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    本刊特稿    
  下好年度经营计划“五步棋”(2023-2)  
企业管理杂志 发布时间:23-05-25        
   

战略规划、战略解码、战略执行、战略管控、战略复盘——

文|沈小滨

关键词:战略规划   战略解码   战略执行   战略管控   战略复盘

     战略破局包括五步:开局、布局、做局、控局与收局,虽然战略规划工具有很多,但做不出一个好的年度经营计划是领导者的痛苦。2023年,下好年度经营计划 “五步棋”,既是科学,也是艺术。好的开始,是成功的一半。做好新一年度战略规划,就是最好的开始。无论外在环境如何变化,自有应变之道。战略破局“五步棋”如图1所示。

开局:最重要的是激发斗志与欲望
     关于年度经营计划,领导者虽然年年做,但有三种常见的错误。
     第一种,无用主义。认为外面世界变化太快,计划赶不上变化,所以计划没有意义。但是,如果没有计划,我们怎么知道变化?没有比较的基准,如何有效应对变化?当危机真正来临的时候,只能手忙脚乱,慌忙救火。计划的意义,正是为了应对变化。彼得·德鲁克曾经说过一句名言:Plan is nothing, Planning is everything.
     第二种,经验主义。知道计划是有用的,但是延用过去的方式、办法、经验,用一种线性的思维方式做年度经营计划。计划年年做,形式一样走,态度也认真,但就是没有什么实际意义。世界变了,环境变了,技术变了,竞争对手和客户需求也变了,可是自己还没有变。拿着旧地图,找不到新大陆。
     第三种,无知主义。知道计划的重要性,态度也很认真,但是认知没有跟上,做战略的方法有问题,自己却全然不知。虽然用的是管理大师的理论,模型没有问题,流程也按部就班,但结果总是不能让人满意。比如,计划不实际,不能落地;目标要么定得太高,要么太低;口号喊得很多,关键路径没有找到;目标都摊派下去了,资源与能力却没有配套。如此这般,虽然有计划,事实上却是一个不好的计划,不能执行的计划,一个假计划。
     2023年,时代变了,领导者也得变。无论外在环境如何变化,心中永远有自己的应变之策,下面是三条行之有效的建议。
     第一,新年开局,先务虚,再务实,解决团队的激情与士气问题。企业领导者经常犯一个错误,就是喜欢先事后人,而不是先人后事。新年战略规划,开局在前,布局在后,二者顺序不能颠倒,就像项目管理中的启动与计划,启动在前,计划在后。开局强调的是愿景、使命、大目标、大方向、理想与梦想、志向、勇气;而布局强调的是目标和计划的科学性、执行的可行性、资源的合理性。
     华为的任正非,早在20世纪90年代初期,就大胆提出一个蓝图,未来的电信市场,必将三分天下,华为必有其一。没有这样的初心和壮志,也就不可能有后来的成功。所有的成功,都开始于一件事情——敢想。如果连想都不敢想,又怎么可能做得到。
     因此,对任何一家公司而言,做好新年开局,领导者首先需要做的是“做人”,做理想,做梦想,做激情,做士气。总之,先学会务虚,再学会务实。这才是领导者最核心的工作。2023年新年开局,制订年度经营计划,也应该从这里开始。
     第二,眼睛向外,发现机会。向外看,才能发现各种可能性。成果来自公司外部,即来自客户。战略规划,离不开市场洞察,既要拿起望远镜,尽可能看得远,又要拿起放大镜,想办法看得清晰。不看市场,不看行业,不看别人,哪里看得到机会。这个世界不缺少机会,缺少的是一双发现机会的眼睛。智慧从洞察市场、洞察行业、洞察客户中来。华为总结了一套方法论,叫作“五看三定”。“五看”分别指看市场、看行业、看客户、看友商、看自己;“三定”指定业务、定目标、定策略。
