文｜吴晓波  余璐  张伟齐  杜健

关键词：小微企业   危机应对    公共危机事件   预防体系建设   危机识别能力

       党的十九大报告指出我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，在这一背景下，推动小微企业（全称小型微利企业，指符合税法规定条件的特定企业，其特点是规模“小型”，营收“微利”）健康发展是经济结构转型升级、扎实推进共同富裕的重要路径。小微企业是国民经济的基本细胞，在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和谐稳定等方面具有不可替代的重要作用，对国民经济和社会发展具有重要战略意义。
      在新冠肺炎疫情冲击下，小微企业的处境格外严峻。尽管国内疫情得到控制，但是由于此次事件具有广泛性、长期性，小微企业仍未从危机中完全恢复。2021年1月采购经理指数（PMI）数据显示，大型企业景气与小微企业的景气度呈现出分化态势，相比于大型企业的制造业PMI上升0.1个百分点至52.2，小型企业下降1.1个百分点至48.3，位于荣枯线之下（见图1）。海外需求方面，大企业与小微企业分化更为明显，大企业回升3.3个百分点至53.5，小微企业回落10.3个百分点至35.1（见图2）。可以看出，疫情下小微企业生存和发展受到严峻考验。

      由此可见，像新冠肺炎疫情这样的公共危机事件，给企业、特别是小微企业，带来了生存危机。因此，需要利用科学的管理理论对小微企业进行深入剖析，进而帮助其有效应对。
      企业如何在动荡的经营环境下获取持续竞争优势，是战略管理领域的重要研究课题。一方面，已有研究表明，在危机事件的影响下，企业如果在时间压力下不能对面临的不确定情况做出判断，危机事件将进一步威胁到组织的生存和发展目标；另一方面，企业在受到外部压力的情况下,要尽可能地缩小危机事件对企业的影响，如果处理得当，企业可以将这些威胁转化为机遇。
      但已有“危机应对”的文献仍存在一定的局限。首先，以往的研究更多关注的是大型或者中型企业，很少专门以小微企业为样本，或认为大中型企业和小微企业在危机应对中差距不显著，因此缺乏对小微企业危机应对的深入探讨。其次，大中型企业与小微企业在资源禀赋与能力上有显著差异，如后者缺乏人力资源，管理能力有限，资本资源有限等。我们认为小微企业在应对危机时的反应和处理机制与大中型企业将会存在很大不同，需要进一步探索。同时，还有部分研究指出，由于小微企业工作环境的非正式性、对模糊性的更高容忍度以及“快速采用惯例的能力”，使得其有更强的复原能力，这是小微企业相对于大型企业的主要优势。
       疫情之下，我国小微企业在公共危机事件中的生存和发展困境引发了社会各界的重视，即小微企业是否真的“船小好调头”？本文将根据小微企业的一般特征，具体分析其在应对公共危机事件时面临的困境，为小微企业提出了如何化解持续威胁和将威胁转化为机遇的对策与建议。

