从直接原因入手消除“低老坏”行为，从间接原因出发深挖管理上存在的问题，以便完善管理措施，弥补制度漏洞。
 

文｜朱好生

关键词：中国石化   “三标”建设   奋斗文化   “一长三员”制

      中国石油化工集团有限公司（简称中国石化）抓住基层管理工作重点和薄弱环节，全面推进标准化班组、标准化现场、标准化岗位“三标”建设，夯实企业基础管理。

标准化班组建设
     班组是企业的基本作业单位，是最基层的劳动和管理组织，班组强则基层强，班组安则企业安。中国石化推进标准化班组建设，就是以班组思想政治建设为引领，以规范班组设置为基础，以完善班组标准化管理为重点，以加强班组长和员工队伍建设为抓手，切实增强班组的劳动组织能力、创新能力和安全生产管控能力。
1. 强化思想政治引领
    突出班组思想政治建设，强化班组政治理论学习，增强贯彻落实上级决策部署、执行各项规章制度的自觉性和主动性，注重与班组实际工作紧密结合，切实把上级要求转化为解决实际问题的工作思路和具体措施；以理想信念教育、形势任务教育、“石油精神”和石油石化行业优良传统教育为抓手，加强班组员工的思想教育工作，将员工的思想和行动统一到促进企业改革发展、高质量完成工作任务上来；常态化开展员工思想动态分析、情感沟通交流等活动，采取谈心、交心与家访相结合的方式，有针对性地做好“一人一事”的人文关怀，及时帮助员工解决思想问题和实际困难，确保班组和谐稳定。
    中国石化销售股份有限公司江苏石油分公司以“实干文化、争先文化、自我批评文化、团结协作文化”为核心内容的“奋斗文化”（如下页图1所示）作为员工的思想引领，激发员工奋斗精神，增强班组凝聚力和战斗力，使得员工的精神面貌焕然一新，推动企业步入高质量发展轨道。“奋斗文化”中的“实干文化”就是知行合一、求真务实，要求员工从自身、从点滴小事做起，做“实干家”；“争先文化”就是鼓励员工“个个争先、样样争先、时时争先”，工作姿态从“尽力而为、顺势而为”向“全力以赴、逆势突围”转变，高质量完成本职工作；“自我批判文化”就是少说成绩、多讲问题，刀刃向内、自我检视，发动员工主动找差距、查不足，以达到补短板、强弱项的目的；“团结协作文化”就是强调搞好班组成员之间的团结，促进合作，互助前行。“奋斗文化”的四种内涵有机统一、互为促进：实干是基础，争先是目标，自我批判是导向，团结协作是保障。

2. 规范班组设置
    规范班组设置就是根据生产经营实际需要，本着“创造价值、精干高效”的原则，科学合理地设置班组。如班组成员构成要综合考虑年龄结构、知识结构、专业结构及安全管理等因素，进行优化配置；同时，按照党组织建设与生产经营管理体制“五同步”的要求，建立健全班组党组织，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司在安全管理工作中，以提升安全管理意识、提高安全技能、强化安全作业纪律为目标，在基层班组创新建立“一长三员”（班组长、模范党员、EAP观察员、安全员）制，明晰各自的责、权、利，注重发挥班组长的安全管理主责作用、党员的先锋模范作用、EAP观察员的“健康护理”作用，做实安全员的“教练”角色，夯实企业安全生产、高质量发展的基础。
3. 推进班组标准化管理
    中国石化所属各单位建立健全以岗位责任制为主要内容的标准化班组管理制度体系，理顺班组运行机制，优化班组资源配置，抓实班组内部管理。
    一是科学配置班组各岗位人员。各单位根据业务特点，定期对标岗位定编及人员履职要求，分析班组人岗匹配情况并适时进行调整，持续优化岗位人员配置。二是明确岗位职责。通过建立岗位任务清单，使得班组成员分工合理、职责清晰，做到“有岗必有责、上岗必担责、在岗须尽责”。三是抓实业务学习。明确班组学习内容、频次与方式，通过建立攻关团队、创新小组等形式，营造建设学习型班组、争做知识型员工的浓厚氛围，提高班组创新能力。四是推行民主管理。坚持班务公开和民主协商制度，保障员工对企业管理工作的知情权、参与权、监督权，调动全员参与民主管理的积极性，鼓励广大员工为企业改革发展建言献策。五是规范台账记录。建立健全班组各类工作台账，明确台账记录目录、频次与方式；运用信息技术推动台账记录自动化、信息化，实现台账记录精简高效。中国石油化工股份有限公司西南油气分公司川西采气厂通过推行“日月圆图”管理模式，实现井站（相当于班组）基础工作标准化、可视化、规范化。“日月圆图”管理模式主要内容包括：梳理业务流程，设计井站标准化工作“日月圆图”，落实“上标准班”；汇编井站各岗位操作规程，完善标准化作业管理制度，落实“干标准活”；制作井站工作台账记录模板，明确记录要求，落实“做标准记录”；完善井站工作绩效评价考核标准，细化考核指标，加强绩效考核，落实“打标准分”。
4. 选好配强班班组长
    “雁群跑得快，全靠头雁带”，班组长是班组的“领头雁”和“主心骨”，是班组各项工作的第一责任人，选好配强班组长对班组高质量完成各项工作任务尤为重要。
    中国石化所属各单位以培养高素质、高技能、善管理的班组长队伍为目标，以基本素质、通用能力和操作实务为主要内容，对班组长进行系统化、规范化培训。建立班组长培养选拔与竞聘上岗机制，制订班组长培养计划，针对不同专业班组的工作特点，细化班组长选拔标准，明确班组长任职条件、岗位职责和履职待遇，将思想好、技术精、善管理、群众信赖的优秀员工选拔到班组长岗位。中国石化销售股份有限公司浙江温州石油分公司将原来按油站（相当于班组）规模核定站长岗位薪酬标准，改为以站长综合素质和运营管理能力为主要指标、油站规模为辅助指标核定其岗位薪酬标准。分公司每年度根据站长考核评分汇总，组织一次油站站长等级评价，由销售片区经理提名年度考核排名靠前的油站站长，经分公司零售管理部复议后，报分公司考评小组核准。通过站长等级评定和阶梯式薪酬方案设计，鼓励站长在不同规模油站间流动锻炼，温州石油分公司打造了一支素质过硬、能力突出的班组长队伍，促进了企业经营业绩和安全管理水平的提升。

