂毒药，不仅不能成为领导者的驱动力，反而成为加速已有领导力崩溃的助推器；权力有其运用艺术，若行使不当会让领导者陷于权力斗争，导致组织内讧、凝聚力崩塌，进而失去组织成员的信任。成就感则与挑战性相关联，成就感的来源是领导者在事业上的挑战，挑战性越大，所激发的成就感就越强。使命感的驱动程度与所从事事业的规模性和持续性相关联，事业规模越大、企业可持续发展能力越强，使命感越是强大。信仰的驱动程度则与对信仰的接受性和再塑性紧密相关。领导者越是笃定地坚守信仰，就越有利于信仰力量的发挥，认同、接受及坚定信仰后的领导者积极引领他人、率众共事，则会让信仰迸发更大的力量。
2.驱动力与“集体利益”关联密切
      驱动力越是与“公共利益”“集体利益”关联密切，对领导力的驱动就越强。权力为公所用，成就感源于实现公共利益，使命感来自更多公共需要，信仰为更广泛的大众利益服务，只有如此，驱动力才会更强，领导力也就越卓越。比如原义乌县委书记谢高华成为“世界小商品之都”的早期推动者、创建者就是一个典型事例。义乌地处浙江内陆，缺人才、缺资源，谢高华秉持“做官不为民做主，不如回家卖红薯”“只想着对老百姓有益就好”的为公精神，敢坚持、敢担当、敢做为，将贫穷小县发展为举世闻名的商贸都市，展现出非凡的领导能力。谢老退休后，每次受邀回义乌参加小商品博览会会有众多义乌商人自发组织车队前往高速路口，欢迎谢老“回家”，群众自发举行的欢迎仪式持续整整20多年。又如华为公司的任正非，其个人持股比例自公司成立以来持续下降，到2021年仅占0.88%，而华为工会持股高达99.12%，广大员工分享华为高速发展的收益与成果。即便近几年公司处境艰难，华为仍坚持股份分红，因为不能“亏待”员工、不能“亏待”奋斗者，因此华为员工仍士气高昂，面对困难屹立不倒并积极突围。从以上两个事例我们注意到领导者“为公”的过程，也是领导者抵御私利的过程，尤其是抵御个人私欲、贪欲、惰性等各种诱惑的过程。唯有此，领导者才能在充满荆棘又布满诱惑的道路上不至于迷失自己、迷失方向，持续地为组织提供坚定、坚强的领导力。
3.领导者的驱动力并非一成不变
      不同时期可能存在不同类型的驱动力，特别地在未找到坚定的信仰驱动之前。在不同的环境中也可能存在驱动力差异，因为特定的环境可能更有利于某些特定驱动因素产生。此外，领导者的驱动力也可能是一个组合，如以一种驱动力为主，兼有其他驱动力的复合驱动。
4.个人驱动到集体驱动
      如果“领导者个人”的驱动力能跃升为“领导集体”的驱动力，则对组织的可持续发展有特殊意义。古往今来，社会和大众对领导力一直有普遍需求，但卓越领导力仍然稀缺。当前环境的复杂性、不确定性以及事业推进的艰巨性对组织领导力提出更高要求，这种情况下应集合力量而非领导者一人承担，否则难以推进组织事业向前发展。如一些企业乃至独角兽企业在度过初创阶段后，仍依靠创始人一个人的领导力量，且创始人也未能培养出能支撑企业稳健、长期发展的领导班子，致使企业在市场上刚崭露头角便淡出江湖。有的创始人在企业或自己遭遇重大危机后才匆忙交接事业，这时却发现无人可接或无人愿接。■

主要参考文献
[1] 叶志桂.警惕领导力软弱的五种情形[J].企业管理,2022(1).
[2] 伯特兰·罗素.权力论[M].靳建国,译.北京:东方出版社,1991.
[3] 李光耀.李光耀观天下[M].北京:北京大学出版社,2015.
作者单位 浙商银行股份有限公司