一、小微企业的特征
1. 多为劳动密集型，科技含量低
       2018年《全国小微企业发展报告》统计数据表明，小微企业主要集中于资源依赖型、产品粗加工型、低水平服务型等传统行业，其最集中的行业为批发零售业、服务业及制造业，分别占43%、22%和10%。宜信公司发布的《三十六城市小微企业经营与融资调研报告》提到，大多数小微企业月均营业收入不到万元，年均毛利率不到20%。与大中型企业相比，小微企业的生产组织水平相对粗放，科学技术开发能力较为薄弱，技术附加值低，产业层次较低，大多处于产业链底端等，总体而言缺乏竞争力。此外，在用工短缺的情境下，小微企业面临单位产品或服务成本高的问题。
2. 组织结构扁平化，集权程度高
       目前，大量小微企业内部并未建立完整的经营管理体制。为大幅度提升管理和生产效率，绝大多数小微企业采用所有权与经营权高度重合、扁平化传统家族式管理，导致企业家承担了生产经营过程中的多数经营管理职责。扁平化可以帮助企业降低组织系统中信息通过网络传播时因不确定性扰动带来的失真，同时也使管理者拥有极大的自主性。这一特征使小微企业在应对危机时不容易产生目标冲突与过程冲突，更容易在目标上达成一致，并高效开展行动。然而，高集权意味着一旦领导者缺乏知识积累，将难以带领企业抵御外来竞争和风险。同时，小微企业主倾向于采取保守的战略行为，避免威胁其社会情感财富优先项目（指企业非经济利益的一些项目），因此难以确立战略转型目标。
3. 组织管理方式粗犷，重运营而轻战略
       管理人才和管理知识对组织文化、承诺和抗风险力都起到不可忽视的作用，显著影响企业韧性。因此，建立有韧性的组织需要合适的领导方式和较为完备的管理知识。小微企业一般缺乏完善的管理者团队，从业人员流动性较强、教育水平较低，缺少高素质的管理人才，无法形成稳定的优秀合作团队。这种经营方式虽然在一定程度上有利于节约成本，但是从长远看不利于科学战略的确立，容易造成信息、技术和管理上的组织惯性。此外，从知识的角度看，小微企业在发展中缺乏对知识的管理，其往往具有隐性知识，缺乏形式化的知识。
4. 数字技术布局落后，线上运行能力弱
      随着人工智能、大数据等数字信息技术的蓬勃发展，数字化转型成为企业追逐数字价值红利并实现快速成长的重要契机。数字化能够使企业以低成本收集或检索外部环境中的信息资源，以更高效的、更新颖的方式识别与利用机会，以更灵活的方式实现资源配置，助力企业构建动态能力进而更好地应对危机。然而，受意识、资源、能力的局限，以及信息化基础薄弱与外部支持产品与服务的欠缺，多数小微企业数字化转型仍落后于大企业。
5. 供应链脆弱，生态圈参与度低
      小微企业的生存与发展受到企业外部环境影响，尤其是供应链网络中企业的影响。小微企业集群的相关支持性产业主要包括价值链上游的原材料供应商、机械设备和零部件的供应商、生产服务和基础设施的供应商、价值链下游的各级经销商、批发商和最终顾客,以及向价值链侧面横向扩展的各类辅助性产品制造商等。已有研究发现，充斥着传统家族文化观念的部分小微企业缺乏大局意识及协作意识，宁愿小打小闹，也不愿意抱团取暖，导致无法形成有机联系的企业网络。同时由于行业协会等社会化中介服务体系尚未健全，小微企业不能从中实现技术、人才、金融、信息的共享。此外，由于缺乏必要的资源与能力吸引合作者、担忧核心技术外泄、缺乏良好的协同管理能力等原因，小微企业在创新方面的合作倾向或合作数量远小于大中型企业。相较于大中型企业已逐步构建生态圈、形成了相对稳定的供应链与互补体系，小微企业仍存在生态圈参与有限、供应链脆弱、互补体系缺乏的困境。