标准化现场建设
    中国石化推进现场标准化管理，主要从管理标准化和员工行为规范化抓起，做到作业设施、工机具等合理布局、定置摆放，标识齐全有效、现场整洁有序，实现生产作业安全、文明、高效。   
1. 落实现场管理标准化措施
    中国石化所属各单位结合自身业务工作实际，全面梳理评估现场管理标准化内容，对条件成熟的单位，以“量化写实法”形成统一的现场管理标准化模板手册，并抓好相应的培训宣贯工作，以保障各项现场管理标准化措施落地。
    一是作业环境标准化。通过现场HSE防护设施和各类标识标准化，做到工机具设备摆放定置化、标准化，实现工作环境的设施配置标准化。二是作业许可标准化。依据作业许可管理规定，规范现场一般作业、特种作业等各类作业环境的安全措施及标准化作业许可的签批流程，确保现场作业安全。三是现场作业人员管理标准化。现场作业人员须符合相关作业资质的要求，规范进入现场的程序及劳保着装、防护用具穿戴，遵守现场作业工艺纪律。中国石油化工股份有限公司洛阳分公司焦化车间制定了以“班组长十必到现场、内操行为十杜绝、外操巡检十必看”为主要内容的现场管理标准，明确班前检查、班前会、岗位对口交接、班后会4个步骤，细化现场作业标准化、事故预案标准化、操作指示标准化等18项现场操作标准化内容，保障作业现场管理标准化各项措施落地。
2. 改进现场管理方法，提高标准化管理水平
    中国石化所属各单位积极推广定置化管理、5S管理、看板（目视化）管理、TnPM（全面规范化生产维护）等科学管理方法，建立现场标准化管理体系；紧密结合工作实际，改进现场管理方法，提高现场管理标准化水平，确保各项现场管理标准在实际工作中有效落地。
3. 加强现场管理标准化检查考核
    中国石化所属各单位强化标准底线思维，采取多种形式宣贯现场管理标准，树立现场管理标准化工作标杆，让员工充分了解并在工作中自觉执行相关标准。同时，加强现场管理标准化检查考核工作，注重发挥日常监督检查的“指挥棒”作用和专项检查的“风向标”作用，强化责任落实和考核问责，形成常态化检查考核机制，推动现场管理标准化执行工作落到实处。
4. 运用信息化手段，提高标准化现场管理效率
    中国石化所属各单位注重运用信息化手段推进两化融合，将作业管理要求嵌入信息化系统，实现管理精准化、执行刚性化、监督实时化、效率最大化，以保障现场管理标准化要求“不可逾越、不可替代、不可或缺”，实现现场管理标准化从“人控”到“机控”的转变。中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司积极推进现场“三标”管理信息化建设，将现场管理标准和“三标”管理标杆单位的做法、经验以“文字+视频/图片”形式分类上传至油田管理信息系统，生成“三标”达标管理台账，实现“三标”达标率的系统自动统计查询、对比分析、检查监督，同时也便于兄弟单位对标学习和借鉴。