     因此,在制订年度经营计划时,需要“五看”。只有走出去,看到市场以后,眼界才能开阔;看到客户以后,就会看到需求;看到标杆以后,就会看到差距。落差会激发团队的斗志与欲望。这也是华为BLM业务战略规划的逻辑起点,从两个差距分析开始,一是向内看,看自己的业绩差距;二是向外看,看自己的机会差距。由此,一个激励人心、有挑战性的目标也就呼之欲出了。
     第三,先有目标,后有计划。区分目标与计划,不要一开始就讨论目标的科学性。目标先要解决敢想的问题,再解决实际落地的问题。
     新年战略开局,做好年度经营计划,一定要把目标和计划作为两个不同阶段,不要混为一谈,不为资源所困,不要限制人们的想象力。资源可以不为我所有,但是可以为我所用。这才是企业家精神,也是干事情的人的情怀所在。
     因此,一些有智慧的企业家,在战略开局阶段,为了打破团队思维的禁锢,在设定目标的时候,往往对目标加倍,甚至放大三四倍,让团队暂时不要考虑目标的可行性,而是放开想象,寻找达成目标的路径与方法,倒逼团队的创新与创意。在一个充满挑战的时代,尝试一下这种方法激发大家,不仅多一份激情,还会多一份浪漫。目标的战略意义如图2所示。
     对待目标的态度,有两种观点。一种是传统的KPI观点,另一种是当下互联网流行的OKR观点。传统的KPI观点认为,目标是用来考核和承诺的,设定的目标要兑现。因此,目标在设定之初,一定要科学和合理。而OKR观点与KPI观点正好相反,目标不是用来考核的,而是引领方向的,可以根据实际变化动态调整。两种方法各有其适用场景,KPI观点适用比较稳定的环境,未来是可以预测的;OKR观点适用变化的环境,未来暂时不可预测。一个强调预先计划,另一个强调即时计划。
     在传统的目标管理中,有一个 “三做”理论,即一个好的目标,要考虑员工想不想做,技术上可不可做,组织机制保障方面能不能做。“三做”理论听起来好像很有道理,事实上却有问题。这是一种典型的固定式思维,缺乏发展的眼光,即在当下约束的条件下,给多少资源,有多大能力,做多大的事情,这不是企业家思维。综观企业发展史,没有一家优秀的企业是通过“三做”理论获得成功的,如果基于“三做”理论,只能为资源所困,听天由命,发展受限,增长无力。反过来,企业需要超越资源的限制,用发展的观点看问题。世界上所有的优秀企业家,都具有一种发展型的思维,打开边界,不为自己设限,才是战略破局的企业家精神所在。
     在一个不确定性的环境中,我们需要建立一个观念,目标可以是不科学和不合理的,特别是在战略的开局阶段。在这里强调的不合理指目标的战略引领作用,而目标的分解、目标的计划、目标的资源匹配必须合理。目标的达成,需要的是一系列合乎逻辑的行动,一套科学合理的资源保障,一种恰如其分的组织能力保障。
     从人的层面,要强调的是,下级不应该同上级讨论目标的合理性,目标是上级的一种战略意志,一种战略决心,一种战略选择。目标是对未来的一种预想,不一定是准确的。但随着执行的推进,我们对事情的发展,对客户需求的变化,对外部市场的洞察,以及员工能力的提升与新资源的获得,让我们有了一种条件、一种可能,达成当初看起来不甚合理的目标。当执行与计划之间发生偏差的时候,也正是学习和成长的好机会,要么调整计划,要么调整执行,一切都是理性的行为。下级可以跟上级讨论资源的差距、路径的选择、目标的优先级、行动的关键措施。下级的使命,永远是让行动落地,让措施有力,让资源高效利用,让目标最终达成。
     目标不是一下能实现的。如果目标偏离了实际,外部环境发生了重大变化,我们可以变更管理流程。制订一个好的计划,必须讲究科学,讲究技术的可行性,匹配相应的资源,找到关键的成功因素,找到最可行的突破口,全力以赴,全情投入,夺取最后的胜利。总之,目标可以不合理,但计划必须合理,为目标设定可行的计划,付诸可以切实落地的行动。在岁末年初,这是企业领导者最重要的一件事情,2023年战略破局,需要这样一种新思维、新观念和全新的领导力。