二、公共危机事件下小微企业之危
      本文基于危机管理过程视角，结合小微企业的一般特征，分析突发重大公共危机事件时，小微企业“难以掉头”的原因。
1. 危机预防体系建设薄弱
（1）管理者危机应对的知识体系薄弱
      已有研究表明，企业的失败有80%的原因来自对危机的认识不足或应对危机的处理能力不够。20世纪80年代末，美国学者在研究企业危机现象时，提出管理者决策不当是除外部环境突变外，导致管理失误的主要原因。因此，企业应对危机成功与否，与企业管理者掌握和运用危机管理的知识体系与能力有非常密切的关系。然而小微企业一般缺乏高素质的管理人才，与大中型企业管理层相对充分的危机管理意识和专业的危机管理团队相比，小微企业管理者对系统的管理科学和管理思想及危机管理相关知识的了解和认识远远不够。在外部环境发生剧变的情况下，其缺乏应对危机的敏锐察觉能力和处理能力，应对市场风险的韧劲较差，因决策失误和管理失控等原因导致无法抑制危机迅速发展，因而在重大突发公共卫生事件等不可抗力的影响下，小微企业的死亡率和更新率会明显增加。
（2）组织缺乏危机管理系统
      危机存在于每个企业、存在于企业活动的每时每刻,一般具有紧急性、危险性和动态性三大特征。全球知名危机管理专家史蒂文·芬克指出，企业管理者“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为应对危机做好计划”。由于成立时间较长，大中型企业一般都有完善的危机管理体系和科学的危机管理系统。而大多数小微企业普遍缺乏全面的危机管理体系及长远的企业规划，危机预防管理计划和预警机制的缺失导致其无法有效地防范和控制危机，且危机意识、观念和规章制度的缺失、缺乏危机管理系统等组织惯性还会形成路径依赖和行为惰性，使得危机预防体系建设更加薄弱。
2. 危机识别能力有限
（1）处理复杂信息的能力有限
       此次疫情对劳动力、进出口、信贷等生产经营环境产生重大影响，环境的复杂性和变化频率都处在极高的状态，组织需要高质量的信息来应对环境的不确定性并改进决策。由于小微企业缺乏标准化的管理知识、工作流程较混乱、数字技术布局落后，导致企业难以短时间内在不确定环境中充分获取信息进行加工和处理。根据信息加工理论可知，这一情形会放大信息流，增加组织子单位内的不确定性。此外，小微企业管理者专业管理知识匮乏，使得其信息收集、加工、处理能力更为受限。
（2）信息不对称更为严重
      皮尔森和密卓夫认为收集、分析和传播信息是危机管理的直接任务，相较于大企业，小微企业管理者获取信息的渠道更为有限，更容易产生信息不对称。相关学者通过多轮调查和跟踪研究新冠肺炎疫情对小微企业的影响后发现，“不了解政策”等信息不对称现象是小微企业没有及时获得政策支持的主要原因。除了需要有关部门加强对小微企业政策支持的宣传力度外，还需要小微企业自身采取有效措施以尽量消除此类信息隔阂。疫情期间的小微企业格外脆弱，往往会面临“融资难”和“融资贵”等资金约束问题，学者们对此提出了一系列贷款模式创新的构想，究其本质是因为小微企业通常信息不透明，较难获得信贷支持。
3. 危机处理与转化能力受限
（1）资金与人员流动性受困
      组织资源冗余是那些暂时还未被充分部署的资源，它有利于组织适应环境变化，为组织做出战略选择以寻求机会提供了灵活性的手段。组织内最常见的两种冗余资源是资金冗余和人员冗余，它们在应对危机发生时的作用也会不同。
      小微企业往往因为高风险、波动性大和缺乏抵押物等因素，存在融资约束等问题，其投资会过度依赖内部现金流。疫情期间社会风险等级提高，社会资金流通速度降低，小微企业资金回流受阻，资金链断裂风险提高。在此次新冠肺炎疫情中，由于疫情防控的需要，各地企业复工复产本身就面临着包括工资、租金、税费和贷款利息等在内的巨大现金流压力，小微企业与大中型企业相比呈现出财务脆弱性，组织内资金冗余较少，其在面对宏观经济冲击时风险抵抗能力较差。
      小微企业多为劳动密集型，疫情期间更容易产生劳动力富余或者短缺问题。一般而言，大型企业的员工相对稳定，小微企业员工流动的波动性较大，一旦出现较多员工流动则会抑制企业在面对危机时敏捷行动。虽然部分小微企业存在人员冗余，但是这些员工人力资本较低，知识和技能的可迁移能力较差，对企业反而会起到负作用，进一步限制小微企业及时处理危机的能力。
（2）资源整合与重构受困
      随着国内疫情得到控制，各地有序推进企业复工。但是小微企业一方面由于信息化布局滞后和线上运营能力弱，业务与运营转型升级受限。另一方面由于生态圈参与度和建设程度低，小微企业存在供应链脆弱和多方协同发展能力有限等内部缺陷，会受到供应链上下游和物流管制等多方面因素的制约，开展复工复产仍需要克服巨大困难。尤特纳和马克兰在全球金融危机对企业影响的案例中认为，与供应链成员合作的紧密程度会影响企业韧性。因此，如果没能和供应链成员建立良好的合作关系或嵌入其他企业的生态圈中，小微企业在面临危机时的应对能力以及危机之后的复原能力将会受到影响。
      可以看出，在面对突发危机事件时，小微企业由于危机预防、识别及处理与转换能力均有限，其敏捷性并不一定会高于大规模企业，也就是说，“船小也不一定好调头”。

