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    本刊特稿    
  走出“伪高管”陷阱(2021-11)  
发布时间:22-02-18        
   

文/祖林



关键词:伪高管  洞察客户  决策智囊  供应链专家  首席组织官

       “伪高管”,很多人被这个词惊出一身冷汗,赶紧对号入座,看看自己有没有中招。“伪高管”的自我发现,往往是在40岁左右职业“功成名就”之后、工作转换之时。“伪高管”最容易遇到的问题,是对公司新战略的增量贡献锐减,是对新业务、新领域的胆怯和无力;是难以将能力融入新环境,难以相融共生;是面向未来丧失斗志,打不起精神。
1.不出成果。外资企业的“伪高管”可以在完善的平台上出头露面,换到一个野蛮生长的民营企业做高管,却左冲右突出不了成果、不能成为老板的左膀右臂,不容易存活。
2.缺乏创造性。国有企业的伪高管可以按部就班、遵循指示、照章办事,事情确实能做好,却停留在事务性层面,仅仅限于完成了任务,没有创造性,经常遭遇“一朝天子一朝臣”的危机⋯⋯
3.老板眼中的“备胎”。民营企业的“伪高管”,头衔是“××总”,实际上创不了业绩,老板实在是没人可用,将就着吧,什么时候老板不能容忍了,或者找到了大才,“伪高管”也就该靠边站了。
走出“伪高管”的窘境,是有追求的职场人消灭焦虑的唯一出路。本文以制造业中各部门管理干部为例,讲述职场人如何成功转型,摆脱“伪高管”困境。

生产人:从埋头生产到营销战将

       某生产干部:“我搞生产快二十年了,自己感觉也不错,接下来的职业发展应该往哪里去呢?”我:“你觉得生产部门应该面向内部工作还是面向外部工作?”某生产干部:“面向内部,把生产理顺。”
       不对,生产团队是面向外部工作的,具体来说是面向客户、面向市场工作。生产干部最大的悲哀就是被“圈养”:关在工厂,不知道外面的世界。生产的本质是交付,也就是执行订单,英语叫deliver。交付是营销的关键环节,所以生产部门做的其实是营销工作,只有交付到位,公司才能把钱收回来。遗憾的是,绝大多数生产人认识不到这一点。
       一家公司为什么与一个供应商长期合作?是因为供应商能随着环境的变化,在安全环保、职业健康、质量、交期、价格、快速响应和优质服务等方面持续保证客户的高满意度,支持客户持续发展。
生产部门要追求两个最根本的目标:快速交货、总成本最低,这样才能加速企业的流动性、提高资金的增值能力。优秀的生产负责人主要是在客户端和市场端工作,与营销和研发人员一起深入市场一线,走入客户现场,参与市场拓展、客户开发和新品上市。
       因此,不论是制造总经理、生产副总还是生产总监,都要把工作的重心放在公司战略落地上,用制造战略支撑整体战略,用五年制造规划确保公司中期发展目标实现,构建公司的制造模式,支撑公司跨量级发展。
用市场思维和客户思维工作,用制造能力实现营销增量,生产干部要由“伪高管”巧变营销战将,走出工厂是不二选择。生产干部做营销有独特的优势,突破职业瓶颈的关键选择就是支持营销、参与营销,最好是亲自做营销。

研发人:从唯技术论到洞察客户
        我毕业于动力工程系压缩机专业,做过技术员、画过手工图纸、学过CAD,曾经是不折不扣的技术人员。绝大多数技术人员都局限于纯技术,唯技术论。实际上,企业的技术力包括三大方面:第一是新概念的技术力,第二是新功能和高性能的技术力,第三是技术组织力。
       所谓新概念的技术力,是基于新技术创造全新产品概念的能力,进而用新概念创造新方案、创造新需求的能力。新功能和高性能的技术力,是用技术实现产品升级和迭代的能力,也就是我们通常认为的狭义的技术。而技术组织力,就是用更短的开发周期、更高的研发质量和更低的研发成本推出畅销产品的能力。可见,技术人员的技术能力不是表现在个人的技术水平,而是集中反映在市场上,是一种组织能力:你主导或参与了多少强力产品的开发?创造了多少销售增量和利润增量?开发了多少有市场价值的原创技术成果?这才是真正的实力,这些都依赖团队的力量。
       研发的本质是客户需求的技术实现,技术部门第一要满足客户的消费偏好,第二是持续进行技术创新、产品创新和服务创新,只有用整体解决方案为客户服务,才能放大客户价值。优秀的技术人员是洞察未来的,是深入市场的,是融入客户的,是充分理解客户的,是谦虚、不自傲的,是无私忘我的。
       技术的本质是创造需求,技术就是营销,营销就是经营。技术人员要变成公司发展的驱动器,就要放下自我、深入市场,用客户思维和经营思维工作,为客户服务,为营销和生产服务。优秀的技术人员都是不售而售的营销高手,优秀的技术人员也可以成为优秀的经营者。

