文/成海清

关键词：科技企业  专精特新  创新管理  创新战略  组织模式  流程体系

       国家推动企业“创新驱动发展”的支持力度越来越大。“十四五”期间，工信部将重点培育“百十万千”专精特新企业群体，通过“双创”带动百万家创新型中小企业，10万家省级专精特新企业，1万多家专精特新“小巨人”企业及1000家单项冠军企业发展。
       专精特新企业大多是科技创新型企业，与传统制造型企业和销售型企业相比，具有出众的“自主创新能力”是科技创新型企业的典型特征。科技创新型企业普遍研发创新投入大、研发人员比例高。例如，华为公司将每年销售收入的10%以上投入研发，其中研发投入的10%（即销售收入的1%）以上投入基础研究、前沿技术研究、颠覆性技术研究。在华为公司近20万名员工中，研发人员近10万人，占比达45%，从事基础研究的科学家、研究人员近1万人。本文归纳总结了科技企业创新管理十要点，供各科技创新型企业中高层管理者参考。

一、设定高远的创新目标
       设定高远的创新目标是成就一流创新企业的前提。对科技创新型企业而言，只有两种有效的创新战略目标：领导者或者快速跟随者。
       第一，领导者。希望在什么领域成为领导者？成为国内领导者还是全球领导者？作为领导者，每代产品都必须做到首先上市。
       第二，快速跟随者。希望在什么领域成为快速跟随者？追赶的标杆企业是哪些？这些标杆企业现在处于什么样的收入/利润水平？作为快速跟随者，在领导者每代产品上市后3〜6个月必须推出同代产品，而且应该比领导者的同代产品有所改进并更加便宜。很多专精特新企业的战略意图是从“快速跟随者”走向“领导者”，成为行业标准制定者，引领行业发展方向。
       一流的创新目标导向一流的创新业绩。企业设定一流的创新目标，就会制定一流的战略、设计一流的机制、引聘一流的人才，进而面向一流的市场，开发一流的产品，提供一流的服务，实现一流的业绩，如图1所示。

二、制定中长期创新战略
       “为了抓住后天的机会，在今天就决策与行动”。科技创新型企业要建立产品线思维，要通过“产品线经营”实现企业持续“有机增长”。不论企业规模大小，企业发展战略规划最终要落实到每个事业部、每条产品线、每款产品的规划和经营。在很大程度上说，“经营产品就是经营企业”。企业不但要投资于现有业务，还要投资于成长业务和未来业务。谷歌公司遵循“7-2-1”的战略投资原则，即在现有业务、成长业务和未来业务的投资分别占比70%、20%和10%。
       规划未来，才能赢得未来。科技创新型企业要任命专业的产品线经理和产品线管理团队，通过对每条产品线的有效规划和管理实现公司的创新战略目标。科技创新型企业要进行每条产品线的滚动规划和管理，通过主动的自我否定，实现每代产品率先上市,持续引领市场发展方向。
       以下产品线战略规划与管理要点，供创新型企业高层管理者与产品线管理团队参考。
       产品线规划是企业的战略性工作，不是技术性工作。产品线规划的有效性直接影响企业的创新绩效。创新型企业要组建跨职能、专业的产品线管理团队，对各产品线进行有效规划和管理。
       企业必须在核心战略愿景中说明该产品线为何会赢，也就是要对该产品线进行差异化价值定位，以区别于主要竞争对手。
       基于产品平台进行新产品开发，能大大提高技术复用率，缩短新产品上市周期。通过产品平台规划系列产品的开发，能大大延长产品线的生命周期，帮助企业获得更大的投资回报。
       企业应该基于产品平台针对不同细分市场规划多条产品线，采取“上市一代、开发一代、预研一代、规划一代”的策略，有计划地推出系列新产品。
       企业应该在产品线规划的基础上，制订系列产品的开发计划，并在新产品开发计划的基础上制订关键技术的预研计划。关键技术开发应该先于相应的新产品开发，在关键技术问题没有解决前，企业应慎重启动相应的新产品开发项目。
       产品线经理应建立日常工作看板，将重要工作事项列入，及时跟进完成，确保产品线战略目标的实现。

