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    企业信息化    
  项目成败的五个关键变量(2022-8)  
企业管理杂志 发布时间:23-03-22        
   

影响项目成败的决定性因素有哪些?如何提升企业项目管理水平?

文|何志峰



关键词:IT项目管理   项目管理关键变量   项目经理胜任度   项目流程适配性   商务合同效用性

   信息技术企业具有产品服务化的特点,项目管理水平是这些企业发展潜能与盈利能力的重要体现。然而,信息技术服务行业项目成功率普遍偏低,制约行业企业的运营质量和发展规模。影响项目成败的决定性因素有哪些?如何提升企业项目管理水平?本文梳理了项目管理中五个关键变量及特点,并对这些变量的测评控制方法展开分析,旨在提升IT企业项目管理水平。

影响IT项目风险的五个因素

   在IT企业项目管理中,有五个因素所产生的积极性和破坏性几乎同时存在,分别是项目需求、项目经理胜任度、项目流程适配性、需求变更管理控制以及商务合同效用性。几乎所有项目的最终走向和结果都能追溯到这五个因素所带来的影响。因此,这五个因素构成了影响IT企业项目成败的关键变量。
   然而,很多IT企业存在对上述五个因素定义不清、盲目乐观和以偏概全等现象。定义不清是指很多IT企业仅仅把需求定义、流程管理作为项目管理的一项基本“操作规程”,认为确定了需求、明确了流程、制定了计划就能够保证项目的正常实施;倘若如此,项目失败率就不会成为IT企业的发展瓶颈。盲目乐观是针对项目经理的能力和项目过程管理而言,很多企业对项目经理能力的认定建立在一个似有似无的标准之上,认为其有能力无外乎是对项目经理工作年限和曾经承担项目等方面的要求——这一标准更多来自管理者的主观判断。以偏概全是针对商务合同而言,一般情况下项目管理者和商务代表在业务上存在着不同的立场,商务代表关注的是签单和回款,项目管理者关注的是技术和交期。这种因业务定位所造成的关注性差异使商务合同具有以偏概全的特点。
   对上述五个因素的管理重点是通过建立变量测评与控制机制,发现变量中的积极因素和破坏因素,继而构建量化、标准和具有主动干预功能的项目控制体系,确保关键变量的“正能量守恒”并及时掌握变量的变动趋势。例如,在测评关键变量动态时,一旦发现变量中的破坏因素大于积极因素,表示项目失控风险增加,这时能够迅速为企业指出问题所在并启动对项目的主动干预。

五个关键变量的特点

   从危机管理的角度,把项目需求、项目经理胜任度、项目流程适配性、需求变更管理控制以及商务合同效用性定义为五个高风险变量,不仅能够深入了解这些变量的特点,而且有助于发现IT项目管理中不确定性风险的产生原因。IT项目管理中五个关键变量的特点如表1所示。



五个关键变量的测评与控制方法
   针对IT项目管理中五个关键变量的测评(如表2所示),有助于解决当前IT企业在项目管理中存在的因素定义不清、盲目乐观和以偏概全三个问题。对建立全方位的项目动态管理机制和实现项目需求、项目经理胜任度、项目流程适配性、需求变更管理控制以及商务合同效用性这五个关键变量因素的“正能量守恒”具有重要意义。

 


1.项目需求的测评方法及稳定性管控
   对项目需求的测量方法主要有三个:一是静态测量,通过调研访谈、调查问卷、需求文档收集等方式获得IT项目建设单位对信息系统的应用性需求。二是动态测量,针对静态测量成果——需求报告(或需求说明)在项目实施中出现的需求变动的分析评估。动态测量方法主要包括需求变更申请及审批、新增需求申请及审批、需求变更所形成的计划增量评估确认等等。三是终审测量,在IT项目验收时对项目实施过程中不同阶段的需求及需求变化的对照性测量,主要目的是对IT项目的实施质量进行总体评价。
    对项目需求的测量与评价,有助于管理者掌握需求在项目实施中的稳定性状态,并针对其变化情况及时采取防控措施。
    目前,大多数IT企业为了保持与客户的良好关系,不得不接受客户需求的变化。归根结底,这是项目管理标准化与规范化的问题,也是项目管理中关键变量积极性因素作用发挥的缺失。
针对上述原因,可从两个方面加强管控:一是在项目需求确认的基础上同步进行功能定义。重点是将客户需求按照系统化语言进行定义,明确在项目开发过程中哪些是允许调整的范围、哪些是不允许调整的范围,并进一步确认处理方式。二是功能定义必须成为商务合同的附属文件。目前IT企业商务合同的签订基本是以项目需求为依据,由于需求本身具有开放性,因此合同签订后在具体执行环节的需求往往会超出商务合同所约定的范围。所以,在签订合同时,必须明确约定项目开发范围以双方最终确定的“功能定义”为依据,并将“功能定义”文件作为合同的附件。
2.项目经理胜任度测量与管控
    目前,对项目经理能力的评价主要包括两个方面:一是任职条件;二是项目管理能力,主要考察项目实施的绩效水平。这两项评价标准往往具有很强的主观性。
    将“能力”这一泛化的概念转变为“胜任度”,所体现的不仅是评价方式的变化,而且是将定性管理常常忽略的管理要点转变为清晰的定量考核依据。在“胜任度”评价中,项目目标、过程管理和客户满意度是测量项目经理胜任度的三个核心指标。如表3所示,当三项指标都达标情况下,评价结果为高;只达到两项指标,评价结果为中;仅一项指标达标,评价结果为低;三项指标都不达标,则表明不具备项目经理胜任能力。