营销人:从销售思维到开疆拓土
      七年前,松下(中国)前总裁木元哲老师向我提了两个问题:最高水平的营销是什么样的?营销人员的第一素质是什么?很遗憾,当时我的回答都不好,这不是聪明还是笨的问题,而是对问题的理解深度不够。
      木元哲老师说:最高水平的营销,一是不售而售,二是一次就把方案做对、客户照单全收。营销人员的第一素质,不是开朗外向、善于沟通,也不是勤奋耐压力,而是善于理解客户。
      后来,木元哲老师又问我:“企业最重要的资源是什么?是资金、老板、员工,还是技术、设备?”这一次我答对了:企业最重要的资源是——客户。
      客户是公司的黑金资源,创造客户是企业经营的本质目标。不断壮大公司的客户池,不断增加公司的固定客户,不断创造公司的品牌粉丝,这是营销人本质意义上的工作。
销售人员有三大毛病:一是只为钱而工作,太看重钱;二是乞丐式销售心理,生怕客户不签单;三是容易油腔滑调,耍小聪明,一身的江湖味儿。做到一定程度的销售人员,容易躺在老客户身上睡大觉,对开拓新市场、拓展新行业、开发新客户、导入新营销没有动力,质疑、胆怯甚至抗拒。
木元哲老师说:营销的本质是增量,真正的营销人员是不分国家、不分行业、不分产品的。
企业的营销竞争力包括四个方面:传播能力、交易能力、服务能力和营销创新能力。把这四大能力套在营销人身上,只有全面升级自己的传播能力、交易能力、服务能力和营销创新能力,营销人才能延长自己的职业寿命,才能实现职业跨越。优秀的营销人员是自带品牌、自带能量、自带流量的。营销人要突变成经营者,就要不断缩短跟客户的距离,与客户面对面,还要不断提高客户黏性。
       营销人的本分是打江山、拓疆土,抛弃销售思维,用客户思维、战略意识和经营思维,统筹协调销、研、产资源,以战将的状态,迈向经营者。

财务人:从“看门人”到决策智囊
         就跟HR一样,场面上,财务人在公司都普遍受同事们尊重,因为是老板身边的人,甚至是老板的红人。现实中,大多数财务人在公司不那么受欢迎。
财务管理的本质是资金绩效管理。财务是企业的商务杠杆,财务数据为企业提供重大决策支持,使企业可以基于财务数据和未来洞察开展风险预防。因此,财务是企业的眼睛和大脑,财务人应该是老板的参谋、智囊甚至是共同决策者。财务人要成为公司战将,需做到“五不要”“五要”。
财务人的“五不要”是:
          第一,财务人不要有“看门人”的心态。在公司,财务人天生受到老板的信任,是离老板最近的人之一,财务负责人更容易受到老板器重。正因为这样,财务人很容易有“看门人”的思维,而“看门”心态则造成对人对事都是怀疑、审视和监控的工作习惯,很容易就忘记了财务人的价值在于提高公司的资金增值能力。
         第二,财务人不要戴面具。财务人的冷是共性的,财务人的傲更是普遍的,回归职场人的温暖、淳朴、善良和爱,财务人才不会成“财务怪兽”。
         第三,财务人不要做老板的“帮凶”。老板关注什么,财务人自然就重视什么;老板要监控什么,很多财务人则会变本加厉,鸡毛当令箭的事情常有,无形中就远离团队了。
         第四,财务人不要捆绑业务。财务处在审批流程的关键节点,过度控制思维很容易使自己越界。如果老板糊涂,把财务当作自己的替身,财务跨越了权力边界,则会出现捆绑业务开拓、束缚团队手脚、发展止步不前的局面。
         第五,财务人不要搞钱。因为身居要位,又有管控思维,财务人是供应商和内部干部商业腐蚀的重点对象之一,财务人很容易利用自己的职权吃里扒外,不知不觉被贿赂、被腐化、被拉下水。
如果财务人有上面“五不要”描述的现象,职位越高越容易掉进“伪高管”陷阱。要走出“伪高管”陷阱,财务人就要主动参与打江山、拓疆土,成为公司的发展战将。为此,财务人有“五要”。
         第一,财务人要有大追求。财务人的职业发展分几级台阶:财务专家、经营智囊、公司战将、企业家⋯⋯财务专家不是财务人职业发展的终极目标,而只是一个台阶。立大志,才能使财务人不局限于财务;追求成名成家,从立德、立功迈向立言,财务人才能不迷茫。
        第二,财务人要参与战略执行。战略仪表盘和经营仪表盘是领导层决策的智能系统,从建设公司的仪表盘开始,财务人以系统架构师和公司智囊的定位建设自己的能力,参与战略执行,不做旁观者。
        第三,财务人要融入公司业务。脱下财务的外衣,走出办公室,走进经营一线,去除财务思维,用发展思维与业务团队打成一片,财务为发展而存在。
        第四,财务人要驱动公司发展。财务人对资金敏感,有天性般的数据能力,综观全局、融入业务,帮助公司大盘业务实现增长,赋能新兴业务快速上量,助力探索业务创造从0到1的孵化,达成调结构、求速度的发展目标。
        第五,财务人要把控公司风险。从流程和体系上建设公司的风险管理机制,在关键点上进行风险预防,在合规经营、现金流、业务结构、盈利能力、重大投资和资本合作等方面保持敏锐度,做公司领导层的高参、智囊和左右手,使领导人不做超越公司能量的决策,使公司积极稳健地经营下去。