三、设计高效的创新组织模式
       建立公司级、跨职能、高效的产品开发团队是很多企业由制造型向创新型“转型升级”面临的重大挑战。科技创新型企业需要打破路径依赖， “炸掉金字塔” ，打破“部门墙”，建立项目型组织，设计以客户为中心，以客户需求为导向的创新组织模式，如图2所示。
       对创新型企业而言，采用跨职能团队组织模式进行新产品开发已经不是有没有必要的问题，而是如何做好的问题。以下是建立高效跨职能团队的一些有效原则。
       对每个重大的新产品开发项目都应有一支明确任命的跨职能团队。没有清晰定义的团队，就不可能有清晰的职责、角色和责任。在项目团队中，核心团队成员与项目经理一起对项目的最终绩效结果负责。决策评审团队在每个入口都应该书面签署团队任命书。要强调团队的跨职能，项目团队成员由来自市场、研发、生产、销售和财务等部门的职能代表组成。
       项目团队尽可能小而专注。核心团队人数自始至终留在项目内，一般不超过8人，理想的人数是5〜7人。核心团队成员应将其时间100％地投入项目。对一个重要的新产品项目而言，2〜3个全职员工的作用远大于10个兼职员工。
如果在项目最后阶段需要新的人手，可以增加商业化人员（如增加一些生产和销售人员），而不要更换整个项目团队和项目领导者。
       任命项目经理作为项目领导者，推动项目前进。自始至终对整个项目负责，这样，责任是递增的，关键知识不会流失，团队动力得以保持。
       认真选择组织结构。对于每个重要的新产品项目，要根据项目的周期、复杂程度等从弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种跨职能团队组织模式中选择最合适的一种。
       保证项目团队资源。很多企业在处理紧急或重要事项方面，紧急的事项往往优先处理，而重要的新产品开发项目可能被搁置甚至被遗忘。最佳实践的做法是让新产品开发团队全职专注于新产品开发，而不是在很多任务中分散精力。
       使从创意到上市的流程更具跨职能团队特征。流程的每一步或每个阶段都可能是跨职能的，如果没有市场和生产的人员参与，项目就不能进入开发阶段。在每个入口，决策评审团队也由跨职能管理人员组成，这样相关的职能部门都会支持此项目。

四、建立敏捷的创新流程体系
        科技企业的广大研发人员必须明白，有效的流程不会阻碍大家创新，而是帮助大家提升创新成功率的！没有纪律和约束，“自由自在的创新”是幼稚的创新观，是对投资人不负责任的做法。有效的创新流程体系能够保证产品开发质量、缩短产品开发周期、降低产品创新投资风险、提升产品创新投资回报率。
        端到端的产品创新管理流程体系包括从创意到退市的３个阶段、8个评审点，如图3所示。在每个阶段，创新团队遵循流程规范严谨地做好每项创新工作，提交规定的交付成果。在每个评审点，决策团队基于事先定义的决策评审准则，对创新项目做出严肃的生杀决策。
        产品创新管理流程体系建设对大部分企业而言，均意味着巨大的挑战。以下流程体系建设要点供创新型企业首席产品官（CPO）、流程管理部门参考。
       建立跨职能产品开发团队组织模式。跨职能产品开发团队是创新型企业建立公司级产品创新管理流程体系的前提。产品开发团队是部门级的，相应的产品创新管理流程体系也只能是部门级的，由研发部负责新产品开发就会成为常态。创新型企业一定要认识到光靠研发部是不可能开发出好卖的新产品的。新产品开发一定是全公司的事，而不只是某一个部门的事。跨职能团队产品开发组织模式一定要成为创新型企业的新常态。各个职能部门甚至要忘记跨职能，要就新产品开发成功是各职能部门的共同职责达成共识，形成合力。
       结合内外最佳实践，建立产品创新管理流程体系。在建立跨职能产品开发团队组织模式的基础上，创新型企业要结合内外最佳实践建立公司级的、端到端的产品创新管理流程体系。很多企业现有的流程体系“经验式”的痕迹很重，不系统、不完整、不科学，企业需要的不是修补，而是重构。有效的流程体系建设方法应该是内外结合，求真务实。需要借鉴IPD（集成产品开发）及行业领先企业的流程体系，吸收其原理与精华，不能简单模仿其“表”。企业要认识行业的特性及企业自身的管理特点，将内部的最佳实践做法融入产品创新管理流程体系中。
       通过创新项目持续优化产品创新管理流程体系。流程体系建设不是一日之功，企业内外环境持续变化，流程体系也需要持续优化。企业每做一个创新项目，都要从流程体系层面进行反思。通过创新项目的实践、持续反思和优化流程，企业就会成为学习型组织，变得越来越“聪明”，流程体系越来越高效，越来越具有适应性。

