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  留意“看不见”的弹孔(2022-10)  
企业管理杂志 发布时间:23-03-29        
   

被惯性思维牵着走,只关注显而易见的成果和经验教训,忽视应该被挖掘的贡献和价值。

文|田林

关键词:初创企业   人才培养   员工价值   隐形价值

     第二次世界大战期间,美国空军邀请专家组协助军方找出战斗机需要加防弹装甲的位置。军方最初的设想是在弹孔最密集的区域进行加固,但专家组中的统计学家亚伯拉罕·沃德却提出:应该在没有弹孔的地方进行加固。他认为返航战斗机中弹再多也不具备参考价值,没能返航的或许只是被击中一次,却是关键要害。比如返航战斗机的发动机周围很少有弹孔,那这一区域最需要加防弹装甲。军方依靠直觉只关注成功返航的战斗机,忽视了那些被击落的战斗机,沃德的逆向思维使更多战斗机及飞行员从战斗中生还。不仅是军事领域,在企业管理层面大家往往也会被惯性思维牵着走,只关注显而易见的成果或经验教训,忽视了应该被挖掘的贡献和价值。

初创企业能以人才培养为重点吗

     初创企业业务快速发展,资金和人才资源往往会紧缺,领导者是否应该把重点放在筛选和培训员工、建立人才培养体系上呢?纵观各个领域的领先企业都十分重视员工招聘和培养,并有完善的相关体系。如国内领先的一家O2O企业为加强对人才的培养,定期组织管理层学习,研究前沿管理理论和方法;要求包括销售、采购人员在内的一线员工,每季度撰写行业趋势分析和工作规划报告。又如国内一家生鲜电商平台企业,任何岗位的招聘都要进行至少三轮面试,每个面试官都要进行面试技能培训。面试结束后,每位面试官要从岗位技能、价值观、韧性与抗压能力三个方面对候选人做出详细评定。

     以上企业的人才培养体系值得借鉴,但一些初创企业领导者认为初期可以暂时降低对员工的要求,减少在员工招聘和培养上时间和精力的投入,重点放在促进业务增长上。而且他们看到一些优秀企业在做大之后才开始完善
     用人管理制度和人才培养体系,所以认为等企业步入正轨后再调整管理方式也无妨。企业对人才培养的重视程度并不因其发展阶段而定,而是取决于领导者决策。领导者要知道,创业失败是大概率事件,成功才是偶然,不能只看到一些企业初期野蛮生长但最后也成为行业翘楚的例子,就忽略人才培养而一味地追求快速发展。其实有些领导者犯了和美国军方一样的错误,即基于直觉对观测样本选择失误从而得出错误结论。其实,那些活下来的企业都是幸存者,而幸存者可能并不清楚自己是如何活下来的,只有死去的企业才最清楚。在获得风险投资后只顾发展业务,不重视人才培养而导致破产的企业肯定不在少数,可是谁会在意他们?因为领导者没有考虑这些企业,便低估了企业初创期不重视人才培养带来的风险。

 



     企业想要做大做强,创业初期就应按照严格标准来招聘人才,建立人才培养体系。如亚马逊创立初期,贝佐斯亲自面试每一位员工,他愿意花足够的时间和精力去持续寻找优秀的人才,并且能把聚集的人才打造成非凡团队,这样才能实现人才引领业务发展,提高企业整体能力和水平,助力企业发展壮大。对于初创企业来说,不用盲目模仿大公司,如果体系设计的过于复杂,容易被束之高阁而难以落地。因此,人才培养体系需要匹配企业的发展需求,不断迭代完善。
  
企业是否漏掉了应获得奖励的人


     建筑界流传一个笑话:想出名不要学土木工程,要学建筑设计。因为大家看到一栋建筑时,首先想到的一般是它的建筑设计师,而不是结构工程师。结构工程师出名只有一种情况,就是楼塌了。建筑设计师负责建筑的外观造型和内部空间结构等的设计,其呈现的成果显而易见;结构工程师负责在满足建筑的承载力、安全、稳定和使用的前提下,将建筑设计师的设计理念与创意落实。随着一栋栋建筑逐渐成形,结构工程师功不可没,但行业外的人甚少关注他们,忽略了他们的价值和贡献。实际上,人们歌颂功绩或查找事件原因时,往往只关注显而易见的信息和价值而忽略其背后的贡献和价值。

     例如,几年前,一些国际VC在共享单车融资项目中动辄投资上亿元,笔者一位VC朋友的合伙人也表示要投资,但这位朋友经过测算后劝大家放弃了这个项目。后来大家看到了“小黄车”“小蓝车”衰落、破产的消息,纷纷感叹当初幸亏听了劝。PE和VC机构通常会奖励投中高回报项目的负责人,虽然这次基于这位朋友的正确判断最大限度地规避了投资风险,但他并不会因此而获得奖励,因为机构认为他并没有带来直接效益。同样,在企业里,HR部门招聘的速度如果没有达到预期往往会被领导责备,或被业务部门抱怨;如果招聘速度足够快就会被奖励。HR如果依靠储备的知识先淘汰一部分虽有能力但价值观、性格等有问题的候选人,以提高人岗匹配度,为后续的面试流程提升效率,为面试官节省时间和精力,但领导者认为这些贡献也不应成为HR被奖励的理由。

     再如,假设某行业中领军企业的良品率为99.99%,一企业生产工艺相对落后且预算有限,依旧采用传统质检技术和手段的话,会导致良品率不达标,可能会有大量次品流入市场。对此,该企业质检部门加班加点、努力钻研后设计出创新性、低成本的检验方法,将出厂产品的良品率控制在99.99%。这本是部门员工精诚合作、埋头苦干取得优良成果的好事,但在领导者看来却是理所应当的,勉强使良品率达到行业平均水平而已,忽略为此辛苦付出的优秀员工,不珍惜他们的价值。长此以往,可能会使员工心灰意冷而跳槽,导致人才流失,削弱企业综合竞争力,制约企业持续健康发展。所以,出色的领导者要看到成果背后默默无闻的贡献者,并采取适当的方式奖励他们,发挥每一位员工的智慧和才能,塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队。■
作者系伦敦商学院年度学者,蔚领时代首席战略官兼CFO
 

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