标准化岗位建设
    中国石化所属各单位按照同类岗位统一标准和“有岗必有责、上岗必担责、在岗须尽责”的要求，以抓实岗位责任制为主线，提升岗位标准化工作水平。通过推行岗位操作手册、优化岗位设置、加强岗位技能培训、强化制度执行，全面提升各岗位人员的业务能力和综合素质，让岗位操作标准化成为员工的自觉行为和职业习惯，从而实现“上标准岗、干标准活、交标准班”。
1. 推广应用岗位操作手册
    中国石化所属各单位结合自身业务工作实际和设施、装备特点，以基层岗位专责制、健康安全与环保生产制、巡回检查制、交接班制、设备维修保养制、质量负责制、班组经济核算制、岗位练兵制、文明清洁生产制和思想政治工作制“十项制度”为主要内容，融入岗位标准化、信息化相关知识以及岗位操作新规范等要求，适时修订完善《基层岗位标准化操作手册》，以保证操作手册内容与时俱进、切实管用。同时，加强操作手册的宣贯和推广应用工作，以岗位工作标准和应知应会为重点，抓好HSE管理、操作规程、应急处置等方面的标准落地执行，不断提升员工岗位胜任能力、规范操作能力和解决问题能力，使得操作手册成为基层员工规范岗位操作、落实岗位责任制的教科书、工具书、工作指导书。
2. 优化岗位设置
    中国石化所属各单位根据自身业务工作特点和岗位所需知识、技能等差异，本着“技术搭配、知识交叉、职责清晰”的原则，开展岗位分析，优化岗位设置，深入挖掘员工和设施/设备潜力，不断提高岗位工作效率。积极推行“大岗位”“大班制”“大工种”管理模式，提升人岗适配性和岗位之间的互补性、承接性、协同性。中国石油化工股份有限公司湖北石油分公司实施油库“大班制”改革，将专业型班组整合升级为综合型班组，即打破原先单一专业技术工种分班模式，组建包括班组长、计量、质检、发油、消防等岗位于一体的综合型班组；同时，加强油库工作“六项技能”培训，实现油库“一人多岗”和“一岗多能”，减少了油库的用工总量，提高了员工劳动效率和油库运行效率。
3. 加强岗位能力素质教育培训
    中国石化所属各单位将提升标准化管理水平和岗位能力素质作为员工教育培训工作的重点，以“六项技能”训练为抓手，通过面授、研讨、远程教育、岗位练兵、业务竞赛、技术比武、事故看板警示教育等多种方式，提高员工岗位教育培训的针对性和实效性，从而促进岗位人员综合素质和能力的提升。针对生产经营过程中出现的质量、安全等管理异常情况，深入查找分析问题产生的主客观因素，集中开展整治“低标准、老毛病、坏习惯”专项行动，强化各岗位人员的责任心教育，促使员工将岗位责任制和岗位标准化管理要求落实到各自的工作中。
4. 强化制度执行
     中国石化所属各单位从提高制度质量和员工遵守制度的自觉性入手，强化制度执行。
   一是对现行制度进行全面系统地梳理与分析诊断，列出“制度问题清单”，适时修订不符合、不适应实际工作需要的制度条款，做到制度“不虚”“不繁”。“不虚”即确保制度的合法性和实用性，能够切实预防和解决管理中的实际问题，防止制度形式化、口号化；“不繁”即确保制度清晰、简明、管用。二是针对员工行为规范找差距、查短板，列出“负面清单”，提高员工对制度执行重要性的认识。三是以岗位责任制检查为抓手，建立精准有力的制度执行监督考核机制，综合考量员工违反制度的原因、性质、造成的影响，以及认错态度、整改程度等因素，制定制度执行和监督检查标准，提高违章、违纪行为的成本代价，增强制度的刚性。四是大力推广制度内容表单化、流程化、标准化，将各类管理和业务流程逐级细化到阶段、程序和步骤，落实每一个步骤对应的责任主体、应承担的任务和责任，以保障执行制度所采取的流程、方法是相对标准、规范的，避免人为因素影响制度执行效果。中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司在坚持日、周、月常规检查的基础上，完善岗位责任制检查考核机制，持续提升制度执行力。一方面，完善表单化检查制度，分专业将制度要求细化为一体化的岗位责任制检查标准，使岗位责任制检查工作更加标准化、规范化。另一方面，加强对“低标准、老毛病、坏习惯”的检查、纠正力度，将“低老坏”等同于“未遂事故”，采用事故调查整改方式对“低老坏”问题进行原因分析，查找直接原因和间接原因，从直接原因入手消除“低老坏”行为，从间接原因出发深挖管理上存在的问题，以便完善管理措施，弥补制度漏洞。■

作者单位 中国石油化工集团有限公司