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  后5G时代人才管理新视角(2022-11)  
企业管理杂志 发布时间:23-04-14        
   

     人才管理是企业保持创新和增长的战略变量,制定人才管理战略需要紧紧围绕企业增长的驱动因素。
 

文|李湛军

关键词:数字化时代   人才管理   战略变量   赋能   后5G时代   人才特质

     习近平总书记在二十大报告中提出:“教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑。”这对企业在新形势下做好人才管理意义重大。人才是企业的第一资本,企业拥有一支高素质的人才队伍,就拥有了市场竞争制胜的基础。只有把人才管理上升到战略层面上来看待,才能保持企业在数字化时代创新和增长。

一、当企业增长不再依赖劳动密集型的资源驱动后,人才管理上升为企业战略

     打造一流的企业需要一流的企业家,需要一流的企业员工队伍,需要一流的企业人才管理体系。改革开放以来,中国企业整体腾飞,2021年中国已有145家企业跻身世界500强,超过美国的124家,连续多年位列世界第一;中国企业家整体素质提升很快,这得益于中国企业人才管理工作水平的整体提高。
     数字化时代人才管理是企业保持创新和增长的战略变量,人才管理的质量会影响企业战略中有关创新和增长的结果。当今时代,企业发展正从资源驱动型向价值驱动型和数智驱动型转向,驱动要素正经历或已经经历了这三个阶段的变化,如图1所示。


     第一阶段是传统时代,企业的驱动要素是资源驱动型,主要是依赖“土地、资源、成本和规模”等组成的劳动密集型。这个时期企业的增长主要靠物质资源驱动,人才管理虽然重要,但相对来说物质资源显得更重要,企业对人才的需求没有对物质资源的需求那么苛刻和急迫。
     第二阶段是信息化时代,企业的驱动要素是价值驱动型,它是在资源驱动型的基础上,又叠加由“渠道、资本、品牌和传播”等新要素组成的知识密集型。这个时期企业的增长已由劳动密集型转入知识密集型驱动,企业开始需要实施系统化的人才管理制度。
     第三个阶段是数字化时代,企业的驱动要素是数智驱动型,它是在资源驱动和价值驱动的两个基础上,再次叠加由“创新、平台、流量和数据”等要素组成的数字技术密集型。这时人才管理需要上升到企业的战略高度。
企业三个发展阶段的驱动要素变化和叠加,带来了经营理念的许多变化,突出的有三点:一是传统时代增长的竞争实力是靠物质资源驱动,而信息化时代和数字化时代的竞争实力靠“渠道、资本、品牌和传播”,以及“流量、平台、创新和数据”来驱动;二是传统时代增长逻辑是生产主导增长,信息化时代是经营主导增长,数字化时代是创新生产和商业模式主导快速扩张;三是传统时代的财富增长更多依赖“产品为王、渠道为霸”;信息化时代和数字化时代则依赖服务至上、品牌和传播影响、平台流量经济,协同合作发展。拿小米和华为举例,当资源驱动对它们来说已不是重要因素时,成本、土地、规模和融资可能就不再是首要的致富和发展要素,人才的吸纳以及人才的战略管理更重要。
 
二、数字化时代的人才管理需关注人才发现、赋能(含培训)、考核和使用四大要素

     数字化时代的人才管理战略包括四方面,如图2所示。企业增长的驱动因素不同,四方面的设计内容也不同,各个企业应根据自己的实际进行设计。企业的增长驱动因素如果仍然停留在资源驱动的劳动密集型,就不能按照价值驱动的知识密集型或数智驱动的数字技术密集型企业设计人才管理战略。比如,华为公司的人才管理战略与贵州茅台公司不同。尽管两家企业都很优秀,但毕竟贵州茅台公司的经济增长方式属于资源驱动型,如果离开了贵州的地质条件,茅台酒可能不会像今天这样供不应求。而这种供不应求的稀缺资源地位,使贵州茅台的经济增长方式主要靠生产主导而不是经营主导,可以不必特别在意顾客的价值需求。而华为的经济增长方式属于数智驱动型,特别是在市场普遍供大于求的情况下,只能通过价值驱动和数智驱动去匹配和追求顾客价值。