三、基于危机管理的小微企业转危为机之道
1. 多管齐下，建立危机预防体系
（1）公共危机事件下，小微企业管理困境的根源在于管理资源不足，即企业缺乏预测和应对各种管理问题的方法、技巧和应对企业危机的管理机制。因此，小微企业需要将危机管理理念引入企业管理，培训员工应对危机的技能，增强企业危机知识的积累，建立应对危机的专家管理团队和应对危机的科学决策机制。同时可以考虑采用灵活用工等新型雇佣方式，降低人工成本并提高企业经营的灵活性，主动向资方、员工、顾客等言明利害、共克时艰，积极发挥供应链管理韧性，在特殊时期做到互利共赢、共渡难关。同时注重人才管理，提高管理者与从业人员的知识水平，尤其需要加强管理者应对危机的管理知识体系建设。
（2）开源节流是企业恒久不变的管理法则，因此小微企业更需要重视战略管理，充分考虑短期与中长期发展战略，进行业务连续性管理。公共危机事件导致开源受阻的情况下，优化内部流程，提能增效、降低综合运营成本是小微企业更加需要关心的问题。小微企业主动了解和充分利用国家税收等相关政策，可帮助自身减轻经营压力。后疫情时代，小微企业积极复工复产的同时，更应该把新冠肺炎疫情的发生作为企业转型的契机，思考企业的短期与中长期发展战略，进一步完善企业管理模式。
（3）广大小微企业在享受国家各项政策支持和积极开展复工复产的同时，更应痛定思痛，思考如何尽快恢复原有的经营水平，总结经验与教训以实现企业的长期稳健发展。小微企业应结合自身特点进行经营模式以及劳动雇佣模式的相关创新，提高企业经营灵活性。疫情当前，小微企业可以通过创新业务模式，提高数字化水平，提升竞争力。学会以创新应对危机，用创新去寻求机会，加大对细分领域的机会探索，发挥灵活机动的优势。小微企业更要以战略眼光考核企业的发展布局，努力在商业模式、资源柔性和发展的可持续性上进行合理优化。
2. 借助新兴技术与思维，利用机会窗口
      在目前的大多数情况下，小微企业的数字化转型还处于“不想转”“不会转”的困境中，这场危机加速了企业对数字化的应用。从长远来看，企业应通过积极的战略调整，将危机转化为机遇。
      在区域型、行业型、企业型数字化转型促进中心等公共服务设施和政策的帮助支持下，小微企业可充分利用工业互联网等新兴技术和数字化的力量积极探索和发展线上业务，结合自身特点进行经营模式的创新，借助跨越物理边界的“虚拟产业园”和“虚拟产业集群”，参与建设数字供应链，与上下游企业一起开展数字化转型伙伴行动。比如在“第三空间”里开拓人际交往、商品交易的新业态，用好小微企业管理软件，加速将物流、营销、财务、会计、人事、质量等管理工作上网，开展线上采购销售、网上营销等，发挥企业间的协同放大效益，克服自身转型阵痛期较长，“不敢转”“不会转”等难题，逐步形成与大型企业合作共创的商业生态体系。
3. 积极参与生态圈，有效借助互补力
       哈佛商学院教授大卫·亚非在波特五种竞争力理论基础上提出了第六个要素——互动互补作用力。他认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。因此，小微企业可以通过以下两种方式积极参与大中型企业构建的生态圈，有效借助第六种竞争力——“互补力”。
（1）充当中介角色，连接“金字塔底层群体”和大企业
       与其他经济主体相比，小微企业贴近客户的优势日益显现。具体而言，这类企业分布在各行业，在接收和反映市场需求信息等方面显示出优越性，能够成为弥补包容性创新网络“空洞”的重要力量。作为经济发展的中坚力量，大中型企业往往与政府、科研机构等其他创新参与主体之间早已建立了基于贸易往来、合作互利的社会网络，但缺乏与BOP群体（金字塔底层群体）的直接互动。小微企业受自身条件限制很难直接获得创新资源，但通过适当的市场经济行为和灵活的操作机制，可以有效将资金传导到产业链上下游的小微企业手中。因此，基于上述方式，小微企业可以成功搭建各参与主体与BOP群体之间的连接桥梁，深入挖掘自身的成长机会。
（2）借助共享经济，实现多方共赢
       服务外包已成为我国推动经济增长、产业升级和自主创新能力提升的重要途径。在特殊时期小微企业可以与有需求的大型企业发起“员工共享”，成为劳动力提供商，解决劳动力输出方的劳动力过剩、劳动力输入方的劳动力不足、劳动力无工可做的三方困境。以疫情期间盒马鲜生“共享员工”为例，需求旺盛的新零售行业解决了员工紧缺难题，餐饮企业也在疫情阴霾下找到新出口，对整个社会而言是积极信号。联想集团董事长兼CEO杨元庆表示：“在中国市场受疫情的影响下，只要能够尽快恢复生产，我们就有能力先以海外市场来持续驱动国内供应链的正常运行；同时，我们各地工厂也会优先雇佣停工小微企业的闲置员工，帮助小微企业解决燃眉之急，尽到帮扶义务。”这都体现了“共享员工”在促进就业方面优越性的同时，无形中促进小微企业成为生态圈的参与主体，实现整个社会的长期健康发展。此外，小微企业应充分利用“政产学研用金”等各方资源，以“互补力”撬动自身发展（见图3）。■

主要参考文献
[1] 李景平,朱楚珠,李树茁.非平衡态企业危机及其管理[J].中国软科学,2002(2):48-51.
[2] 吴晓波,余璐,雷李楠.超越追赶:范式转变期的创新战略[J].管理工程学,2020(341):1-8.
[3] 吴晓波.面对疫情.小微企业怎么办？[J].浙江经济,2020(3):6-9.
[4] Fink, S., & American Management Association. Crisis management: Planning for the inevitable [M]. New York: Amacom, 1986.
作者单位 浙江大学管理学院