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    企业信息化    
  数字化升级四阶段过程模型(2022-1)  
企业管理杂志 发布时间:22-04-24        
   

数字战略响应、业务流程编排、组织结构重构、生态价值共创——

 

文|焦豪  杨季枫  孙语



关键词:数字化升级  数字战略响应   业务流程编排   组织结构重构   生态价值共创

       数字经济时代,新业态和新模式的不断涌现迫使企业直面时代的挑战,从工业化体系向数字化体系升级。企业可以通过数字化升级四阶段过程模型(ROSE模型,如下页图1所示),由战略响应作为触发条件,催发业务流程编排,并借助组织结构重构作为提速条件,进而实现生态价值共创,助力企业数字化升级。

一、数字战略响应
       数字技术既为企业提供了改变游戏规则的机会,也为企业带来了生存威胁。因此,企业需要构建数字化思维能力,识别外部数字机会和威胁,设计数字化战略,响应数字经济时代下的外部市场、技术和制度变化。
1. 数字化认知与数字化思维构建
       企业数字化升级的最大障碍来自组织内部的惯性和路径依赖,管理者和员工的数字化认知与数字化思维决定组织是抓住数字化变革机遇,还是阻碍数字技术为企业带来根本性变革。企业在进行数字化升级时,不仅需要依赖管理者个人经验的模糊决策,更需要采纳基于数据和分析计算的智能决策。为了提高管理者和员工数字化认知和思维水平,企业需要实现数字技术应用、员工工作习惯、流程重塑和数字文化建设的协同管理,将数字化战略的实施嵌入影响企业组织逻辑的一系列具体行动中。
2.数字机会与威胁识别
       数字技术的进步改变着消费者的行为和期望。社交媒体的发展,使消费者逐步成为组织与其利益相关者之间对话的积极参与者。数字技术通过与传统产品和服务的融合,降低了企业的持续竞争优势,打破了竞争格局。例如,区块链创建了分散的数字基础设施,提高了创业企业利用众筹市场募集资本参与竞争的成功率。数字技术也使数据成为新型组织要素。一方面,企业需要挖掘传统流程中的数据潜力以满足客户个性化需求,并提高流程效率;另一方面,企业需要通过算法决策,赋能数据生成、计算、分析和存储等流程,以快速识别外部竞争机会。例如,海尔通过数据驱动的大规模生产模式,构建用户参与交互的大规模定制工业互联网平台COSMOPalt。用户借助该平台从单纯消费者转变为“产消者”。海尔则通过自组织和模块化生产实现了对海量外部需求的快速识别和响应。
3.数字战略设计
       要推进企业全方位、立体化的数字化升级,组织需要设计顶层数字化战略。企业数字化战略包括两大主体部分:一是传统业务的数字化升级,二是新兴数字业务战略。传统业务的数字化升级战略强调应用数字技术和数据资源为企业现有业务或服务提升效率和增加产出。如一些服装类企业在传统设计师导向的消费品研发模式基础上,引入数字化商业智能体系,从海量销售和售后服务数据中分析顾客需求,实现传统业务的数字化升级。此外,新兴数字业务或服务战略强调利用数字技术和数据资源打造新兴业务或服务。因此,企业需要时刻通过流程的动态调整和系统性设计,解决现有资源与新兴数字业务战略不一致的问题。