     因此,数字化时代的人才管理需关注其经济增长的数智驱动要素,用数智驱动要素匹配顾客价值需求。不是有几部电脑,使用了互联网技术,有了互联网销售平台,就可以叫数智驱动型企业。中国移动公司前董事长王建宙在《从1G到5G:移动通信如何改变世界》一书中,对此做了很好的解答。
     互联网时代分为信息化和数字化两个阶段。信息化管理是指,用信息技术支撑企业的管理,包括生产管理、销售管理、客户关系管理、企业资源管理和人力资源管理等。数字化管理是指,用数字技术改变企业的经营模式,包括营销模式、研发模式、制造模式、服务模式、管理模式和决策模式。
     从通信业的企业发展史来看,一些曾经的巨无霸企业为何会轰然倒下?像北电网络、摩托罗拉、朗讯、阿尔卡特、西门子电信、诺基亚等赫赫有名的跨国公司都已威名不在。从管理学上来说,它们的确没有做错什么事,被淘汰的原因是企业发展驱动的逻辑变了,它们没有跟上。这些企业人才管理的能力和认知力制约了它们的视线。
 
三、人才发现标准要素的设定

     人才管理战略需要紧紧围绕企业增长的驱动因素,从人才发现标准要素、人才赋能设定要素、人才考核尺度要素、人才使用激励要素四方面进行设计。相比较来说,人才发现标准要素的设定最重要,只要此项方案设计出来,后三个方面都有对应的固定模板。
     如前文所述,企业发展三阶段的驱动要素不同,人才的能力需求也不同,于是企业的人才管理工作应运而生。改革开放40多年来,我国企业家在创办企业中大体经历了四个致富阶段,体现的特点可总结为下海致富、勤劳致富、投资致富、智慧致富。在这四个致富阶段,企业可能表现不尽相同,有的可能在某个阶段盈利了,在另一个阶段又亏损了;有的可能在任何阶段都能稳赚不赔。究其原因,核心就是企业的人才管理工作做得不同。不同的致富阶段,企业对人才的能力和要求不同,只有适应不同时期的人才要求,企业才能保持生命之树常青。
     随着时间推移,进入智慧致富阶段后,企业致富必须拥有六个方面的能力:一是开发商业数据价值的能力;二是拥有能带来新的生活或工作方式的科技产品;三是拥有能整合跨界资源的平台;四是拥有能借助科技力量创新的商业模式;五是拥有能为顾客提供特色消费需求的专业服务能力(特别是专业中介服务);六是拥有能运作资本投资和金融理财的专业能力,现代社会当一部分人的社会财富急剧膨胀时,需要用这些专业能力使财富保值增值。
     之所以出现四个不同阶段的致富情况,是因为市场情况发生了不同变化。第一阶段,“下海”就能致富:当时市场功能发育不完善,市场经济不活跃,机会多;企业很少需要人才管理,只要“下海”就大概率能致富。第二阶段,勤劳就能致富。本阶段社会产品虽然仍供不应求,但“下海”经商人数已逐渐增多,市场需要整顿秩序。这时企业需要进行简单的人才管理,方式是整治“懒人”,要把他们淘汰掉。第三阶段,投资就能致富。这时市场产能供应不足,但投资政策红利多;企业需要开始建立系统的人才管理制度,吸纳投资资金,减少管理成本消耗,提高投资回报率。第四阶段,智慧才能致富。这个阶段产能过剩,供过于求,劳力和土地成本上升,而科技兴盛,精英成群。企业需要建立精细化的人才管理制度,要挑选出能人并留住,对勤奋但能力欠火候的人给予培训提高,淘汰又懒又不努力的人,保持企业持续的创新和增长。