布局:排兵布阵,决胜千里之外
     在布局阶段,强调排兵布阵,精准施策,发挥人的二次创造能力,通过有效的策略与方法,在资源受限的情况下,运用智慧,发现胜利的突破口,找到成功的路径。在布局阶段,做好全面计划,制订关键行动措施,需要做好三方面工作。
     第一,做好战略解码,找到关键成功因素。战略解码涉及四方面内容:一是从虚到实的解码。如数字化转型战略,这仅是一个方向性的战略指引,目标怎么定,路径如何选,关键战役是什么,什么时间应该做什么,责任如何明确,只有这些问题明确以后,战略才能执行和落地。二是从上至下的战略分解。如公司的战略增长目标,从公司、部门到个人,要一级一级分解,最终确保千斤重担众人挑,人人头上有指标。三是公司价值链跨部门、跨专业的横向分解,确保端到端的客户成果交付。如保证客户满意度,明确研发、生产、销售和客服,需要承担什么任务。四是从远至近的分解。如对一个大战略目标进行分解,需要分解到年、月、周,甚至到日,最终确保长期规划的达成。
上述四方面的分解,只是涉及 “数量”,如何确保“质量”,这就涉及关键成功要素,也叫关键战役。分解在理论上可以不考虑资源所限,但资源总是有限的,环境因时而变,要想做好资源计划和匹配,需要高超的领导艺术与智慧。计划就是在资源受限和能力不足条件下的一种排兵布阵,一种致胜策略。一个好的计划,需要领导者做出一系列的关键决策,如进攻的突破口如何选择,路径如何规划,时机如何把握,节奏如何控制,关键里程碑节点如何设计,资源如何优化配置,战斗队形如何展开,这一切都是考验指挥官雄才大略的地方。计划既是一门科学、一种理性的思考、一种事前的沙盘模拟演练,又是一种艺术、一种经验与智慧的结晶。
     第二,把每一个关键行动措施,当作一个项目做好行动安排。计划做得越好,活动安排得越仔细,执行就越简单。做好年度经营计划,可借助很多的专业工具。最简单的是5W2H方法;比较专业、复杂一点的,有项目管理计划法。此外,还有咨询级别的华为业务战略规划BLM;麦肯锡的战略规划7S;具有国企特色的战略规划10步法等。
     战略分解后,战略的执行与落地,往往是一个一个的项目,也叫必胜战役。对一个项目而言,如开发一款新产品,推动一场组织变革,都需要运用项目管理的方法论,做好项目计划。一个好的项目计划通常包含的九个专业计划,如图3所示。
总之,战略如何转化为目标,目标如何转化为计划,计划如何转化为行动,这是企业的中高管团队新年达成战略共识的机会,是最好的团队学习模式和团队建设的方式。在这种意义上,企业年度经营计划,首先是一种对中高管团队的投资;其次是一种回报,一种战略执行与落地的有力保障。
目标需要伟大,计划需要科学,计划是要为达成目标服务的。科学研究的方法论是,大胆假设,小心求证;做项目计划,也需要讲究科学和合理。
     第三,做好风险谋划,不但有A计划,还要有B计划。在今天这个充满不确定性的年代,“黑天鹅”和“灰犀牛”无处不在,我们需要做好两件事情:一是把握住不变的,二是快速适应变化的。风险管理是有一套流程的,从识别、分析、应对和控制都有详细的规定。同时,对风险的应对,也有规避、减少、转移和接受四大策略。一个好的计划是一个计划集,帮助我们应对思维的局限,以及应对没有预测到的外部环境变化。
     那么,是不是所有的计划都要有一个B计划呢?毫无疑问,这样会让计划变得更复杂,成本更高。针对这方面的问题,亚马逊的贝索斯有一个风险应对的方法论,值得借鉴和学习。他认为,决策有两种类型,一种是单向的决策,指不可逆的决策,比如,一个基建厂房的投资,一个开发的零部件模具;另一种是双向的决策,指做出决策以后,还有后悔的机会,还可以低成本进行修改,甚至推倒重来,比如,一个软件的开发,一个还未执行的项目计划。对于单向的决策,我们需要对决策进行认真的评估,通过流程和机制,确保决策不会出现低级错误,决策需要慢一些;对于双向的决策,则可以权衡利弊,为了效率,有时候需要冒一些风险,以换得商业机会的窗口期。

