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  落入红海还能“海底捞”吗? ——基于海底捞的供应链风险分析及优化(2021-11)  
企业管理杂志 发布时间:22-02-22        
   

文/唐艳  胡桐



关键词: 海底捞  直营餐饮企业  供应链风险  大数据平台化管理

    近年来,餐饮行业竞争激烈,火锅行业处于充分竞争的市场条件下,在供应链的上下游话语权较弱,利润空间日趋缩小,火锅品牌的市场份额不断被瓜分,高利润时代渐渐成为过去,火锅市场已由增量市场转变为存量市场,成为一片红海。四川海底捞餐饮股份有限公司(简称海底捞)作为我国火锅龙头企业,当服务差异化战略已经难以吸睛,它能否通过新的市场定位吸引顾客,提升发展水平?

行业背景分析——置身红海
1. 火锅行业竞争激烈
       火锅行业在最近几年得到了大规模的发展,连锁扩张势头强劲。火锅业态在行业中的占比从2018年的12.06%提升至2020年的30%,与占比37%的正餐业态几乎分庭抗礼。火锅是连锁化比较成功的中餐商业模式,其扩张不仅表现在菜式上,还表现在涌现出相当数量的连锁企业,如目前的港股上市公司呷哺呷哺、海底捞,即将上市的捞王,成立20年的巴奴毛肚火锅也正在积极拥抱资本。而新品牌方面,小龙坎等品牌来势汹汹,且各具特色。从供给端看,火锅是一个易于复制的品类,火锅店的开设不需要高薪聘请手艺高超的厨师,火锅底料的配方易于统一,这些在成本上是一种优势,也是火锅店能连锁复制的重要条件。
       火锅行业原先的集中度较低,2020年后受疫情影响马太效应凸显,行业集中度有所提升,竞争日趋分化。这种情况下,品牌化发展成为突围之道。目前行业内出现“品牌增值+产品突破”和“价格竞争”两种发展模式。
2. 海底捞战略受阻
       海底捞是全球领先的中高端火锅餐饮品牌,是目前我国火锅产业连锁化程度最高的企业。基于连锁餐饮业具有人工、食材、租金成本高以及可替代性强等特性,为避免陷入价格战的恶性循环,海底捞依靠差异化战略立足餐饮市场,为新业务拓展和多元化发展赋能。
       虽然海底捞的高质量服务赢得了口碑,并在互联网营销中捕获了一波流量红利,但近年来,随着其他火锅店的战略创新,海底捞服务差异化战略的竞争优势正在逐渐消失。比如,捞王把目标转向白领消费者,与精品商超及大型连锁便利店进行战略合作,以此来增强其线下零售布局,还将在其全国各地的餐厅内出售即食产品。如今海底捞的“服务过度”也一直被网友诟病,让人不禁质疑它一直强调的“服务+”战略是否仍然适用。
海底捞另一主要战略是大规模扩张,进行连锁化经营。连锁化要求供货稳定、品质安全可溯源,良好的供应链是必要条件,消费体验的提升也依赖于数字供应链的发展。而海底捞在2020年连续爆出“塑料乌鸡卷”“筷子出现大肠杆菌群不合格”等食品安全事件,负面舆论让海底捞品牌形象受损严重,也让人们质疑,在其大力扩张进行连锁化经营时,隐藏的供应链风险是否会影响其长远发展。

剖析隐患——海底捞供应链风险
       海底捞作为大型直营餐饮企业,其主营业务是门店经营,外卖、调味品及食材的销售,图1为海底捞的生态链布局。虽然海底捞布局的领域众多,餐厅门店经营仍是其最主要的收入来源,收入来源较为单一。由于疫情的反复和门店食品质量问题频发,餐厅门店经营收入不稳定,给海底捞的收入增长带来许多不确定性。