四、后5G时代对人才管理认知提出了新视角
     互联网时代的技术进步使知识迭代的间隙更短、频率更快。新鲜事物层出不穷,日新月异。5G刚开锣亮相,6G就紧接着要进场了。互联网时代的后半场或后5G时代的到来,为企业的人才管理学认知又展现了新视角。
1.对人才管理要与时俱进,守正创新
     企业对人才管理的要求不能因循守旧,一成不变,要认清互联网后半场或后5G 时代展现出来的七个明显特点,适应新的配置、新的技能和新的场景要求。
     一是数据资源比自然资源更具有增值价值,有专家做过统计,数字经济增长速度目前正以全球GDP平均增长速度的2.5倍增长。由此可知,数字经济占全球经济规模的比例不断增加,而且增速很快。如果数字经济按此速度增长,那么数字技术能力强的企业,财富积累也快,必定获利最大,按这种趋势发展就会使更多企业竞相追逐,发展数字技术,寻找数字技术人才。
     二是连接大于拥有,使用权比拥有权更有财富意义。以前评价一个企业是看它拥有多少资产,现在则是看它拥有多少连接。在新版《马克思恩格斯选集》中关于“商品”的定义有新译法:商品交换的本质是使用权的交换,而过去的译法是“所有权的交换”。比如,腾讯并不以拥有大型固定资产见长,但是如今它的市值超过了中国移动。因此,在互联网时代,人们越来越清楚地认识到,企业不求资产规模大,只求拥有网络连接。从万物互联、万物智联,到万智互联,连接正发挥出更大价值。
     三是现实世界和虚拟世界的平行共生,也就是元宇宙功能,它催生了人类新的活动空间,或称“第三空间”,人类生活和活动空间更大了。元宇宙技术将区块链、扩展现实、数字孪生、虚拟现实、云计算等多种新技术进行整合,创造了一个虚拟的网络世界,同时又与现实的物理世界打通、融合,改变了人类社会的发展方式,也催生了新的经济生活方式、新的商业模式和新的社会形态,并创造出全新的价值。比如人们有时虽然在物理上暂时隔离, “线下”活动暂停,但是生活学习工作却因为有了 “线上”世界而没有停顿。人们可以继续在“线上”世界进行“线下”世界所能进行的大部分活动。
     四是产品的创新模式由过去的竞争式比拼变为各自在同一个行业里寻找自己产品的区间定位,增加产品的复合或延伸功能。有的专家和学者把此称为产品和行业的重新定义。比如,打电话现在已不是手机的主要功能,而成了一项附属服务,电话号码只作为一个IP地址和登录账号,各家企业的产品虽都叫手机,但华为手机可能更偏向照相功能;苹果手机可能更偏向视频的收看效果以及办公软件的使用。又如,特斯拉汽车可能更像移动的“智能办公室”。当产品的生产定位是各自在同一个产业里寻找各自的服务区间时,竞争的内容未必是性价比,而是各自选择满足什么样的用户需求,这样企业和产品间就可以避免陷入不必要的竞争,甚至有可能和谐共处。
     数字化路径让企业和产品处于市场竞争优势的时间变短了,变化与迭代剧烈,更迭与颠覆频繁,企业为了各自的长远利益不得不转向重新修订自己的产品定义,增加或延伸复合功能。这种不断改变行业和产品概念内涵和外延的做法,不仅降低了企业在市场中的竞争激烈程度,而且还使行业内原先积累的生产经验和产业优势未必再适用,甚至可能变成劣势。所以,对老企业来说,不要迷信自己原先的经验和产业优势;对新企业来说,没有原先的生产经验可能还是优势。
     产品的重新定义在市场上还会出现一个现象,那就是做最终产品的企业不一定是最赚钱的,而零部件商可能是最大赢家。以华为手机为例,它的摄像头来自德国供应商,华为手机的大量销售也为供应商带来了巨额利润。另据报道,三星手机撤离中国市场后,靠销售零部件给索尼,每年依旧能从中国市场获得可观利润,因为索尼的核心零部件是视频处理器,70%要从三星购入,而中国生产手机使用的零部件又大多购置于索尼。这个现象告诉我们,做好企业经营,既要照顾好顾客的利益,还要兼顾供应商的利益。
