善待管理者、激励奋斗者、奖励贡献者、清除惰怠者。

文/杨杜

关键词：华为  人才流动机制  华为战略预备队  干部后备队  绩德才模型  四马机制

一个充满活力的组织有“三换”——换人、换脑、换规则，华为用“换血”来构建人才流动机制。

人才流动机制
1. 华为战斗队形变革
       华为自1988年成立以来，战斗队形变革经历了五个阶段。一是创业阶段的英雄主义，主张狼性文化以及献身精神。二是发展到一定程度后的企业文化建设阶段，队形重新整合，从依靠英雄到依靠管理，从狼性文化到“狼狈机制”，以及《华为基本法》的制定。三是企业成熟后的管理体系构建阶段，引进咨询机构进行组织流程化建设和职业化干部队伍建设，以及建设研发流程里的IPD（集成产品开发）和业务流程里的ISC（集成供应链）。四是扩张发展的全球化阶段，必须有一支长期坚持奋斗的队伍。五是目前外部环境恶化下的凤凰涅?阶段，思考生态化发展、红蓝军配合、“备胎计划”以及战略转移等问题。这五个阶段对应不同的变化，形成不同的战斗队形，对应并引领华为三十多年的发展。
       环境永远是变化的，以制度和文化的确定性和员工的流动性来应对环境的不确定性风险。如果企业形成良好的机制，就可以使人员的流动与战斗队形的变动相结合，实现人员能进能出、能上能下、能左能右，构建有战斗力的组织体系。
第一阶段通过以“集体大辞职”和不拘一格降人才的方式，形成“能上能下”的机制。第二阶段通过“外部大创业”活动，让员工决定要么留下做“正规军”，要么出去创业做老板，形成“能进能出”的机制。第三阶段通过“老员工大让位”，不迁就有功的员工，不认资历认贡献，形成“能左能右”的机制。第四阶段通过9000多名员工的“奋斗者大排队”，形成分配向奋斗者、贡献者倾斜，给劳动者关爱的“能进能退”的活力机制。第五阶段通过19万人“全体大动员”，形成直面生存危机的“能死能活”的机制。在这个过程中，华为由中国企业成长为全球企业。
       华为的战略预备队就是通过人才的高效流动建立的极具战斗力的组织体系。这个组织还具有以下两个具体机制：
       “五个一切”机制。一是一切缴获要归公；二是一切行动听指挥；三是一切功劳要归零；四是一切员工要选择；五是一切为了胜利。
       “五反”机制。一是创业初期的“反管理”；二是成长阶段的“反山头”；三是成熟阶段的“反惰怠”，不能躺在过去的功劳簿上做事；四是现阶段的“反霸凌”；五是每一个阶段都存在的“反腐败”。
       华为通过这样阶段性的措施保持企业活力，背后是如何调动员工积极性的呢？在劳动者体系中，员工享受劳动者权益如带薪年假、加班费、年终奖金以及产假、陪产假等，而“奋斗者”享有不同的权益和分配体系，华为的激励机制更倾向于这些“奋斗者”，如给予高额奖金、分红、配股以及更好的晋升通道，选择哪个体系完全是员工的自愿行为。这体现了华为的核心价值观，第一是以客户为中心，第二是以“奋斗者”为本，第三是长期坚持艰苦奋斗。
2.人才流动“三制”
       华为的人才流动机制可以用“三制”来概括。
       一是轮岗制，干部、专家每三五年进行轮岗，通过人才流动机制激活组织。二是轮值董事长制度，三位董事长每半年轮换一次，每次安排三年，通过轮值的方式既可以顾全整体，也可以在不轮值时更好地分管业务，不断培养高层干部。三是成长选拔制，重视培训考试，但更注重业绩考核。刚进公司的员工首先要进行业务、文化培训，然后需要通过考试。但是“战场”上的成熟员工需要通过业绩考核，所以，培训考试和业绩考核就是“训战结合”，先训后战，有潜质的员工再训再战。
3. 干部晋升四条通道
       第一，考试好、考核不好的员工，会被淘汰或辞退；第二，考试好、考核也好的员工可以作为干部储备，进入战略预备队资源池；第三，是储备干部但是再考试不好，则继续在“战场”奋斗当“战士”，不是所有人都要当“将军”；第四，是考试好、考核好，再考试还好、再考核仍然业绩突出，立功多，进步快，这是华为最期待的“将军”人选。
       人才流动机制有三个方面：第一个是横向流动，就是干部能左能右，战略预备队的储备人才可以从原来的体系转换到另一个体系；第二个是能上能下，围绕战略目标、业务目标展开，而不是看原来的级别；第三个是内外流动，不同系统之间也可以流动，进出华为也是自由的。这里指的是华为自由雇用制，也就是“走不欢送、回不欢迎，理性决定，自主选择。”这是华为人才流动机制的亮点。
       华为的员工从基层到中层再到高层，是怎样一步步晋升的呢？华为的方法是先给你打50万仗的机会，如果打赢了，再给你打500万仗的机会，如果还能打赢，再给你5000万仗的机会，一层层打上去，甚至看你能不能扛下10亿、20亿的压力。最终，从基层打到战略预备队，再成长为“将军”。
       与成长选拔制对应的是获取分享制。你打下来的市场、获取的盈利要与团队一起分享。一边是人才流动机制，一边是按贡献分配机制。收入不是组织分配给你的，是你作出了贡献，创造了价值所应得的。华为主张让员工在最佳年龄、最佳岗位上作出最佳业绩，给予合理报酬，可以称为“三最一合理”。

