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    企业信息化    
  突破IT项目交付瓶颈(2021-9)  
企业管理杂志 发布时间:21-11-29        
   

对于大多数IT企业来说,项目交付质量及交期的不确定性已成为制约企业可持续发展的一个瓶颈。如何有效解决这一问题?

文/何志峰



关键词:项目管理  IT项目成功率  IT项目调查

        对于大多数信息技术企业来说,项目交付质量及交期的不确定性已经成为制约企业可持续发展的一个瓶颈问题。这是因为信息技术企业的特点是产品的服务化和服务的项目化。如果项目交付出现问题,不但直接影响项目回款的及时性,还将增加项目开发成本、降低资源运作效率,甚至影响企业的声誉。
        如何解决信息技术企业在项目管理中的种种问题,有效突破企业的发展瓶颈?一组关于组织满意度与IT项目成功率关系的调查数据或许能给企业管理者带来重要启示。
     
一、组织满意度与IT项目成功率调查分析
        2020年3月,在一次面向上海、北京、深圳等地区的信息技术企业高层管理人员发起的主题为“IT项目管理”的问卷调查活动中,共收回167份调查问卷。调查结果客观全面地反映出当前信息技术企业普遍存在的项目成功率低、运行绩效差等现状,值得企业管理者高度关注。
       通过对调查结果的分析可以看出:
1.有119家企业的受访者对当前的组织机构或运行模式感到满意,占被调查企业总数的71%。
2.项目成功率90%以上的企业平均占比为17%、项目成功率在70%〜90%之间的企业占比为23%、项目成功率在50%〜70%之间的企业占比为30%。这组数据反映出在信息技术企业中,只有约17%的项目能够获得理想的项目回报、53%的项目可获得中等偏上的项目绩效,至少29%的项目可能会出现危机。
3.项目成功率在50%以上的企业共有116家,其中对组织机构或运行模式感到满意(包括很满意)的企业共有86家,占比为72%;感到满意以下(包括一般、不满意、很不满意)的企业共有30家,占比为35%。由此可见,企业对组织机构或运行模式的满意程度越高,项目实施的成功率也越高,两者成正比。
4.如果把项目成功率高于50%,且对组织机构或运行模式感到满意的企业视为行业中的高绩效企业,那么调查结果反映出管理者对项目成功因素的关注程度(如表1所示)。对其进行分析排序,有助于管理者对那些更容易获得成功的关键因素加以足够的重视。
     