1. 原材料成本上涨,推动行业性提价
      在海底捞供应链上游,火锅食材、速冻食品的价格都有所上涨。速冻行业整体毛利率较低,原材料和包装材料成本占总成本的比重较高。其中,鱼糜、猪肉和鸡肉是冷冻食品的重要原料,合计占原料的71%。2019年年初国内猪肉价格大幅上涨,带动其他肉类价格上涨。由于原料价格大幅上涨,加大了上游供应链原材料成本,速冻食品企业持续提价。
       上游供应链原材料价格的上升,推动了火锅行业的菜系涨价。在餐饮环境极度不景气的2020年,海底捞为了补齐盈利缺口,甚至试图通过全线菜系涨价来增加盈利。在遭遇网友的情绪反弹后,海底捞又采取变相涨价的方式,部分门店将牛肉粒换成大豆素肉制品“味伴侣”。涨价使海底捞的客单价迅速上涨,2020年客单价达到110.1元/人,但得到的更多是消费者的负面评价,这对于本来就日渐下降的用户满意度来说,无疑是雪上加霜。
       虽然客单价的提高能够增加门店收入,改善盈利情况,但用餐费提高的同时,体验感却还停留在原地,就有可能造成海底捞口碑的下降。同时,疫情后主要竞争者应对危机的创新努力,也使海底捞的竞争压力加大。海底捞客单价的不断提高造成一定数量的消费者流失,门店翻台率逐渐下降,其近年来营收增速明显放缓,可见原材料端的风险传导效应会波及下游,对企业整体盈利造成负面影响。
2.  议价能力减弱,上游供应商“去海底捞”化
       海底捞能短时间内进行快速的门店扩张,主要是通过与自己深度绑定的蜀海公司等,在上游建立了强大的供应链管理平台。公司供应链上游流程及主要供应商如图2所示。


       但目前颐海国际大力推进“去海底捞化”,使得原本与海底捞上游供应体系深度捆绑的体系逐步瓦解。据颐海国际2020年报显示,公司向海底捞和蜀海供应链集团等关联方公司销售火锅底料、调味料产品的收入下降了15.3%。从整体业务看,关联方占公司销售收入的比重也从2019年的38.8%下降至 2020年的26.6%。目前,颐海国际针对除了火锅底料外的调味品,统一采用了新品牌“筷手小厨”,一旦颐海国际经营布局发生变化,对于海底捞上游火锅底料和调味料的供应将造成巨大冲击。
       另外,蜀海供应链脱胎于海底捞集团,其中央厨房与冷链技术成熟,形成了“重资产+供应链”模式。虽然目前蜀海与海底捞是深度绑定的关系,但随着蜀海的企业中央厨房标准化、生产冷链运输效率提升,其话语权会不断增强,海底捞在上游的议价能力将相对减弱,这会加大其原材料供应风险。
3. 下游门店翻台率下降,营收虽涨但利润承压;新业态冲击大
       下游的火锅餐饮业在整个火锅产业链中所占市场规模是最高的,是产业链发展中最重要的一环。近年来,随着中国人均可支配收入的提高,人们在饮食消费上有了进一步的诉求,作为中国餐饮业最大的品类,火锅行业的火爆还将继续。
然而,海底捞下游供应链的火锅门店翻台率却在不断下降:与2019年第一季度相比,2021年第一季度一线城市的翻台率从4.8降至3,二线城市的翻台率从5降至3.1。虽然客单价因为菜价上涨的缘故有了一定的提高,但一、二线城市门店的整体盈利水平在下降。
       一方面,海底捞的开店速度基本符合市场预估,且下沉市场(三线及以下城市)的收入规模有可观的同比增长。另一方面,从净利润水平来看,虽然因为连锁扩张导致营收有了一定增长,但其净利润与以往相比仍处于较低水平。逆势扩张导致相关支出增加,同时新开业门店达到首次盈亏平衡并实现现金投资回报时间长于往期,部分门店仍受疫情影响,利润端未见起色。可以看出,海底捞不断增加新店数量能为其带来的边际改善正在减弱。图3、图4分别为海底捞营业收入和归母净利率情况。

 


