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  交付问题背后的供应商管理(2023-1)  
企业管理杂志 发布时间:23-04-27        
   

文/唐信

关键词:供应商能力   采购战略   供应商选择   单一供应源   平准化

     身处竞争激烈的市场环境,如何低成本高效率地完成客户订单是很多企业需要面对和解决的问题,特别是采购方如何应对供应商淡旺季产品交付。供应商管理中的“QCDS”,也就是质量、成本、交付与服务,每一方面都很重要。在商务洽谈后,成本已经定型,质量与服务又要发生在交付后才能体现,因此采购方应以交付为抓手和突破口来解决问题。

     供应商易出现能力不足的问题,不能满足“多品种、小批量”为特征的淡旺季生产要求。采购方的采购战略也易出现问题,如没有选好供应商,所选供应商不能形成优势互补;选择的供应商单一,比例又高,供应难以响应,能力弱化;采购订单过于集中在某几个月,造成供应商淡旺季生产计划的均衡性不够,影响交付绩效。
    
供应商能力不足


     一般情况下,订单是按照供应商提供的LD time(交货前置期)生产周期下单,生产厂家只要按照预定时间、生产计划开展,在生产设备不出现任何意外的情况下,都应该可以按时交付,但是供应商实际按时交付率不足40%,这里涉及供应商的能力问题,不仅限于研发和技术能力,还可能包括工艺加工能力、质量控制能力、综合管理能力以及服务等。它通常与供应商的绩效表现相关,具体来说,供应商可能没有一个统筹、完整的交货计划,也没有按照客户的订单顺序进行计划排程和生产。例如,库存计划、生产计划安排、APS系统、MES系统、质量PPM管控、生产设备维护、人力资源、物料齐套性等。  

     根据市场需求,企业应利用二八原则,结合采购物料、采购金额对供应商的绩效进行评级,不断优化现有供应商资源与采购战略相匹配。理论上来说,供应商能力不足通常体现在一些市场竞争度大的产品,这些产品不属于垄断或者技术瓶颈型,那么可以更新迭代,补充这一类的供应商资源,在往后的新项目中逐渐淘汰绩效考核差、能力不足的供应商。

     如果是战略供应商或关键供应商,可考虑协调公司内部资源及供应商专业人员组成供应商能力开发项目小组,根据计分卡的考评结果,有针对性地对绩效差的供应商进行培训,持续提高他们的能力,构建长期、可持续的竞争优势。
综上所述,对供应商能力不足的解决方案是逐渐淘汰绩效差的供应商和二次开发战略供应商。

采购战略有问题,没有选好供应商


     供应商的取舍很重要,必须根据公司战略定位和实际需要。供应商的选择方法之一是考核选择法,即在对供应商充分调查了解的基础上,认真考核打分并进行分析对比。
 
     “质量、成本、交期、服务、技术、资产”这六项构成了供应商评选标准的六大核心板块。综合评估就是把以上各个指标进行加权平均计算,得到的综合打分,公式为
S=∑(Ti×Wi)

     其中,S是综合打分;Ti是第i个指标分值,根据考量内容而定;Wi是第i个指标的权重,根据采购战略与定位来设定。S作为供应商表现的综合打分,值越高的供应商表现就越好。

     根据上述流程初步选出来的供应商整齐划一,因为指标、权重是一样的,但容易造成一荣俱荣、一损俱损的尴尬状况。由于权重一样,根据公司差异化战略选择的供应商质量技术能力高,但灵活性低,万一交不上货就都交不上货;如果公司战略偏向于成本优先,那么选择出来的供应商成本低、积极性高、服务态度好,但技术、质量都偏弱。因此,最高分数的供应商未必是最优供应商,应平衡各方面的因素。公司对某品类潜在供应商的评估打分如表1所示。



     设定供应商选择分值的范围如图1所示。此时应淘汰供应商B,供应商A、供应商C如何选择,要根据公司需求看细节,用雷达图可以更加直观地了解情况,如图2所示。理想候选者中供应商C分数比供应商A高,从图2中看出C服务分值高,但A的成本更有优势,如果公司更看重
     成本,可以选择A。

 



     由于综合考核六方面指标,没有形成互补,容易造成一荣俱荣、一损俱损的情况。因此解决方案是调整权重因子,形成供应商优势互补。在选出供应商A后,重新平衡其权重,如表2所示。

 



     质量是采购供应链的生存之本,产品的使用价值基于产品质量之上,其影响公司的市场竞争力和占有率。因此,质量是选择供应商的一个重要因素,权重不变,把成本、交期的权重分别提升到40%和30%,然后重新计算,供应商D和E的总分超过了80分,待选。供应商D和E的雷达图分析如图3所示,如果公司的需求是成本优先,优先选择供应商D;如果交期更加重要,可以选择供应商E。

 



     最终公司选择供应商A和E,这两家供应商可以实现优势互补,供应商A保证供应的基本盘,主要保证质量;供应商E作为有效补充,对其薄弱环节质量和技术进行二次开发,为公司降本增效提供了可能。

单一供应商的份额太高


     汽车空调行业是一个季节性很强的产业,如果单一供应商的份额太高或需要完成的订单占其产能比例太高,会导致 “蝴蝶效应”和“牛鞭效应”。解决方案是采购方分散产能,多找几家供应商。