做局:高效执行与落地

     如果说布局是排兵布阵,精心算事,重心在事,那么,做局则是组织行为,精心选将,重心是人。要做好局,需要做好三件事情。
     第一,选好人。企业战略的执行与落地,最终靠的是人,选择好人(特别是领导干部)是执行的关键。如何选择一个合适的人去负责一个项目,在很大的程度上决定着项目的成功与否。我有一个经验,一旦一个项目进展不顺,如果撤换项目经理,项目大概率可以受控,甚至进入良性循环状态。如何因事而异选择人是一门领导艺术,比如选人的时候,是看重能力,还是更看重意愿;是看重技术能力,还是更看重人际关系。这取决于很多方面,包括项目的约束条件和实际面临的问题与挑战。
     第二,赋能团队。在战略的执行与落地方面,任正非在华为有一个指示:方向大致正确,组织必须充满活力。战略设计得再好,如果执行的时候,团队不能冲峰陷阵,不能打胜仗,战略又有何用?赋能团队,激活团队,激活个体,至少要解决三方面问题:一是更多地授权一线团队,让前线能够呼唤炮火,更好、更快地响应一线作战需求,确保组织的敏捷应变。一方面,需要组织扁平化,减少层级;另一方面,需要更多地发挥班长的作用,让班长能够带领队伍打胜仗。二是实施项目经理制。从层级型组织转变为矩阵型组织,特别是对大型制造业企业来说,包括一些大型的研究院所,是一种恰当的选择。在矩阵架构下,项目团队作为一种柔性组织,随需而变,由项目经理负责端到端的交付,拉通跨部门、跨专业的协同,在纪律和灵活性之间,找到一个效益最大化的平衡点。三是鼓励多一点机会导向,少一点问题导向。机会和问题,它们既是一枚硬币的两个方面,又是两个独立的个体:如果一些问题解决不了,机会就会抓不住。在企业管理中,人们习惯于解决各种问题,而非寻找各种机会。对于问题和机会,德鲁克有一个建议,寻找喂饱机会,解决饿死问题。把时间和精力,首先用来寻找机会,而不是解决问题。随着时间的推移,一些问题或不再是问题,也不再需要解决。此外,在企业里,还有一个重大的挑战,就是我们太过关注问题,习惯于追责,而不是把重心放在寻求发展机会上。在战略执行与落地方面,多关注一点机会,少关注一点问题,或可说是一种更积极主动的策略选择。
     第三,改变领导方式,从管理到领导,少做警察,多做园丁。简单做一个区分,管理是关于事的,领导是关于人的;管理是关于管控的,领导是关于激发的;管理是关于维护秩序的,领导是关于变革创新的。如果说,在简单的执行环境下,用管理就不会有什么问题,那么在复杂的不确定性环境下,如果继续延用管理的方式,一定会带来不小的问题。此外,还需要认识到,对于Z世代的新员工,他们与70后、80后已有很大的不同,他们越来越不愿意被管理。随着时代的进步,Z世代的需求越来越高,不仅限于物质和金钱。他们期望得到更多的自由、快乐、表扬、认可、激励、自我决策的机会等。那种简单粗暴的管理方式,指挥、命令和控制的方式,已越来越不适合Z世代的诉求。他们对领导者的期望是,不仅是一个管理者,还要是一名教练,一名咨询顾问,一位好老师和一位心灵的导师,当员工有需求的时候,随时可以提供心理的抚慰,这才是真正的以人为本。
     总之,在做局阶段,强调发挥人的创造性,强调有效的策略与方法,在资源受限的情况下,能像田忌赛马一样,运用团队的智慧,找到成功的路径,找到胜利的砝码。