项目目标的评价依据是项目计划的偏离程度。目标计划与实际计划偏离度越小,此项能力指标越高,反之能力指标就越低。过程管理的考核依据是项目经理对项目标准化管理程序、规章、方法的执行程度。执行程度越高,能力指标越高;执行程度越低,能力指标就越低。
    如表4所示,客户满意度的评价包括正向评价与反向认定两个方面。正向评价指客户对项目实施质量的直接评价。反向认定则是以最初确定的项目需求、功能定义为基准,与实施过程中需求变更的内容进行对照和认定,前后之间的偏离项数越少,评价分值越高。“0”偏离为项目管理最佳状态或项目双方最佳合作状态。

 


3.流程适配性的测量与管控
    所谓流程适配性,从操作层面来说是指企业当前的项目管理流程是否能够覆盖和兼容IT项目自身变化的需求,并根据项目的不同实施条件对现有流程进行调整和完善。从管理层面来说,流程适配性的价值在于对企业现有项目实施方法论的补充完善,并在业务操作和管理控制两个方面实现调整和优化。
    流程适配性管理的实质是健全和完善项目实施方法论体系,减少因流程变动对项目实施的影响。方法论的构成应包括观点、流程和控制三项核心内容。观点是管理基础,流程是实现方法,控制是执行手段。
    流程适配性必须得到方法论观点体系和项目管理过程的校验。如表5所示,第一,方法论的价值实现在于前端定位,即基于何种观点建立制度体系,这个过程就是对方法和手段的适配过程。第二,从项目管理的执行和操作上来说,基于可视化的流程图、资源配置清单和流程节点目标,实现对流程管理的动态控制。第三,以管理内容可定义可测量、管理过程可视化可追溯、管理方法可复制可循环为目标,建立与流程相匹配的标准化和规范化管理控制体系,促进IT企业项目管理方法论的动态平衡发展。


4.需求变更测量与管控
    从风险管理角度看,需求的不稳定性恰恰来自需求的变动。因此,针对需求变更的管控实质上是对需求变更程序的管控。在IT项目的流程体系中都具有针对需求变更的管理程序,但决定需求走向的往往不是程序本身,而是项目管理者对于需求变更程序效用性的维护。
    针对需求变更管理指标的测量必须包括三方面:一是对项目流程及流程适配性的管理评价;二是基于标准化与规范化要求,对需求变更程序的实际控制效果进行评价;三是对需求及其变更这一重要变量的溯源与关联性确认。
    针对需求变更的管控应以需求变更程序效用性为核心,通过需求溯源和需求关联性确认进行。
    首先,需求溯源。需求溯源的依据是项目最初需求,是项目启动后经过双方充分讨论、交流、分析、汇总和确认之后所形成的文字报告,一般称之为“项目开发实施工作说明书”。其次,评价条件。符合溯源依据的需求必须满足形式确认、文字确认和变更确认三个条件。形式确认是双方通过调研访谈或会议等形式所达成对需求的共同认定;文字确认是指对“项目开发实施工作说明书”的书面确认;变更确认是针对前述需求变更所达成的共同确认。最后,开展评价。对需求变更程序效用性的评价首先是对前两项内容的认定,即每一项需求必须从A到C具有关联性,并可追溯(如表6所示)。如果所评价的需求无法实现追溯和关联,说明这个需求是一项新增需求,并有可能已超出该项目管理范围。这种情况越多,证明需求变更程序的效用性就越差,继而证明项目管理者缺乏对项目的有效管控。


5.商务合同效用性测量与管控
    商务合同效用性是指商务合同所达成的项目实施内容与项目启动后所确定的需求内容之间的偏离度。两者偏离度越大,项目风险越高,商务合同效用性也就越低。反之,商务合同的效用性就越高。商务合同效用性是检验项目管理水平的一项经济指标。
    由于商务合同兼具法定性、干预性与中介性变量特点,因此对商务合同效用性的测量主要基于两个定位、五个维度开展。如表7所示,以两个定位为基础展开五个维度的测量方法:一是基于商务合同履约质量为定位所展开的测量,其评价内容包括计划指标和经济指标两个维度。二是基于项目实施质量为定位所展开的测量,其评价内容包括项目成功率、项目失败率和法律诉讼三个维度。每个维度都对应具体的测量方法和评价标准。
    商务合同效用性管理包括前端管理和后端管理两个方面:前端管理突出商务合同的法定性,一是加强对商务合同签订的规范性管理,二是必须将项目需求及开发范围的界定与管理文件作为商务合同法定附属文件之一。后端管理的重点是发挥商务合同的干预性和中介性功能。主要措施包括:一是形成可视化的法定文件;二是以“项目开发实施工作说明书”为依据,对项目实施过程中的需求变更进行甄别,从而对超范围需求的变动进行干预;三是以“项目开发实施工作说明书”为基础,利用项目例会、过程确认和应用培训等多种场合展示需求实现的效果,由此营造标准化、规范化的项目管理氛围,并充分发挥商务合同对项目管理的中介功能。■


作者单位 上海鸿迪信息技术有限公司
 

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