     例如,公司F的供应商S仅生产冷凝器产品,冷凝器产品是汽车空调大类的一个主要部件,属于淡旺季产品。供应商S在公司F冷凝器产品订单中占80%的份额,该份额占自身90%以上的产能。第一,这明显违背了半数比例原则,即采购方购买数量不应超过供应商产能的50%,如果一家供应商负责这么高比例的供货和成本分摊,一旦该供应商出现问题,就会发生“蝴蝶效应”,其发展势必影响整个供应链的正常运行,最终影响公司对客户的服务水平和终端的销售额。

     第二,订单所占单一供应商的比例太高,“牛鞭效应”明显,供应商的业务太过于依赖公司F,公司F的业务量一旦变动,不管是上升还是下降,供应商都难以应对。例如2019年年底,出于谨慎考虑,公司F下单量约减少了30%~50%,直接导致供应商S产能过剩和人员过剩。为了应对突如其来的状况,供应商S在2020年采取了裁员举措,先裁工资高的,如一些能力高的焊工、熟练组装工。2020―2021年,订单量增长高达50%,供应商S措手不及,所有订单全部延期,有些订单甚至出现长达3~6个月的滞后。

     应对方案是将年度采购额在供应商的全年业务额占比降至15%~40%,或者成为供应商的前5大客户。一般来说,业务变动量越大,采购订单占供应商业务的比例上限应越低。就冷凝器产品来说,公司F在选择供应商的时候,应参照此比例进行,比例若太低对供应商没有吸引力,驱动不了他们快速响应;比例若太高,季节性的业务变动影响就太大。当采购订单降低到20%左右的产能占比后,即使公司F订单增长或减少50%,对供应商来说,也就是变动了10%,不至于手足无措,完全可以应对。

     除了上面的供应响应,如果单一供应商占比太高,供应商的专业能力也会逐步弱化。在主要客户订单占比90%的环境里,供应商专业能力提升速度慢于其他多客户的供应商,主要表现在交付和产能方面,其规模效益消失,资产利用率低,最终在商务上失去竞争力。同时由于失去了其他同行的竞争,在技术也将慢慢弱化,从而降低自身价值。

淡旺季生产计划均衡性不够


     前文述及,汽车冷凝器产品淡旺季明显,其特征是需求集中在11月到来年的4月,这就给生产制造带来极大的挑战。供应商S属于接单型企业,经常接到紧急但量不大的订单。换模非常频繁,生产效率很低。在旺季时不得不加班加点,招更多的人来突击生产;在淡季时却不得不裁员,产能造成极大的浪费。

     解决方案是对订单平准化(Leveling),将产能不足的部分前移或推迟。图4是公司F订单需求平准前状况。绿色部分是供应商S的实际产能,蓝色部分是公司F的实际需求减掉供应商所能生产的额外部分。黄色线是平准后的产能线,红色线是供应商的最大生产能力包含预留20%缓冲后的产能线。



     处于传统过年期间的2月,由于放假,供应商的产能受限,根据ERP系统数据,供应商的实绩(75%)远远低于目标值(95%)。经过产能调查,供应商S承诺给公司F全年的产能是足够的,完全满足预测订单。但真正的问题是,年需求的70%以上要在几个月内交付。
要解决这个问题,公司F需要将订单平准化,如图5所示。建立缓冲库,平准化后生产的销售、库存与营运计划要提到一个战略层别。但由于没有与供应商分享生产计划信息,容易产生“牛鞭效应”,供应商无法进行均衡化生产。

 



     9~11月是传统意义上的淡季。将产能缺乏的1~3月的订单重新带入模型进行计算,尽可能安排这些订单在淡季提前生产,使供应商的产能在9月开始平稳,以跟上订单需求。不过,提前生产与实际销售时间有9个月的时间差,提前期越长,预测准确率越低。因此公司F要求供
     应商S预留20%的产能。订单还可以通过预测单与季度订单相结合的方式,约25%~30%年度预测通过有交货日期的季度订单下达。

     为了确保下个年度供应商S成功交付,公司F使用重要工具之一“STP”调查供应商的产能,并输入SRM系统以实现实时比对,对产能不足及时提出预警,使采购部门能做出相应措施。

     对供应商来说,采取了“双轨”的产能设计以应对“多品种、小批量”的订单模式:供应商S的主线,是将合适的产能用在原来采取大批量生产的款型,柔性相对较低,但是效率高,产量大,确保主要畅销款的生产与供应。预留一个辅助线,配备柔性的设备,可以快速适应紧急、量小的客户。

     最终供应商S在淡季时提前完成季度订单和预测单,从而在旺季到来时能够从容应对,不再拖延,提高了及时交付率,达到了目标值。

供应商提高产能的其他途径和解决方案


     经过公司F有效实践,以下提高生产能力的方法可以借鉴。内部方法包括:做好现场的6S和TPM;缩短生产前置期,以利于迅速而且适时地生产各类产品;专用线/通用线相接合,用柔性的设备和产线,如量小的冲压工序采购激光切割法;改变库存水平,量大的产品备安全库存;淡季整合其他客户需求,备一些常规的产品或者需要量少的产品;改变劳动力数量,焊接设备自动化,减少人员;一人多岗;通过工作时间改变生产率;对不重要客户的订单进行转包;旺季招临时工,采取弹性工作制,淡季养焊工等技术工人。
外部方法包括:主动影响需求,确保95%交付,放弃部分订单或高峰需求时期的延迟交货;采购方在品号层面提供预测;不同季节产品混合生产,减少产能的波动及人员的流动。■


作者单位 尼盛斯(上海)汽车部件贸易有限公司

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