优秀的财务人不是为财务数据而奋斗,而是为公司的使命和愿景而奋斗,为创造增量而奋斗,为公司可持续发展而奋斗。财务人职业发展的最终目标,就是不做财务。

HR:从人事到首席组织官
        HR为什么没有地位?因为不懂老板,不能助力老板成大事;因为不懂业务,不能助力业务部门突破业绩;因为只会用人力资源思维工作,不能给出建设性建议;因为没有战略定位,陷入事务性工作,没有创造性。HR要跳出“伪高管”陷阱,首先要清除根深蒂固的HR思维,工作中少用甚至不用“人力资源”这样的字眼,从战略高度理解人力资源工作的本质,确立人力资源部门的新高度。
       人才的本质是什么?是智力资源。人力资源管理的本质是什么?是通过全球人才运营,释放智力资源的能量,使人才在组织中创造增量,实现跨量级发展。因此,过去我们叫“人力资源管理”,现在叫“全球人才运营”,叫“组织智慧”,很多企业已经消灭了人力资源部,建立了“共享中心”“赋能中心”“组织部”“干部部”或“人才运营中心”。
      HR今天面临着职业生死选择:要么升级而生,要么守旧而死。要升级而生,必然要靠近决策圈、走进决策中心,成为领导层的有力臂膀,围绕五年目标做组织设计,推进组织变革。要做到这一点,HR必须取得老板的深度信任。要取得老板的深度信任,就要亲近老板,帮助老板做成事,帮助老板做成大事,改革自己,在态度、能力和心胸上迈大台阶。
      HR的职业发展方向是做首席人才官,做人才运营官,做首席组织官。其实,叫什么头衔不重要,最重要的是:辅佐决策层,进入决策层。今天的HR要立志由小才成大才,着手制定公司人才战略和组织战略,推进组织变革,加速组织进化,沉淀组织智慧。这是新时期HR的职业使命。

采购人:从采购到供应链专家
        采购是很多职场人羡慕的岗位,因为是个“肥差”。采购负责人大多是老板的“红人”,信不过的人不会被放在这个位置。正因为这样,很多采购人有严重的“甲方病”,只会用甲方思维工作,商人重利、精明圆滑,一旦时过境迁,很容易就掉进“伪高管”的陷阱。
        采购的本质是资源开发。小公司叫采购,大公司会拆分成物料调达、采购开发和采购维护,物料调达纳入PMC,也就是大计划部门,采购开发、采购维护和降成本整合成集团化采购职能。
        随着企业发展,采购职能上升到供应链建设,供应链是以企业为中心、由资源端打通到消费者的业务链,美国企业称之为价值链,日本企业称之为供应链轴。供应链管理的本质是围绕消费者和企业客户需求,进行价值链资源的整合和协同,实现供应链的整体优势,包括安全低碳、质量、速度(交期)、成本和服务,以及快速响应。
        供应链管理包括产品整合、技术整合、服务整合和人才整合,要整合社会资源有效满足客户,需要采购人用供应链思维、基于共创共享开展工作,而不是简单地讨价还价,采购人要变身为供应链人。
随着企业的发展,供应链要不断升级。比亚迪最早做五万元的汽车,现在比亚迪也有几十万元的车。它的整个供应链都要升级,所以比亚迪公司主动找到价格高的美国艾默生公司谈合作。
        “做爷爷”还是“做孙子”,采购和销售并没有固定不变的角色,一切都由议价力量决定。真正来说,结成战略合作关系的企业双方,平等合作、相互贡献。优秀的采购人员一定是优秀的销售人员,是洁身自好、不吃回扣的。优秀的采购人员最终都是供应链战略、供应链建设和供应链升级的高手。
        所以,采购人员做到高管之后,要摒弃采购思维、买卖思维和甲方思维,把自己打造为供应链专家,做纯洁、专业、受人尊重、贡献产业发展的大才。
要走出“伪高管”的陷阱,职场人必须自我变革,打造T字形人才素质,由专才升级为通才,由某一个领域的专家向跨界人才发展,像董事长一样思考,以总经理的标准工作,培养自己成为新一代真高管。■


作者系产业经营研究专家、华南理工大学EDP特聘教授
编辑 王黎
 

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