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    方法    
  可视化领导力最佳实践(2021-9)  
企业管理杂志 发布时间:21-11-26        
   

运用“三力合一”的思维驻点和“管理模型”的工具体系,直观、快捷、系统地分析和处理企业实战中遇到的问题。
 

文/田军
 


关键词:可视化领导力  管理模型  三力合一  思维驻点

       可视化领导力运用“三力合一”的思维驻点和“管理模型”的工具体系,直观、快捷、系统地分析和处理企业实战中遇到的问题。在为企业带来一种新理念的同时,也为思考和解决问题提供一种新的思维模式和工具体系。
       可视化领导力有两个构成要件,分别是“管理模型”的直观图像和“三力合一”的固化思维。在企业实际应用中,两大要件需结合使用,缺一不可。以下挑选了企业实战中常见问题,分别解读可视化领导力在制定计划、问题分析、心态调整、沟通对策、人才识别等五个方面的应用。
     
制定计划的应用
       在制定计划时,参照可视化领导力的两个要件顺序进行。
1. 三力合一的思维
       制定计划,首先要明确计划的目标(领导力),再确定实施步骤(执行力),最后明确达到什么效果(绩效力)。
       由于绩效力包含两层含义(效果和驱动方法),因此制定计划不但要考虑业绩结果,也要考虑检验标准和驱动方法。
2. 管理模型的图像
       制定计划有许多管理模型的专业图像,这里推荐一种图像——甘特图。甘特图横轴表示时间,纵轴表示活动内容(工作模块,负责人等),线条表示在整个期间计划和实际活动的完成情况。
3. 操作要点
       一是领导力:确定总目标时间节点和分段时间节点;二是执行力:确定工作模块和参与人员的任务安排内容;三是绩效力:制定各项任务完成目标和检验标准,确定相应的驱动和激励因素。
4. 应用体会
       领导力、执行力、绩效力——清晰界定制定计划的内容逻辑、逐项排查。
       管理模型——甘特图让计划纵横有序、时空分明,可视效果明显。
       可视化领导力应用在制定计划时,目标明确,分解清楚,便于总体掌控和分项督查。
     
问题分析的应用
       某企业业务部门需复印纸,向领导申报后,领导安排员工购买。员工立即购买了20张复印纸,领导大叫,20张复印纸怎么够,至少要三摞。员工第二天去买了三摞复印纸,领导又叫,你怎么买了B5的,我们要的是A4的。员工第三天买了三摞A4复印纸,领导骂道:怎么买了三天才买好?员工答:你又没有说什么时候要。      
       购买复印纸,员工跑了三趟,领导气了三次。领导摇头感叹,员工执行力太差了!员工心里想,领导能力太低了,连个任务都交待不清楚,一将无能,累死三军!
       针对上述案例,参照可视化领导力的两个要件顺序进行分析。
1. 三力合一的思维
       企业实战中遇到的许多问题不是孤立存在的,经常是系统出现了问题。
       一是领导力:案例中领导布置工作未有清晰的标准,造成传递指令上的模糊。
       二是执行力: 购买复印纸的员工,没有主动询问并核实具体内容,在执行任务时“拨一拨、动一动”。
       三是绩效力:负责签订合同的业务部门,可以破例自行购买,毕竟经济效益是第一位。
2. 管理模型的图像
       以领导布置任务的清晰度为横轴,以员工接受任务的清晰度为纵轴,构成四个象限(见图1)。