       其实,海底捞在一、二线城市的收入仍占主导地位,但近年来,这些城市餐厅店面的翻台率逐步下跌,同店销售额出现负增长。从这方面看,海底捞在一、二线城市的门店营收增长已经达到“天花板”,只能依靠不断在下沉市场开店来提升整体营收水平。而近两年火锅餐厅的规模不断扩张,各品牌纷纷向三、四线城市下沉,加快布局。
       要想在竞争日趋白热化的火锅行业中保持领先地位,绝非易事。速食自热火锅——自嗨锅等产品的出现,使得火锅的替代品多样化。除了经营火锅店,下游市场的新业态也不断涌现,火锅市场呈现一些新趋势:一是利用自身火锅品牌影响力,不断向火锅周边产品和服务拓展。如火锅和O2O新零售相结合,延长消费时间并扩大消费范围。二是利用火锅的社交特性,着力打造社交平台,出现了多样化的食材和锅底,以及火锅新文化。三是利用现代化科技手段,提升顾客体验。身处激烈的火锅赛道,海底捞需要构筑自身竞争壁垒,防范供应链风险。
4. 逆势扩张举债经营,供应链财务风险大
        由于下游竞争激烈,海底捞在疫情期间不但没有停止连锁化的步伐,反而利用疫情的政策补贴加速开店,受疫情以及口碑下滑影响,海底捞新店面资金回收期不断拉长,给企业现金流带来不小压力。海底捞不得不举债经营,以维持自身发展。这种逆势扩张的经营管理决策不但给海底捞自身带来财务方面的损失,甚至给其上下游供应链成员企业的财务状况也带来了不确定性。
       从报表层面看,海底捞租赁产生的利息和银行贷款利息不断增加,加之过高的负债比率,增大了企业资金链断裂的风险。2020年上半年,海底捞银行借款高达33亿元,其中,短期借款从1.22亿元飙升至30.13亿元,长期借款从0增加至2.92亿元。截至2020年12月末,海底捞尚有银行借款39.8亿元,资产负债率达62.81%,而上年同期仅为45.66%。一般来说,流动比率越高,说明企业的变现能力越强,短期偿债能力也就越强。而从2016年到2020年,海底捞的流动比率有三年小于1,这与公司的不断扩张紧密相关。2020年疫情期间因疯狂扩张带来大量举债,更是将海底捞流动比率降至0.67,远低于合理比值。海底捞的大量举债,在营收增速出现乏力的情况下,无疑极大增加了公司的债务违约风险,不利于海底捞的平稳发展,对整个供应链的财务状况都带来一定的风险。
5. 存货周转率下降,存货积压风险增大
海底捞的原材料主要包括生肉类、速冻食品和一些保质期较短的新鲜蔬菜等。海底捞的存货周转率随客流量、顾客口味的改变而改变。可以看到,在2015-2018年,公司为了确保食材新鲜,一般不会保有大量库存,存货周转率保持在较高水平。但近年来受到疫情和口碑下滑的影响,翻台率和客流量均大幅下滑,这导致海底捞存货周转率在近两年下滑严重——从2015年的73.47次下降到2020年的24.31次,存货周转天数从2015年的4.9天上升至2020年的14.81天——反映其经营可能遇到较大困难。同时,由于餐饮业的库存多为新鲜食材和速冻食品,保有大量库存不利于其品质的维持,这给火锅店面的营收进一步造成风险。存货周转率的下降也说明海底捞在食材、原材料的流动性及存货的资金占用方面存在一定的不合理性,生产经营的连续性藏有风险。
6. 质量问题频发,对品牌口碑影响大
近几年来,海底捞的食品安全事件频发,其在2020年因食品安全问题未得到妥善解决而屡次登上微博热搜,负面舆论压力巨大,这对于主打口碑和服务的海底捞影响巨大。一方面,质量问题的产生不禁会让人们质疑海底捞供应链上游质量不稳定;另一方面,原材料在供应链环节出现问题确实会对海底捞的食品安全造成一定风险。海底捞食品安全事件如表1所示。