二、业务流程编排
        战略响应作为企业数字化升级的触发条件,助推业务流程重构,通过数字价值主张、供应链敏捷性打造、精准营销转型、组织双元平衡,更新单个业务流程并促成业务流程间互联互通。
1.数字价值主张
       数字价值主张是数字时代企业对顾客价值的阐述,即与顾客达成互惠的价值契合。数字技术的更迭促使组织从传统物理产品的销售,过渡到以客户为中心的服务销售价值主张。企业通过提供创新性的解决方案来满足客户个性化需求,并收集与产品和服务交互的数据,进而实现“用户数据-物理产品-销售服务”的动态更迭和成长。顾客对企业价值主张越认同,越愿意在互动基础之上与企业形成联结。一方面,企业需要重新在数字化情境下定义价值以满足顾客需求的变化,打造以客户为中心的多层次组织能力,如顾客画像分析能力、客户场景创新能力、客户体验互动设计能力等。另一方面,企业需要适时开发新价值和新的顾客群,反复评估数字化情境下的顾客行为改变,重新思考顾客参与模式,发掘其深层次需求,创造性拓展服务领域和服务方式,与顾客价值协同演化。
2.供应链敏捷性打造
      传统供应链是为生产和分销特定产品而建立的企业与其供应商间的网络。随着数字技术对供应链改造的深入,数据中心正逐步取代传统实体仓库,园区物流自动驾驶电动卡车正逐步取代传统人力卡车,数字解决方案正在变革传统供应链,使其内部活动的复杂度显著提高。企业需要对供应链流程进行快速调整,打造供应链敏捷性。


       一方面,企业需要制定供应链转型过程的数字技术路线图,涵盖精准化销售预测、精细化计划管理、实时库存调配、准时订单履约和智慧物流等内容,推动实时执行决策、效率成本优化和精准预测。同时,随着商品和服务跨越多个边界,管理者必须将合规和监管放在供应链敏捷性打造的首位。另一方面,企业需要利用“智能组件”的连接性、系统集成性和信息生成能力,将供应链设计为不仅连接产品和服务等物理实体,更是融合数据、信息、人才和金融的平台,支撑一系列动态战略目标和复杂决策。通过这一平台,企业基于数字硬件、软件和通信网络等底层基础设施,支持供应链多主体间的双向感知、交互响应和全球连通。
3.精准营销转型
       随着数字技术对数据价值的深度挖掘,消费领域进入数字化营销时代。数字经济改变了企业的价值创造和交付模式,催生了企业营销功能的数字化升级。数字营销已从使用数字渠道销售产品或服务,演变为使用数字技术获取客户、建立客户偏好、推广品牌、提高客户留存率等流程。传统消费者从形式、内容、模式和思维等方面实现了向数字消费者的转变,并诞生了诸多细分需求,数字平台和数字技术的逐步成熟减少了顾客和商家间的信息不对称。以网购行为为例,消费者信任、用户在线评论、社交媒体互动和店铺设计的流畅性均对顾客期望和最终购买意图有影响。因此,企业首先需要向顾客提供新的数字价值主张,即利用数字技术和数据要素增强核心产品的潜在价值,甚至提供传统产品的数字服务,或直接开发新的数字服务。其次在产品定价方面,企业需要实时分析、整合市场消费数据,在传统按标价销售的基础上执行动态定价和收益管理。最后,企业需要部署个性化营销,发展新型营销工具,向顾客传递精准价值。
4.组织双元平衡
       为了快速提高自身的数字化能力水平,许多企业选择大量引入新IT资源作为底层技术或应用,助力企业数字化业务开发和创新,但直接完全放弃传统的、成熟的非数字化业务并非一个明智的选择。
       数字升级过程中,企业需要同时平衡数字业务与非数字业务的运营。首先,可以建立数字创新实验室和数字业务孵化器等,负责数字业务的独立开发。这些子单元与非数字业务单元在结构上是相互分离的,同时在能力、资源调配和流程方面也有所区分。数字业务开发单元会显示出更高的自由度和自主权,允许摆脱现有业务运营和组织结构的惯性。其次,企业可以与外部合作者共同开发新兴数字业务,如创建客户共同创新实验室等,分担数字创新风险。由于数字业务创新需要人、财、物各个环节以及时间、空间等资源的有效打通、协调和综合平衡,对组织资源和能力有着较高要求,企业可以结合自身的发展状况和行业的属性要求,来选择合适的外部合作伙伴共同进行数字创新。通过数字业务活动建立,以及IT信息部门成员、核心组织成员和外部合作伙伴组成的跨学科人员交流,可以促进数字专业知识的转移、吸收和开发。