控局:敏捷应对变化

     世界唯一不变的就是变化,越是变化,越需要计划。计划不可能一次性到位,只有不断更新和修订,才能满足实际变化的需要。在日本丰田体系中,强调的就是动态计划,实行滚动式的生产计划。滚动式的计划好过教条式的计划,这也是互联网时代敏捷管理的本质诉求。在控局阶段,需要做好三方面工作。
     第一,敏锐识别变化,及时调整纠偏。做好执行过程的管控,有两种重要的机制可以运用。一是战略质询会议。每个月、每个季度,都定期召开质询会,检讨战略达成的情况。高管团队针对战略目标,设定红、黄、绿灯三种情况,制订下一阶段的行动计划。二是问题解决机制。日常提出来的问题,都要机制化,记录在案,明确责任人和解决日期。在下一次会议中,团队的第一件事情,就是回顾上一次提出来的问题,是否解决,是否可以关闭。如果因为各种原因,没有及时解决,责任人可以再次承诺,一直跟进到解决为止。通过这种机制,不仅能促进问题的解决,而且还能帮助绩效管理的落地,有根有据地对一个人在项目工作中的表现进行评价。一个人是否负责,能力如何,态度是否积极,都可以真实地反映出来。
     第二,做好变更控制与调整。战略管理的一项重要使命,就是对战略进行纠偏和调整。在项目管理里,有一个变更控制小组CCB(Change Control Board),对变更情况进行评估,就像投资评审一样。评估的结论有三个: 一是批准变更,增加相应资源与预算;二是拒绝变更,项目团队自行消化;三是中止项目,或者暂停项目,将来再做评审。
     第三,帮助扫除前进道路上的障碍。当问题解决不了的时候,责任人可以把问题向上升级,请求上级的支持。如果上级在规定时间内,也不能解决,或者没有回应,则可以进一步升级,一直找到组织里的最高负责人。这样的一个问题升级链条,是确保项目执行与落地机制的一部分,是项目管理法制精神的一种体系。升级流程是用来保护执行团队的,是确保执行到位的有效机制之一。
     当然,这个升级流程,可能导致责任上移。一般而言,在这个流程的执行方面,有一个二八原则需要遵守,即20%的问题可以升级,如果80%的问题需要升级,那就要检讨前面所说的选人问题了。此外,升级问题,不是简单地把问题抛给上级,把责任上移。下级向上级提出问题,有一个基本原则,就是让上级做选择题,而不是做问答题。下级向上级提出问题时,不能只提问题,而没有建议;除了建议,还要给出建议背后的理由与证据,让上级更好地做出决策。这才是高效执行团队应有的风范。

收局:做好复盘,让组织不断学习和成长
        大多数企业会面临一个问题,即张三犯的错误,李四照犯;张三这个月出现的问题,下个月还出现。如此这般,我们的组织,总是在一个较低的水平上重复,工作做了很多年,但是团队却没进步,没有形成组织的智慧。解决这方面的问题,就需要做好战略复盘。
       复盘是一种事后流程化的经验与教训总结的方法论,分析什么做得对,什么做得不对,以便从前面的经验教训中学习和成长,不犯类似的错误。所有的优秀公司和个人,都非常重视复盘。复盘是有标准格式的,一些常用问题如表1所示。
     企业不重视复盘的原因大多是没时间。比如,A项目还没有做完,B项目就来了;B项目还没有做完,C项目又来了。员工在压力下,被推着不断做新的项目,没有时间对过去的项目复盘。要想改变这种情况,有效的措施是将复盘工作机制化,把复盘纳入项目计划中,成为项目活动的一部分。此外,除了强制性的措施,项目还要做分享。项目的复盘,还要为项目外的团队服务,让没有参与项目的人,能够吸取项目经验与教训,避免已经犯过的错误。真正聪明的人,不仅从直接经验中学习,还会从间接经验中学习,只有这样,才能让我们的智慧不断传承下去。人是这样,组织也必须是这样。
     只要战略制定清晰,团队上下达成共识,找到关键行动措施,执行机制与流程到位,战略执行就会变得简单。执行力的问题在很大程度上是战略设计的问题,是领导力的问题。我们现在有了一把好钥匙,下好年度经营计划“五步棋”:开局、布局、做局、控局与收局,帮助企业做好新年战略破局。■


作者单位
北京知行韬略管理咨询有限责任公司
 

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