文｜胡永建  杨青书  任翔

【内容摘要】本文探究组织效能的定义，分析组织效能评估的典型模型及优秀实践案例，包括国资委对标世界一流企业指标体系、京东3E+2D模型，总结提出组织效能评估三步法，搭建通用模型，开展效能评估，并通过分析组织效能评估结果促进组织能力提升。
【关键词】组织效能   组织效能评估模型   组织能力

      当前，我国经济社会从高速发展迈向高质量发展阶段，企业发展理念正发生着深刻变化，从过去注重规模与增速转变为更加注重质量与效益，在“质量变革、效益变革、效率变革”目标的引领下，企业亟需提升组织效能，向精益化的高质量发展模式转变。
      组织效能是指组织实现既定目标的能力，为评估组织运营效率提供了更为全面的管理视角，通过评估组织效能，保障企业战略目标的落地和执行。在企业全生命周期发展过程中，通过对组织健康度与成熟度的有效诊断，找出差距并制定改进计划及发展策略，优化组织结构，合理配置资源，提升管理能力，推动企业持续健康发展，实现企业使命与愿景。

一、典型组织效能评估模型
      以往的理论研究中有很多成熟的组织效能评估模型。
1. 西肖尔组织效能评价标准模型
      西肖尔组织效能评价标准是较早的衡量组织效能的经典模型。西肖尔提出，组织效能评估指标设置需考虑以下三个问题：一是长期目标实现程度，二是短期经营业绩，三是子指标所反映的当前经营效益状况，由此组成金字塔形的指标层次体系。西肖尔的组织效能评估标准模型体现了短期与长期指标的平衡及指标层层分解的思路，值得借鉴。
2. 麦肯锡7S模型
      麦肯锡7S模型指出企业在发展过程中必须全面考虑各方因素，包括结构、制度、氛围、员工、技能、战略、价值观，战略、结构和制度，是企业经营的“硬件”，氛围、员工、技能和价值观则是“软件”，强调“软件”和“硬件”对于企业的发展同样重要。企业可通过这7个方面的因素对自身进行系统分析与诊断。
3. 韦斯伯德六盒模型
      韦斯伯德六盒模型是从组织内部视角不断检视业务实现过程的利器，六盒模型的六个维度分别是目标、结构、关系、奖励、领导力、协同机制。通过六盒模型对业务进行诊断，帮助企业盘点现状、把握未来，利用六个盒子的框架分析业务及企业目标实现程度，促进团队对现状与问题达成共识。
4. 11项典型企业能力
      诺姆·斯莫尔伍德与戴维·尤里奇曾在《哈佛商业评论》发表题为《善用公司能力》的文章， 从价值观、战略目标、技能、绩效管理、文化、沟通和信息、组织体系、有形资产等八个维度总结出11项典型企业能力，分别为领导力、战略统一、客户连接、企业社会责任、积极心态、协作、学习、创新、激励人才、响应速度、效率、责任机制、伙伴关系、风险管控。企业可以对照该模型与竞争对手对比、与获得成功所需具备的能力对比，从这两个维度进行诊断，确认现状，找到差距，制定提升能力的相应计划，预估需要权衡的问题、可能遭遇的风险和其他潜在问题，跟踪计划执行，定期评估实施效果并采取必要的措施。

二、组织效能评估优秀实践
      除了理论层面的研究成果外，也有组织机构、优秀企业开展了组织效能评估的相关实践。
1. 国务院国资委对标世界一流企业指标体系
      2020年8月，国务院国资委启动“国有企业对标世界一流管理提升行动”，对加强管理体系和管理能力建设做出了部署安排，提出要综合分析世界一流企业的优秀实践，全面提升管理能力和水平，具体包括战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个方面。
2. 京东“3E+2D”模型
      京东集团在组织诊断方面形成了较为成熟的方法论，即组织发展3E分析模型+组织诊断2D法，3E为组织效能、组织机制、组织氛围；2D为诊断、驱动。京东集团每两年会发起一次大规模的组织诊断项目，对整个组织进行系统性的问题梳理，检验组织能力提升情况。通过诊断找到问题后，人资部门会辅助管理层针对问题进行分析，并制订改善目标与专项提升计划，并在实施过程中持续跟进、确保落地。

三、组织效能评估三步法
      基于组织效能评估的应用流程，本文总结提出组织效能评估三步法，分别是明确评估维度、搭建通用模型、实施效能评估。
1. 明确评估维度
      开展组织效能评估时应先参考行业中成熟的模型及优秀的实践案例，同时结合企业自身业务特点和需求，选取适合的评估维度，以投入效能（Effectivity）、运营效率（Efficiency）、经济效益（Economy）三个一级维度为基础，形成组织效能评估“3E”模型框架，每个一级维度再根据实际情况设计多个相关的二级维度开展综合评估（如表1所示）。二级维度通常可以结合行业成熟模型，以企业的行业属性、发展阶段、战略目标为基本导向，通过外部行业对标、内部访谈调研挖掘影响业务发展背后的组织效能相关因素，由此确定适用于本企业的组织效能评估维度（如图1所示）。