二、突破瓶颈的三点启示
1. 可控因素是IT项目标准化与规范化管理的关键
        在此次调查中,基于定量分析可以清晰地识别IT项目管理过程中四个最为可控的因素,分别为开发流程规范性、商务合同签订条款、项目经理专业性和客户需求稳定性与一致性。同时,也识别出两个最容易产生风险的因素,分别是需求确认和需求变更的确认。
       上述因素虽然从任务特点和目标属性来看,都能够通过规范管理来调整和改善项目实施过程中可能出现的负偏差,但可控因素的内在稳定性普遍高于风险因素。例如,在针对受访企业项目实施过程中“可控因素变动/调整次数”的对比中,成功项目的平均变动调整频次为15次,明显低于失败IT项目的47次。成功项目实施过程中较少出现变动调整频次,得益于企业在项目实施过程中执行了标准化、规范化管理,这对可控因素关键影响力的发挥产生了积极作用。也就是说,当可控因素的稳定性整体趋于高水平状态时,能够更好地发挥出管理标准化的优势,而项目管理标准化的水平则决定了项目交付的标准。由此可见,标准化与规范化管理是IT项目成功的保障。
       然而,实施IT项目的标准化与规范化管理,找准重点至关重要。可控性因素的特点是标准化、可量化、可测量,是实现项目管理标准化的核心内容。而风险因素的最大特点是内在的不稳定性,如针对需求确认和需求变更的确认中往往存在着很多来自项目需求以外的内容,这些内容很容易在沟通中引发项目双方的歧义。因而针对风险因素的管理难以发挥出标准化管理的优势。所以,企业应该以项目管理的可控因素为重点推动IT项目标准化与规范化的实现。反之,这也是对IT风险防控的一种有效手段。
2. 合作水平的降低是项目走向失败的信号
        合作水平是指项目双方合作意愿的稳定性、持久性和积极性。合作意愿必然是双向的,受到项目双方的沟通诚意、配合程度(或反应程度)和合作意愿的影响。但是,合作意愿并非持久不变。因为合作水平会随着双方在项目实施过程中对变动调整因素的不同理解,而导致合作意愿的降低乃至彻底消失。这种情况在IT项目的失败案例中表现得尤为突出。因此,把合作水平的降低视为IT项目走向失败的信号具有警示作用。
        Z公司(甲方)对于一个正在实施的(项目实施到第50天)IT项目提出了新的需求,而项目的技术供应商D公司(乙方)对此决定不予响应。因为,在此前的项目实施中,Z公司已经至少提出了3次客户化需求的变更,导致项目出现延期。但Z公司并不认为项目的延期是因为自己频繁的需求变更,而是因为D公司技术人员不专业所导致的。因此,当Z公司再一次提出新的需求时,D公司明确予以回绝。由此引发了双方在对某些问题处理方式上的重大分歧,并演变为一场信任危机,进一步降低了双方的合作意愿和合作水平。此后一个月,双方已无法通过沟通交流弥补合作裂痕,项目只能在这种愈演愈烈的不合作氛围中勉强进行。当进展到第77天时,项目已陷入停滞,由此反映出双方的合作意愿正在逐渐消失。在这种情况下又过了一个半月,双方的合作意愿并没有通过沟通交流和其他弥补方式得到改善,项目最终被迫终止。双方此前在人力、物力、财力等方面的所有投入也全部化为泡影。
        上述案例说明合作意愿的稳定性、持久性和积极性对IT项目的重大影响。一旦出现合作意愿的持续降低,将是IT项目风险最大化的预警信号。
3. 避免在项目成本评估上的经验主义
        工作任务分解法(WBS)是目前信息技术企业最为常用的项目成本评估方法,同时也是最容易使管理者在成本评估中陷入经验主义困境的方法。例如,许多管理者会经验性地通过增加人员投入去压缩项目时间,认为这是一种有效的成本控制手段。殊不知在某种情况下,以压缩项目时间而获得成本平衡的做法,极有可能出现更大的成本偏差和质量危机。
        如图1所示,T1与E1相对应,是项目成本与项目交付时间的最优状态;T2与E2相对应,是企业为了实现项目提前完工而希望通过压缩工期所交付的时间和成本的状态。当出现T2情况时,项目所需的工作量及开发成本与时间压缩程度将出现指数级增加。据测算,假设一个项目正常的完成时间是1年,如果要在6个月内完成该项目的话,开发总成本将增加16倍。由此说明,项目交付时间的压缩非但不能降低成本、提高效率,反而极有可能导致大量的人工成本损失,项目质量也难以保证。
        因此,在针对IT项目的成本核算与成本评估方面应尽量避免和克服经验主义判断,更多基于“科学计量”的方式对项目成本进行细化、分解,从而确保项目成本评估的科学性。
     