战略预备队
1. 一切皆有备份
       华为的战略预备队分为一线和二线，有打仗的人，也有在整编或培训的人。华为在人才储备方面的理念是“一切皆有备份”。
一是技术路线的人才备份，如红军、蓝军的技术竞技。二是干部人才备份，也就是战略预备队，训战营一直在后方培训，干部就要送到第一线去。三是应对危机有备胎，遇到危机也要保证供应链的完整和业务的连续性，不被别人“卡脖子”。四是不计成本为胜利，关键时刻总是考虑成本，想着怎么省钱的公司是没有战斗力的，人才是流动不起来的。五是一切为了活下去，这是华为的最高纲领，所有的战略、战术，所有的人才、资源分配，都是为了活下去。
2. 2017年版干部后备队管理方法
       华为在很早之前就制定了干部后备队的管理方法。以下总结华为2017年版干部后备队管理方法的核心要点。
       根据公司战略发展需要，建立后备干部资源池，将后备干部随时配置到需要的管理岗位。战略预备队分为三级干部、四级干部、五级干部和一般员工，分层级进行培养。
       首先，选拔工作成绩突出的优秀员工进入三级干部候选资源池。其次，从培养出来的三级干部中选优进入四级干部候选资源池，可以跨部门或团队选人，提升干部的综合管理能力。再次，从优秀的四级干部或重量级核心团队成员中选拔人才，进入五级干部候选资源池，如规模大、战略性强的团队，以及能抓住突破性的战略机会点的核心成员，再进入华为大学培养。
       人才层层晋升，形成不同层级的干部后备梯队。华为的干部梯队先通过业务和技术等能力的选拔之后，再培训提升综合管理素质，而优秀员工梯队并不进行专业素质的培训，只是观察其在实际工作中的表现，是否有晋升干部梯队的潜质。也就是说晋升到三级、四级、五级的干部才需要通过“训战结合”的方式进行专门的管理培训。
3. 干部选拔标准与考核指标
       干部选拔的标准不清晰不行，但光有标准也不行。华为公司制定了标准之间的先后顺序，也就是根据核心价值观来选拔战略预备队。第一看业绩；第二看思想品德，有没有敬业奉献精神，有没有责任心和使命感；第三看业务素质，即岗位胜任能力。这就是华为的“绩德才模型”。
       华为的 “绩德才模型”与常见的“德才模型”有很大不同。人才通过选拔进入干部预备队，首先是看业绩，然后看品德，最后看才能。图1为华为人才四象限，纵轴是对核心价值观的认同度，横轴是绩效贡献的大小；第一象限是奋斗且贡献者，第二象限是奋斗者，第三象限是惰怠者，第四象限是劳动者。根据不同员工的特点，华为按照这四象限来选拔人才和提拔干部。
4. 换血：中高层干部选拔流程
       首先，干部的业绩考核要在公司的前25%之内，才有资格进入干部预备队；其次，是思想品德考核、自我批判、成长空间等；最后，才是岗位胜任能力，也就是华为的“领导力素质九条”。考核通过就可以晋升到中高层梯队，考核没通过就要把职级降下来，如果连艰苦奋斗精神也不能坚持，那就只能请出去了。这才是能上能下、能进能出的人才流动机制，其背后是华为的干部战略预备队来支撑的。
5. 绩效责任，真正把山头打下来
       干部晋升是根据“干成事”来决定的，是调任起始点，不是初任的起始点。第一是想干事，第二是多干事，第三是能干事，第四是干成事。干成事就晋升，不成事则淘汰。当然还有反腐败机制，如果出事就直接淘汰。
6. “四马”机制
       战略预备队中的人才能否继续梯次晋升，华为还有“四马机制”。
       首先是“赛马”，即设定目标，领任务、看业绩，包括干部的竞聘机制等。其次是“相马”，是否认同企业核心价值观，检验思想品质、艰苦奋斗与自我批判精神等底线素质。再次是“育马”，对有潜力的干部给予锻炼机会，并配备思想和业务导师，不仅看战略预备队里的培训成绩，更要看“战场”上的“战绩”，用“训战结合”的方式培养和锻炼“将军”。最后是“杀马”，对无法胜任工作的人员直接淘汰，用10%的干部淘汰率来保证队伍的活力和竞争力。

“四马机制”对应四类员工：
       第一类是普通劳动者，按照相关法律法规支付薪酬、福利、假期等。不对普通劳动者有过高的要求，不需要让每个员工都成为“奋斗者”。第二类是一般“奋斗者”，工作努力但业绩表现并不突出。第三类是“贡献者”，既努力奋斗又有成效，公司最需要这样的“贡献者”，在薪酬、福利分配上也有倾斜，这类人是公司的核心。第四类是惰怠者或腐败者，干活少、钻空子，会处事、不会干事，这类人必须淘汰，纵容他们就是对“奋斗者”和“贡献者”的不公平。
       华为公司对这四类员工有不同的考核机制。善待管理者、激励“奋斗者”、奖励“贡献者”、清除“惰怠者”。这里的奖励是指足够的物质利益。
       按照这四类分法，华为还有四个共同体。第一个是命运共同体，也就是核心领导层。第二个是事业共同体，就是干部层，围绕企业的战略目标工作，而不仅是自身利益。第三个是利益共同体，普通劳动者付出劳动与企业交换利益，也就是员工层。第四个是社会共同体，是企业外围的利益相关者，即协作层。命运共同体和事业共同体是公司的核心，提倡 “两不”——不让里面的人有退路，不让外边的人占便宜；“四感”——核心层领导要有使命感，中层干部要有危机感，基层劳动者要有饥饿感，全员都有荣誉感。■

编辑 程丹丹