三、组织结构重构
       为了支撑企业数字化升级的数字战略响应和业务流程编排,企业需要通过组织结构柔性化、数字领导力引领、数字员工培养和企业数字文化建设等活动,进一步提速企业数字化升级进程。
1.组织结构柔性化
       组织结构柔性化要求企业通过架构适应性调整,使组织数字化战略实施不滞后于外部环境的变化。企业可以选择嵌入业务中台和数据中台等核心组织结构组件,提高组织柔性。第一,业务中台的核心功能是共享,作为企业业务的服务中心和资源调配中心,统筹后台资源保证为前台各类需求变化提供更为快速灵活的服务,如交易业务、采购业务、库存管理、会员管理等。为最大化发挥业务中台的共享效应,企业需要设计微服务技术体系,将某一业务服务系统的应用程序构建为标准化、可复用的服务套件,灵活快速地解决组织内部系统和应用面临的业务需求更新迭代以及功能扩展的挑战。第二,数据中台通过链接前台、后台以及第三方数据源,实现标准统一的数据清洗,并对数据实施监控、分析、洞察,为企业业务提供更有效的决策依据。企业可以根据自身特点,有效利用业务流程中的海量数据,构建一套持续不断把数据变成资产并服务于业务的机制,实现数据采集整合、存储监测、提纯加工、传输交换及分析可视化,有效支撑业务决策,最终实现数据与业务的迭代闭环。
2.数字领导力引领
       随着数字化的深入,数字领导力成为决定企业能否将数字化机会转变为自身机会窗口的决定性因素之一。有预见性的领导者具备为实现数字化创造清晰而有意义愿景的能力。为了提高数字化升级效率,许多组织增设首席数字官(Chief Digital Officer),负责推动和协调公司或业务部门整体数字化升级。管理层需要向数字时代的新型领导风格靠拢,才能全方位指导企业实现数字化升级。
       根据数字领导能力模型,数字领导者需具备两方面能力:一是数字化思维、知识和技能,如计算机和ICT素养、海量数据分析能力等,能够对海量信息进行分析、推理、判断和取舍,捕获企业所在行业领域的最新数字趋势与机会,且有能力在企业数字化升级旅程中同步积累知识和经验,实现自身数字知识和能力的不断更新。二是推动数字转型的强大领导技能,包括关系管理能力、协调整合能力和开放沟通能力等。具体而言,数字时代的员工除传统全职员工以外,远程员工、机器人员工和虚拟员工的出现,加剧了企业内部人际交往与人机协同的复杂性,管理者需要在不同的场景中思考,全方位推动数字变革。同时,组织发展从竞争逻辑向共生逻辑转变,要求领导者拥有清晰明确的开放式价值取向,帮助企业实现开放合作和开放信息获取。
3.数字员工培养
        在数字化升级的催化下,企业人力资源也发生了根本性变革,具备数字能力、协作能力以及创新思维的数字化人才成为抢手的资源。因此,企业需要设计员工素质提升路径,也可以通过多边渠道直接引进数字人才。具体而言,企业的数字人才应该是稳定的三角形结构,最底层是拥有初级数字技能的人才,这类员工能够运用信息工具解决问题,是最常见、培养成本较低且数量最多的“基石支撑”;中间层是具备数字技术与行业经验的跨界人才,这类员工能够助力企业实现数字战略管理、数字产品研发、智能制造、个性营销等,是企业数字化升级的“中流砥柱”;顶尖层是深耕人工智能、区块链、云计算、大数据分析等前沿数字技术领域,且有能力进行数字技术和产品开发与配置的人才,是企业数字化升级的“精锐部队”。企业知识管理系统应与人力资源管理相协调,从传统的“权力中心”的职能走向“服务中心”的职能,建立数字技能培训与教育项目,培养适合数字化时代的人才,并增加工作特征中的自主性和任务多样性,提升员工数字化创造力。
4.企业数字文化建设
       企业文化是数字化变革的先决条件,文化与数字业务的不匹配可能成为企业数字化升级的瓶颈。企业文化作为长期和相对稳定的价值体系,对于每个组织来说都是独特的,可以促进组织内员工的自我理解和相互互动。企业数字文化是数字领域中组织的共同信念和价值观,它直接影响企业管理者和员工的数字化思维和行为方式。一方面,企业数字文化是人机互动导向的。在日益计算机化和数字化的背景下,企业大都融合了内部并行工作和远程分布式工作,以及虚拟员工和实体员工,企业中人与机器更加紧密的互动方式传递了一种新兴的企业数字文化。另一方面,企业数字文化是模糊边界的。在远程工作环境中,由于员工缺乏定期面对面的互动等社会化过程,导致其无法掌握与组织文化相关的隐性知识,且企业社会活动范围早已突破了地理、技术、组织、行业和文化等各类边界,数字文化有利于维持活动连续性。