三、突破瓶颈的三个措施
1.正本清源:重点不是对不可控因素的管理
        无论是在现实的IT项目管理中,还是在对项目管理的学术研究中,普遍的关注点是管理中的那些“不可控因素”或“风险因素”。很少有管理者和研究者意识到“可控因素”的价值。
        可控因素具有四个特点:一是持续的稳定性。在IT项目中,最重要的工具是信息技术,除非对项目技术创新方面有特殊要求,绝大多数项目在实施工具及技术应用方面的成熟性、稳定性都具有可控性。二是自我修正性。项目参与者无论基于职业道德或个人利益,为了更好地完成项目,都能在不同的工作环境中表现出主观上的自我修正,这是IT项目可控性的人为因素之一。三是逆向修正性。在执行力作用下,对于在IT项目中意见难以形成共识的问题,基于项目组织管理与阶段成果确认文件,能够对达成共识产生逆向修正或直接干预。这是IT项目可控性的另一个人为因素。四是共识机制。可控因素是推动管理标准化和规范化最积极、最稳定的核心要素,也是构建良好沟通机制、化解意见分歧的首要着力点。
       可控因素管理的重点在于正本清源。所谓“正本”就是抓准这一管理定位,避免陷入“管理就是对不可控因素的管理”的恶性循环;所谓“清源”就是对可控因素客观性特点的认识,无论多么复杂的项目在管理上都万变不离其宗,只有这样做才能发挥出流程优化、匹配资源的最大价值。
2. 目标导向:将“项目计划”调整为“项目交期”
       目标导向通常表现为对项目实施计划的管理。如果不能有效解决项目管理中所存在的内生性问题,对计划的管理都将是“纸上谈兵”。因为,在项目管理过程中,计划或早已“面目全非”,源头已经偏离,还何谈计划准确性?
       鉴于这一IT项目管理中的普遍性问题,目标导向不应继续机械地停留在对项目计划修修补补的被动管理上,而是要将其管理重点由“项目计划”转变为“项目交期”。项目交期一是指名义的、计划上的IT项目交付日期;二是指实际的、现实可控的项目交付周期。项目交期具有五大特点:一是目标特点,即项目交期是一种目标;二是计划特点,是项目交期的本质;三是评价特点,项目交期是衡量一个IT项目成功与否的重要评价指标;四是经济特点,项目交期反映的是一个项目的最佳投入产出组合模式;五是约束特点,是在多种约束条件下交付项目的一个最直接体现。
       由此可见,项目交期既可以衡量一个项目的组织管理水平,又能反映出项目投入产出的运营水平,以此构建目标管理体系有助于聚焦资源和完善组织建设,对项目管理水平的提升具有重要意义。


3. 质量定义:让IT项目的成功标准显而易见并能够测量
       目前,行业内对IT项目的成功标准处于一种似有似无的状态。IT企业的项目普遍存在资源投入不断加码,目标实现却遥遥无期,直至项目可见效益殆尽和边际利润丧失的现状。
       要解决上述问题,就必须对项目质量进行重新定义,让IT项目的成功标准显而易见并能够测量。此举不仅有助于化解当前IT项目管理中的“黑洞效应”,还有利于提升合作水平、客户满意度及项目管理水平。
       一个成功的IT项目至少应符合不同评价主体在四个评价维度上的有限性标准(如表2所示),具体表现为:


       在项目交期维度中,要实现对计划准确性最低限度的达标。
       在成本管理维度中,不仅要实现对项目预算与实际投入最低限度的准确性达标,还要做到对商务合同履约准确性最大限度的达标。
       在绩效管理维度中,要实现对项目组及项目参与人员绩效实现的最低限度达标。
       在过程管理与交互管理维度中,要实现对需求稳定性与客户满意度最大限度的达标。
       在IT项目成功标准的测量和评价方面,首先要设置评价维度的权重指标;其次要对主要评价内容设置具体评价参数,所有参数应具有区间性测量数值,以满足对项目管理质量和项目运行质量的动态评价;最后,基于评价权重和评价参数由不同的评价主体对IT项目展开分类、分级、分部门评价,从而实现对IT项目成功状态、管理过程、主体责任等方面的精细化评估。■


主要参考文献
[1] IT项目管理调查报告.上海鸿迪信息技术有限公司.2020-01.
[2] 马春光.基于系统动力学模型的企业项目合作中非技术影响因素分析[J].现代商业,2015,(33):129-130.
作者单位 上海鸿迪信息技术有限公司
 

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