       第一种情况,领导布置任务信息清晰,员工接受和领悟信息清晰。这是最理想的情况,双方保持发扬这种状态即可。
       第二种情况,领导布置工作信息不清晰。员工可通过“复命”方式,主动向领导问询、澄清并核实信息,及时反馈结果。一个优秀的下属,能适时、巧妙地运用“复命”方法,弥补上司能力的欠缺,出色完成领导布置的工作。
       第三种情况,领导布置工作信息清晰,员工接受和领悟信息不清晰。领导要对员工进行辅导,帮助他们提升技能,尽快适应企业发展需要。这种情况在企业中比较常见。许多企业领导者抱怨员工领悟力、执行力差,但没有俯下身来、静心地辅导员工。一个领导也是一个教练,缺乏辅导意识和技能是不称职的。
       第四种情况,领导布置工作信息不清晰,员工接受信息和领悟不清晰。上述案例就是这类情况。一方面,领导者要提升自己的思维质量和领导者效力,否则让位于能者;另一方面,员工要知耻后勇,发奋提升职业素养和执行力效果,否则很快会被企业和时代淘汰。
3. 操作要点
     (1)按照领导者、员工、业务部门系统分析问题。特别强调“企业以营利为第一目标”,因此,业务部门具有无可推卸的重大责任。
     (2)领导者和员工在交办工作中出现问题,可根据领导和员工的信息交互清晰程度(四个象限的四种情况),分别采取对策。
4. 应用体会
       领导力、执行力、绩效力——清晰界定了领导者、员工、业务部门三者的责任。
       管理模型(领导与员工清晰度四象限)——直观、具体地提出了解决方案。
       可视化领导力应用在问题分析时,要素清晰,图像直观,便于各个击破,为分析和解决具体问题提供有力的思维逻辑和直观图像。
     
心态调整的应用
       在企业中,无论是创始人、经营管理者,还是基层员工,调整和保持良好的心态非常重要。可视化领导力在心态调整中的应用,主要通过“心态坐标定律”实现。
1. 心态坐标定律
       心态坐标定律的完整表述是“有目标,有方法,心态自然好”。从这11个字当中,可以看出三力合一的思维轨迹:有目标——领导力;有方法——执行力;心态自然好——绩效力。
2. 心态坐标四象限
       按照目标和方法两个维度,形成四种不同心态(见图2)。


     (1)绿色心态:有目标,有方法。其属于良好职业心态,或称健康心态。
     (2)蓝色心态:有目标,无方法。例如,明明知道自己有理,就是跟对方说不明白,从而产生急躁、焦虑等心理,属于方法型亚健康心态。
     (3)黄色心态:有方法,无目标。例如,知道怎么做某件事情,但不知道该事件对自己是否有好处和影响,为此产生困惑、纠结等心理,属于目标型亚健康心态。
     (4)灰色心态:无目标,无方法。做事既分不清方向,又不知如何去做,属于严重患病心态。
3. 操作要点
       对待不同心态、不同人群,分别采取不同对策:
     (1)绿色心态是良好的心态。该心态保持即可。
     (2)灰色心态需引起高度警惕。对待这类人群建议进行警示谈话、组织剥离和交友远离。
     (3)蓝色心态可以通过“方法”维度训练,调整为良好心态,身心愉悦地投入工作。
     (4)黄色心态要进行“目标”维度的训练,把有驱动力的目标植入到职场动力之中。
     (5)在企业中,出现问题最多的是蓝色心态和黄色心态,他(她)们在某一时间、某件事情上出现心态失衡以及激动、失落等情绪波动。
4. 应用体会
       领导力、执行力、绩效力——清晰了心态调整的路径。
       管理模型——勾勒四种不同心态人群以及心态调整方法。
       可视化领导力应用到心态调整和心态训练中,起到提纲挈领、疏通心路的作用。
     
沟通对策的应用
       在企业中,会遇到各种类型的人群。在与他们进行交往时,采取什么样的沟通对策,是领导者面临的问题。
1. 图像呈现
       按照情绪的愉悦程度和唤起程度,将人群分为四个象限(见图3)。


2. 三力对策
     (1)对活跃象限的人
       领导力——牢记原则:切记乐极生悲。
       执行力——对策和方法:一是情绪兴奋时,先暂缓;二是适时启动兴奋。
       绩效力——发挥其潜质:安排创造力、感染力、行动力强的工作。
    (2)对进攻象限的人
      领导力——牢记原则:对方“点火”就着。
      执行力——对策和方法:一是先降温;二是转移注意力;三是用积极情绪影响他(她);四是分拆其愤怒能量,缓解愤恨程度。
      绩效力——发挥其潜质:安排到竞争激烈、挑战性强的工作岗位。
    (3)对审视象限的人
      领导力——牢记原则:让对方高兴起来再说,同时做好打持久战的准备。
      执行力——对策和方法:一是不要硬来, 否则会把他(她)逼到进攻象限;二是选择适当时机和方法;三是出示必要的凭证和依据,消除对方的心理担忧。  
      绩效力——发挥其潜质:安排原则强、程序严谨、监督监管、技术类的工作。
   (4)对理性象限的人
      领导力——牢记原则:心对事成好沟通。
      执行力——对策和方法:一是开放又稳重;二是捕捉情感波;三是学会调节自己的身体和性格。
      绩效力——发挥其潜质:可安排稳定有序、高质量、严要求的工作任务。
3. 操作要点
    (1)划分四个象限,了解四类人群的特征。
    (2)针对每个象限,按照领导力、执行力、绩效力的顺序进行沟通和交往。
4. 应用体会
      领导力、执行力、绩效力——推荐了四类人群的沟通对策。
      管理模型(四象限人群图像)——清晰呈现了不同人群的特征和行为方式。
      可视化领导力应用到不同人群的沟通对策中,对症下药,让企业领导者更加自信,胸有成竹。
     