四、生态价值共创
        数字经济时代,企业活动边界不再局限于物理世界,而是向数字世界进行延伸,底层竞争逻辑也向共生演进和跨界竞争转变。基于数字战略响应、业务流程编排和组织结构重构,企业需要基于共生逻辑打造数字平台,跨界整合拓展行业边界,并开展生态价值治理,实现生态价值共创,主动创造变化并引领数字化升级。
1.共生逻辑打造数字平台
       企业业务运营的数据化及人工智能等技术使得企业与外部合作伙伴及顾客建立即时互联的深入关系,内部管理趋向扁平化、去层级化,线性结构开始弯曲,以大数据、云计算为支撑的数字平台构建了企业与顾客、企业与企业、企业管理者与员工之间的新型关系。数字平台连接了人力、渠道、产品、供应、生产、营销等商业要素,构建了新的商业格局。数字平台中的各类用户群体彼此之间进行资源互换,形成了复杂多样的关系。因此,工业时代是竞争逻辑主导,而数字时代是共生逻辑,即企业独立生产经营、击败竞争对手以占领市场份额的生存逻辑发生改变,平台各群体间的合作共赢成为底层逻辑。数字平台不仅重构了传统价值链,也创新了平台及平台成员间价值创造及传递方式。一方面,平台打破了线下实体商业的物理空间限制,连接多边群体实现需求对接,是价值的整合者;另一方面,与传统商业模式相比,平台商业模式创造了获取超额利润的可能性,基于平台的产品和服务创新逐渐成为企业利润的重要来源。
2.跨界整合拓展行业边界
        数字经济时代,行业边界的脆弱性、可延展性已成共识,跨界整合成为拓展行业边界的重要方式。企业需要发展数字能力突破自身业务局限,主动拓展行业边界,探索更多的商业可能,实现企业自身定位的升级。跨界企业需要基于行业的核心能力重构行业资源,借助新兴技术革新旧有运作方式,开发行业新功能,从而在行业市场中获取竞争优势并推动行业竞争要素的改变。这不同于企业借助数据与数字技术对组织结构、产品服务和各类业务流程的优化升级,而是对企业的行业角色的颠覆升级,是行业层面的质变。
3.开展生态价值治理
        作为一种新型业态,传统的治理方式在平台情境下容易出现治理错位与失效,企业需要结合平台特性构建监管制度,并随时对制度缺陷进行查漏补缺。其一,数字平台生态会导致较高的市场集中度,企业需要避免“赢家通吃”带来的巨型平台垄断市场情况。为顾客创造价值是初衷,但当企业处于市场支配地位,为了获取更多利润并维持自身的地位优势,对于平台用户的让利以及对同质性平台的竞争策略可能就发生了改变,如排他性协议等限制竞争的独家交易行为的出现。其二,大数据的隐私边界是个人利益、公共利益、商业利益等多元利益的博弈,生态价值共创中涉及一系列隐私保护等数字安全的复杂问题需要企业权衡。由于新技术的快速发展,信息的生产和传播形式发生根本性的改变,数据的采集、存储、传输、使用等环节都需要强化安全治理,防止数据被攻击、泄漏、窃取、篡改和非法使用。在虚拟网络空间数字信息流的所有权、控制权以及相应地衍生出来的收益权,需要政府、行业组织、企业、顾客等多方利益相关方开展生态价值治理。■

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