五、系统培养各类创新人才
        企业家“想干”，流程体系保障员工“能干”，企业还要确保员工“会干”。系统培养各类创新人才，给创新人才持续赋能，是企业管理者的核心职责。创新人才不仅限于研发人才，科技创新型企业需要系统培养各类创新人才。创新人才可以分为领导类、管理类和技术类三类。
       领导类创新人才包括部门负责人以上的中高层管理者。企业中高层管理者的格局、价值观、管理素养及快速学习能力对企业能否创造世界一流的创新业绩具有决定性的作用。要选拔、任命和培养集团、事业部、业务单元三级首席产品官（CPO），对企业创新投资回报负责，确保企业持续成功创新。首席产品官要成为企业的正式职位，世界一流的首席产品官成就世界一流的产品，成就世界一流的企业。
       管理类创新人才主要包括产品经理、项目经理和流程经理。产品经理负责制是企业创新驱动发展的核心抓手，产品经理的专业性及数量很大程度上决定了企业能否持续开发出领先的创新产品。要大力培养公司级的、领导跨职能团队有效运转的专业项目经理队伍，确保新产品开发项目能够适时抓住市场机会，实现持续首发、持续引领。要培养公司级的专业流程经理，负责公司级流程的规划、建设、培训、度量与持续优化。
       技术类创新人才主要包括系统架构师、标准化工程师和研发工程师。要提升系统架构师产品线技术规划、技术开发管理、平台开发与管理的能力。要提升标准化工程师模块化开发和平台开发的能力。要提升硬件工程师、软件工程师、工业设计工程师等各类研发工程师的专业水平。