     五是平台经济、流量经济和规模经济交汇一体,跨界和边际效应应接不暇。这种可能瞬间就被无限放大的销售和流量效应,将会让人类的生产方式、生活方式和工作方式发生颠覆性的变化,好像“一切生意都是流量的生意,流量是生意的基础”。
     六是大众传媒和为公众服务的信息化传输服务及其产品将越来越可能成为共享产品,并逐渐走向公益性或低付费,但它却有催生大流量的功能,这种被催生的大流量潜藏着商业利益的更大“矿场”。例如,作为传输服务的“流量”越来越成为公共产品。移动通信公司若不改变其销售方式可能面临资产缩水的问题。过去一条短信收一角钱,现在手机用户更多使用流量发信息。《今日头条》没有一个专职记者,不采写一条新闻,可许多新闻媒体却成了它的内容供应商,甚至有些还需要靠它维持生存,因为《今日头条》的路径和平台能产生流量。同时,信息化传输服务和产品通过成为共享产品和逐渐走向公益性或低收费后,催生出的大流量潜藏着巨大的商业利益,《今日头条》和腾讯正是通过自己的业务平台,聚拢了这些传输服务所产生的巨大流量而开发出其他收费的延伸服务。
     七是互联网的下半场或后5G时代让人类面临更多的不确定性,同时面临互联网引发人类生活和生存方式巨变所带来的更多挑战。例如,欧洲能源危机、美国通胀可能引发的经济衰退等,这一系列事件的突出特征就是不确定性。如何在任何不确定性的环境中都具有把控进程、引导结果的能力,是企业未来的发展方向。
2.人才管理设定不到位会制约企业的眼界
     企业家是稀缺资源,某种程度上,他们需要具有政治家的胆识和魄力,需要具有军事家的战略和大局观,需要具有金融学家和经济学家的资本运作和风险防范意识,还需要具有艺术家善于把生产和经营过程设计得完美无缺的技能。
     提高企业人才管理部门的眼界,需要帮助他们识别数字化人才需具备的十个特质。
     第一,创新能力。创新是一种特殊的企业家精神,创新行动赋予资源一种新的创造能力,事实上创新的本质就是用创意创造出新的资源。说的更简单一点,就是用已经掌握的知识去创造或发现新的知识,或去发现原有物品新的用途并赋予它新的经济价值,从而使它成为新的或珍贵的资源。第二,跨界整合资源的能力以及对数据资产、数智化平台运作的经营能力。第三,战略决策和洞察能力,特别是对未来不确定性趋势的把握,对“灰犀牛”“黑天鹅”等突发事件的担当和解决能力。 当前,世界之变、时代之变、历史之变的特征更加明显,数字化人才要善于在危机中应变局、育新机、开新局,把自己的事情做好,更准确地把握时代发展的大趋势。第四,组织团队学习的能力。知识迭代越来越快,过去的知识可能用20年都不过时,现在一两年便可能已经更新了。第五,与管理团队共同工作、实现最佳经营绩效的协作能力。第六,规避财务和法律风险以及应对舆情的能力,包括处理应收账款、债务危机等金融和财务能力。第七,具有高超的竞争战略艺术和智慧,善于遵循博弈规则,善于规避市场竞争中的潜藏风险,减少竞争引发不必要的成本支付。第八,专业或专项服务能力。中国的企业家以往更擅长产品销售,却忽略服务贸易的价值生产。特别是在涉外服务贸易领域,这方面的专业人才更加缺乏。第九,熟悉并尽快掌握创新型的商业模式。第十,善于打造企业文化的能力。企业文化是一种凝聚员工形成内生动力从而让企业得以生存、发展的运行方式,它是企业内部环境形成的一种潜规则,是企业内部经久多年、潜移默化认可的绩效检验、专业规范、价值贡献。好的企业文化能让企业经营保持稳定、绩效持续增长。 ■


作者系中国企业改革与发展研究会高级研究员

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