结论及建议——大数据管理
       海底捞要实现在逆势中成功扩张,需要及时消除供应链上存在的种种隐患。今后的发展中,海底捞更要注重公司的扩张能否带来内生复苏动力,通过在扩张中找到新的市场定位来吸引顾客。
1. 基于大数据平台化的价值链纵向整合
推进大数据平台化的价值链纵向整合,发展数字化智能化建设,不仅可以提升顾客体验,增强用户黏性,还能降低企业成本。
(1)产业链后向一体化——“大数据+供应商”管理,降低交易成本。在产业链后向一体化模式中,海底捞不仅可与冷冻、素食等加工企业进行合作,还可以与广大原料种植户合作,获取优质、高产原料的稳定来源。这样可以一定程度上对原料生产和供应进行控制,从而获取数量稳定、质量优良的货源,降低原料采购成本,提高市场竞争力。从大数据对于供应商关系管理的支持角度看,海底捞可借助大数据全面、准确地获取所需供应品的价格、质量、供应商信誉等信息,寻找高性价比的供应品,与供应商建立战略性合作伙伴关系,以保证供应品的稳定交付。运用弹性风险管理建立供应链持续管理机制, 抵御突发的公共卫生事件。一方面,设立相应的科技研发部门为企业提供技术支撑;另一方面,建立强大的关联方体系以降低企业交易成本。海底捞与关联方制定的中长期契约,可在一定程度上降低制度规则成本,而稳定的关联方交易也能降低组织形式成本。
(2)产业链前向一体化——“大数据+顾客”管理,降低营销成本。服务利润链是反映利润、客户、员工和组织之间关系的链条,由若干个环节组成。服务利润链是一条具有循环效应的闭合链条,其中每个环节的执行质量直接影响到后续环节,最终目的是让企业盈利。海底捞的服务利润链是从实际生产经营中提炼出来的,对于其餐厅经营有很强的指导作用。作为典型的服务业,将服务利润链与实际经营相结合,能够大幅度提升企业服务质量和企业内部管理水平,为企业创造更多的利润空间。
2. 构建大数据技术平台合作的横向战略联盟
       在数据挖掘和人工智能等技术发展的背景下,掌握大量数据的公司将在未来的餐饮市场中更有竞争力。海底捞一方面可通过移动APP、微信公众号、微博、抖音等平台,积极与客户互动,收集用户反馈数据;另一方面,可通过与用友、阿里巴巴等公司合作,构建云化、智能化软件系统,搭建智能化选址、智能厨房、智能点单等系统,实现对物的数据化。
(1)开发智能机器人和新技术餐厅,控制人力成本。可借助AI智能工具不断改善企业人力成本结构。人工智能、虚拟现实等智能化手段将会越来越多地运用于餐厅的运营过程。其中,机械臂自动上菜、中央厨房、智慧配锅机已在海底捞多家门店小范围应用,这些新技术的应用将丰富顾客的就餐体验,提升企业口碑。
(2)构建大数据平台进行精准营销。可通过监测、洞察、触达三个阶段,利用大数据进行客户精准定位,从而实现精准营销。企业大数据平台可全方位、多角度、精准、真实地反映用户需求,而大数据营销模式,既降低了企业的获客成本,也降低了推广费用和直接推销费用两大营销成本。比如通过智慧餐厅对顾客点餐后的配菜、出菜、上菜环节进行人工智能化改造。智慧餐厅的人员配备数低于同等规模门店,在一线门店单店模型基础上,可节约成本和提升经营利润率,还可用敏感性分析对员工进行优化配置。
3. 开展全面质量管理,减少负面舆情风险
       质量成本包括预防性成本,如人员培训费、食品质量监管费等;失败成本,如关店停业损失、罚款和赔偿费用、信誉损失等。食品安全是餐饮行业的生命线,海底捞作为餐饮行业的龙头企业,各个方面都受到市场的重点关注。近几年来,海底捞类似的食品安全事件频发,这无疑显著增加其日常经营质量成本。如果标准化管理没有得到足够的重视,规模扩张就可能会成为无本之木,服务水平没有在本质上实现标准化。
在加强全面质量管理的同时,海底捞还可以基于大数据为网络舆情治理提供技术支持,联合第三方企业构建企业内部的网络舆情治理模型,具体包括舆情监测、分析以及预测等,减少负面舆情风险。
4. 以利益相关者视角建立可持续发展供应链体系
       为了实现和提高整个供应链系统多个目标的协调性,可以利用利益相关者矩阵分析餐饮供应链中关键利益相关者的需求、贡献、战略、流程和能力,构建供应链和绩效评价体系。绩效评价体系需要站在消费者的角度,尤其是年轻一代消费者的视角,打造可持续的供应链绩效评价指标,使之贯穿采购、仓储、生产、运输、销售和回收的整个供应链。然后,从供应链中所有利益相关者的需求出发,通过匹配相关策略、流程和能力来激励不同利益相关者作出贡献,将指标调节和优化应用于供应链全过程,实施指标权重和评分方法,从而更系统、更全面地监控海底捞的供应链,为供应链绩效管理和餐饮业绩效评价提供参考。■


主要参考文献
[1] 陈红霞.数字技术驱动下餐饮业与冷链物流协同创新发展路径[J].食品工业,2020,
41(2):230-233.
[2] 王巧霞,曲国明.餐饮企业虚拟价值链整合与价值创造[J].商业时代,2014(29):30-31.
[3] 钟楚涵,蒋政.海底捞扩张速度将放缓 红海中能否保持竞争力[N].中国经营报,
2021-09-27(D03).
作者单位 湖北经济学院会计学院
 

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