2. 搭建通用模型
      组织效能评估模型通常包括评价指标、评价方式、评价标准和指标权重四部分。
（1）指标选取
      评估指标通常分为量化型指标和评价型指标。指标选取应遵循以下原则：科学性，即要求组织效能评估模型必须反映企业发展、运行的规律与特征；可比性，即评估指标应当达到企业间横向可比及同一企业不同时间段的纵向可比；独立性，即各指标评价内容相互独立且不重复；可控性，即指标能够通过主观努力达成或不断提升；可操作性，即指标的评价数据可获取且可衡量；目标导向，即指标应切实反映战略管控要求和企业经营管理质量。
      综合评估维度和指标选取原则，组织相关部门进行研讨，明确每个维度的评估重点，给出具体评价指标的相关建议，构建通用的“3E”组织效能评估模型。
（2）评价方式
      量化型指标通常设置明确的评分标准，基于指标实际完成的数据计算相应得分（如表2所示）。

      评价型指标通常通过访谈、问卷、资料分析、标杆对照等方式收集相关数据，每项指标设置相应的评价标准、评价要点、计分规则，采取专家会议法讨论商议，评价过程应保证客观公正（如表3所示）。
（3）评价标准
      评价指标通过与自身比、与目标要求比、与内部平均水平比、与外部对标企业比四个维度设置相应的评分标准。根据不同评价指标的属性，选择适合的方式设置标准。
（4）指标权重
      根据整体业务特点和发展要求，针对不同评估指标设置相应权重，突出战略核心。
3. 开展效能评估
      开展效能评估通常包括模型细化、信息收集、效能评估三个步骤。
（1）模型细化
      集团统一开展所属机构组织效能评估，通常由于所属机构所处的市场类别和发展阶段不同，其经营目标和评估重点均有所差异。在集团开展组织效能评估时应充分考虑所属机构的业务形式、市场情况、发展阶段等因素，在通用组织效能评估模型的基础上，灵活设计适用于该机构的效能评估模型，在评价指标、评价方式、评价标准和指标权重等方面进行差异化设置。
（2）信息收集
      针对量化型指标，提前设计好数据收集模板，组织相关部门上报相关数据。
      针对评价型指标，部分指标通过量表收集相关数据资料，其他指标通过访谈、问卷、资料分析等方式收集相关信息。
（3）效能评估
      量化型指标根据收集数据计算相应得分，评价型指标采取量表法或专家会议法得出指标分数。根据各指标对应的权重计算企业的最终评估结果（如图2所示），并通过仪表盘、雷达图等方式显性化展示评估结果，分维度展开分析，科学定位、评估企业经营管理质量和发展潜力，为后续资源配置决策提供依据；同时，需要给出后期优化改进意见，促进业务持续高质量发展，提升组织效能。

四、组织效能结果应用价值
1. 为资源配置提供依据
      通过组织效能评估了解当前组织设置和资源配置是否合理、运营状况是否达到预期效果，发现当前经营中出现的问题，明确后续改进方向，为资源优化配置提供依据。
2. 支撑精细化管控模式
      战略管控既需要政策统一、发挥合力，同时也应做到精准施策乃至一企一策。组织效能评估结果有助于实现分权有度、分类管控，针对成熟度、健康度较高的业务板块可加大授权力度，提高自主经营权；针对目前经营存在问题的应重点关注，协助改善经营状况。
3. 描绘经营质量画像
      定期开展评估工作，建立组织效能多维评价预警机制，通过对企业效能评估结果的分析，发现企业经营管理的优势与不足，及时发现经营中的问题。

五、组织能力发展与提升
      组织能力就是企业作为一个组织系统，通过整合多方面资源形成合力，打造企业的核心竞争力，持续获取收益、不断发展壮大的能力。组织能力侧重于能力，而组织效能侧重于效果，组织效能是组织能力的表现形式。
      提升组织能力，一方面，应从历史角度通过组织效能模型中“投入效能”维度了解组织在哪些方面表现优异，哪些方面有待提升，明确改进与发展方向。对于表现优异的方面应分析总结成功经验，作为未来组织能力发展中类似情景的操作指引；对于表现有待提升的方面应挖掘背后的经验教训，制订相应的改进计划，有针对性地提升相关组织能力。另一方面，验证并修正组织能力发展与提升方向，使其符合企业未来发展导向。
      综合以上两方面，本文认为组织能力中最核心的两个因素就是人和机制，通过机制将人链接起来，让平凡的人做不平凡的事，达成“1+1>2”的效果。
1. 组织能力影响因素——人
      人的方面可以着重关注人员结构、评价标准、培养体系三方面。人员结构包括人员引进情况、人员分布情况、人员退出与淘汰情况等；评价标准即不同人群的差异化评价标准；培养体系包括不同人群的培训/培养方案、专项培养计划、后备人员储备情况等。
2. 组织能力影响因素——机制
      机制方面首先要关注文化，文化共识和健康的组织氛围是企业成功的基础；其次是权责利，将企业中的业务活动和职责分工划分清楚，并匹配相应的权利、责任、激励机制，推进业务发展；再次是组织架构，根据职责分工进行细化分解设计，形成各部门或组织，能够有效支撑业务开展；最后是流程协同，明确各业务链条的流程规范和协同机制，打通业务环节，提高运营效率。■

主要参考文献
何清华.组织效能研究的动态演化分析[J].软科学,2015,29(9).
作者单位 南瑞集团人力资源部