六、提升产品标准化程度，实现大规模定制
       很多装备类企业、软件类企业及系统集成类企业，看起来是做产品，实际上是做项目。公司大部分研发人员忙于交付项目订单或项目订单的售后服务，而没有足够的时间和精力投入产品规划、技术预研、平台开发和新产品开发等“重要但不紧急”的战略性工作。
       由项目型企业走向产品型企业，是项目型企业提升盈利水平，实现可持续、高质量发展的必由之路！大规模定制是未来产品开发的主流方向。大多数企业做产品要在完全标准化与完全个性化之间取得平衡，在较高标准化的基础上提供个性化定制。平台化开发、模块化设计是实现大规模定制的有效方法。
       以下是产品标准化管理的要点，供需要持续提升产品标准化程度的科技创新型企业参考。
       建立产品线思维，由项目型企业走向产品型企业。创新型企业应该设立专门的产品管理部门，将产品管理部门作为公司发展战略的执行部门，任命专门的产品线管理团队经营各条产品线，对各条产品线的投资回报负责。   
       梳理现有产品线，任命产品线管理团队。没有对产品线进行过系统梳理或者产品线不清晰的企业，有必要在进行产品线梳理的基础上再进行产品线规划。
       梳理原材料/零部件，建立物料优选库。对现有原材料/零部件进行全面梳理和归一，尽可能减少品类和规格，将评审后的原材料/零部件导入优选库，梳理和优化品牌供应商。
       梳理平台技术，实现技术可重复利用。对技术要素库的管理是企业“将能力建设在组织上”的重要举措，技术要素库是公司“铁打的营盘”的重要组成部分，将尽可能减少人员流动带给公司的被动局面和损失。在新产品开发、新技术开发流程中要规范技术要素提取流程，从源头上确保尽可能多的技术要素能够重复利用。要制定技术要素提交和重复利用激励制度，形成长效机制。
      推行模块化设计，过上模块化生活。模块化设计是战略性工作，而不是技术性工作。模块化设计与运营是大规模定制时代的制胜之道。模块化设计工作内容复杂、周期较长、牵涉面广，需要严谨、细致和耐心。模块化设计与运营是全公司的事，需要各职能部门充分沟通，有效协作。
      建立产品平台，实现大规模定制。平台化开发是创新型企业大规模定制时代的必然选择。企业的核心技术和核心模块主要体现在平台上。平台规划、开发和管理能力是创新型企业的核心能力。企业不应该以满足客户个性化需求为荣，应该持续归纳客户共性需求，持续提升产品的平台化率和标准化率，成为行业的标准制定者。企业应当将产品平台当成内部产品进行有效管理，企业可以根据产品平台的重复利用率核算各个产品平台的经济效益。

七、深刻洞察客户需求
      洞察客户需求是产品经理的核心工作。产品经理必须成为客户代言人，在企业内部能够代表客户说话。产品经理要对企业与客户接触的所有接触点进行深入调研，洞察客户的痛点需求，通过技术开发和产品开发，将客户的痛点需求转化为产品的卖点。
       客户需求洞察工作的要点如下。
       客户需求洞察是产品规划和产品开发的起点，很大程度上决定了产品的创新性与差异化。创新型企业必须高度重视客户需求洞察工作，必须培养专业的产品经理和市场研究团队负责该项工作。
       客户需求研究的核心目标是要洞察其他友商未能洞察的客户痛点需求，发现、挖掘创新机会。痛点需求是指客户很看重但是没有得到满足的需求。客户虽然没有得到满足但是也不看重的需求，不是痛点需求。
       创新型企业在洞察客户痛点需求的基础上，规划各代产品的卖点，通过技术开发和产品开发实现卖点，实现产品差异化，获得产品竞争优势。产品卖点是在产品开发前规划和策划出来的，而不是在产品上市前总结和提炼出来的。

八、掌握核心技术，避免“卡脖子”
       掌握核心技术，避免“卡脖子”是科技创新型企业生存和发展的关键管理要素。创新型企业既要在客户需求洞察和产品创新方面进行持续投入，也要在核心技术、关键技术预研甚至基础研究方面进行投入。
       关于科技企业如何避免“卡脖子”，有如下要点与大家分享。
       要周期性地对企业价值链进行梳理，找出可能的战略失控点。企业价值链上游供应链可能的“卡脖子”之处：技术授权、原材料、零部件、生产设备、软件等。
       对于关键原材料、零部件、生产设备和软件等“卡脖子”的供应商，要积极储备替代供应商，或者考虑自己成为替代供应商。
       对于实现产品核心功能与性能的核心技术，一定要想办法掌握在自己手里。掌握核心技术的主要方法包括自研、合作研发和购买等。企业的核心技术不能外包研发。
       对于要开发出突破性新产品的科技创新型企业，可能需要进行原理级的基础技术研发与突破。对领先型企业而言，要逐步由工程师创新（应用技术开发）走向科学家创新（基础技术研究）。当然，基础研究最好与相应高校、科研机构合作进行。