识别人才的应用
      上述四项应用,主要列举了可视化领导力在“图像媒介”的应用。由于管理模型有四个媒介(实物、图像、场景、固有理论),故再列举一个“实物和场景”的应用,用于企业进行人才识别,进一步丰富可视化领导力的内容。
1. 管理模型(实物和场景)
      这里列举的实物是“摆轮”(一种绕线轮),列举的场景是“摆轮转动”。摆轮只有不断加速转动,才会出现两种奇妙场景(迷人的环影、转速相反的假象)。
2. 三力合一(思维驻点)
     (1)领导力——通过简单、快捷的方法,快速进行人才甄别,实现优胜劣汰。
     (2)执行力——两种操作方法。
      方法一:通过“摆轮加速原理”识别人才。摆轮只有不断加速转动,才能看到迷人的环影。据此,领导者可通过突然增大工作量、提高工作负荷等方法,快速识别出企业需要和淘汰的人员,做到“能者上,庸者下”。领导者也可通过提高工作标准、严格要求下属等方法,快速识别出与企业理念不符的人员,即“合适的才是优秀的”。
      方法二:通过“摆轮假象原理”识别人才。摆轮加速转动会出现“环影倒转”的假象。据此,领导者可以故意不给员工安排工作,造成一种“领导很忙顾不上自己”或者“工作计划性太差”的假象。到一定时间后,领导者突然询问员工工作进度和内容。以此,快速甄别员工工作态度、技能和工作成果。
     (3)绩效力——效率和效益最大化。
      运用摆轮原理进行人才识别,最终产生“效率和效益最大化”成果,包括OWE和ROI两项指标。
      指标OWE,即最佳工作效率。无论是运用摆轮加速原理识别人才,还是运用假象原理识别人才,最终结果需留住人才,在企业整体系统中不断挖潜,创造最佳工作效率,这是绩效力的第一要务。
      指标ROI,即投资回报率。字节跳动公司创始人张一鸣的态度是挖人不能只看成本,要看回报、产出,聚焦ROI。这一“高薪挖人”战略,令业界刮目相看。
      在使用摆轮原理进行人才识别时,也要重视ROI理念,妥善处理成本支出和创造价值的比例关系。
3. 操作要点
     (1)置身实物和场景之中:转动摆轮,不断加速,直到看见“环影倒转”为止。未有实物或场景体验的,可以想象并牢记关键步骤。
     (2)运用摆轮加速原理,发现能人,淘汰庸人。
     (3)运用摆轮假象原理,实现优胜劣汰。
     (4)始终牢记OWE指标,是人才识别的成果检验。
     (5)聚焦ROI指标,在满足时间成本不耽误核心工作,试错成本在预期范围之内时,方可采用此种方法。
4.  应用体会
      三力合一(领导力明确目的,执行力推荐两种方法,绩效力聚焦两项指标)的思维,构成了人才识别的完整体系。
      管理模型(摆轮实物和转动场景),为人才识别提供新视角。
      可视化领导力应用到企业人才识别中,实现了人才甄别,为提高企业工作效率和经济效益最大化提供借鉴。■


主要参考文献
[1] [美]加里·克莱因.如何做出正确决策[M].北京:中国青年出版社,2020(348).
[2] 田军.管理模型与人生思索[M].北京:企业管理出版社,2014(001).
[3] 田军.领导力 执行力 绩效力[M].北京:企业管理出版社,2018(006).
作者系北京海天智业文化有限公司首席咨询师
 

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