九、开发精品创新产品
       企业最终是通过交付产品获得回报的。经营产品就是经营企业。无论是集团企业，还是有多个事业部的企业，企业最终的收入和利润来源于每款产品的收入和利润。科技创新型企业应该坚守精品产品战略：专注少而精，抵制多而杂。创新型企业要通过坚守精品产品战略，成为“小巨人”企业、“单项冠军”企业，最终走向全球“领航企业”。创新型企业要能够保持战略定力，不受外部“噪声”干扰。企业能够保持战略聚焦，始终坚守明确的“主航道”，专注将主营业务做成“一米宽，一公里深”，不在非战略事项上消耗战略竞争力量，不进行无关多元化的扩张，不进入不能做到持续保持领先的业务领域。
        精品产品战略的要点如下。
       尽可能精减业务领域。“守一业，终一生”应该是大多数专精特新企业的不二之选。单项冠军企业占全球50%的德国（德语区），大多数企业是长期专注于一个业务领域的企业。比如奔驰、宝马专注于汽车业务，SAP专注于企业管理软件业务，巴斯夫专注于化工业务。
       即使进入多个业务领域，也要进入“高度相关多元化”的业务领域，避免进入无关多元化的业务领域。一个企业进入多个无关或者关联度很低的业务领域，一方面无法“复制”现有技术、客户和管理等能力，另一方面也会“稀释”公司品牌。比如房地产企业做新能源汽车，家电企业做手机等跨度过大的业务扩张，成功概率往往很低。
       为每个细分市场开发少数的精品产品。进入的业务领域要少，聚焦的细分市场要少，为每个细分市场开发的产品型号也要少。最理想的做法就是只为一个细分市场开发一款产品，通过持续升级换代，成为细分市场的持续领导者。比如苹果公司只为中高端市场做一款智能手机iPhone，特斯拉也只为中型新能源轿车市场推出一款新能源汽车Model 3。

十、建立可重复利用的创新知识管理系统，赋能创新人才
       写字楼、厂房、设备等重资产不一定是企业的重要资产，投资管理不当还有可能成为企业的“负资产”。知识资产才是企业的核心资产，是企业的核心竞争力。创新型企业需要建立可重复利用的创新知识系统，通过有效的IT工具进行安全的分享，高效赋能各类创新人才，高效、低成本、低风险地进行持续成功创新。与创新相关的知识管理主要有五方面的内容，如图4所示。
       战略知识： 具有一定规模的科技创新型企业应该成立“战略Marketing”部门，以季度（半年度）为周期持续“扫描”公司内外各类战略信息，捕捉可能的战略机会，规避潜在的战略风险。
       管理知识：流程体系是承载管理知识的主要载体。创新型企业要为不同类型的创新项目建立规范、有效、高效的流程体系，实现各类创新项目持续成功“可复制”。
       技术知识：研发技术类知识包括技术要素库、原材料/零部件优选库、模块库和产品平台库等，对其有效地管理能够避免研发人员重复开发同类技术，避免重复犯同样的错误。对一家科技企业而言，某位员工已经掌握的某项技术，原则上不应该再重复开发，应该第一时间将其显性化、标准化呈现，并导入公司技术重复利用库中实现安全分享。
       项目知识：技术开发项目、新产品开发项目及订单交付项目都要基于流程要求建立完整的项目文档。对于经典案例，可以整理提炼相关文档内容作为范例供同类项目参考。更重要的是，要从各类创新项目中抽取、提炼可以重复利用的知识，通过显性化、标准化“封装”，导入相关知识库，在全公司范围内实现安全分享。
       产品知识：产品线经理应该建立和维护所负责产品线的所有产品文档知识，包括新产品创意库、产品需求库、产品全生命周期管理文档等。理想的产品知识管理应该能够做到，当一个新的产品线经理接手管理一条产品线时，主要通过阅读该产品线的产品知识库，就能很快进入状态，顺利接管该产品线。■

编辑 郑亮