文/丁威旭

关键词：曹岫云  稻盛哲学  阿米巴  空巴  哲学共有  目的共有  信息共有

       稻盛和夫的“阿米巴”管理模式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”，是稻盛哲学在日本不少企业经营落地的有效方法论。过去10多年，许多中国企业在践行稻盛哲学及“阿米巴”模式，其理念也影响着众多中国企业和企业家。稻盛哲学到底适合哪类企业，在新冠疫情等外在环境急剧变化的当下，对国内企业有哪些新启示？践行阿米巴为何要从“哲学共有”开始？为什么说阿米巴的“中国化改造”是一把"双刃剑"？
       针对以上问题，笔者专访了从2010年起担任稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长的曹岫云，以期一窥稻盛经营哲学与阿米巴管理模式在中国的实践推广情况。
     　　
关于如何理解稻盛哲学
丁威旭：稻盛和夫的管理思想在中国广为人知，稻盛经营哲学对中国企业有何重要启示？
曹岫云：稻盛经营哲学对包含许多中国大企业在内的企业经营管理确有启示。比如日本航空（以下简称日航）的案例，稻盛对这家企业的改造实际上涉及中国和日本企业家遇到的从哲学到社会学的很多问题。
       稻盛哲学从“作为人，何谓正确”出发，即从人的良知出发，结合稻盛自己的经验，对经营管理的各种问题做出了击中要害的回答。稻盛哲学认为，企业经营要追求全体员工物质和精神两方面的幸福。只有明确此目的，才能得到全体员工的赞同，才能让员工真正成为企业的主人，并调动其积极性和创造性，让他们把智慧发挥出来。
       但稻盛哲学到底能不能学会，关键在于企业家如何领悟它。很多中国企业家都是从零开始创业，在“企业经营的目的到底是什么”这个问题上有不同看法。有人认为：企业是我创立的，员工的幸福跟我有什么关系！企业给员工提供就业岗位，工资奖金不少，员工的幸福需要他们自己去奋斗，如果不好好工作，还有很多人等着接替其岗位。
       如果不明确企业经营的目的是为了员工的幸福，再多的启示也没用，这涉及企业家的人生观问题。如果办企业的目的只是为了经营者个人或少数人的名利，仅把员工当作劳动力资源，这从根本上与稻盛和夫的经营理念不相符合。
       总的来说，稻盛哲学对我们是否有启示，关键看我们能不能正确领悟它。如果全都学美国那套，把企业经营仅仅看作一种技术，片面追求单纯的合理化，追求自己或者股东利益最大化，那么，他们同稻盛的理念就不一样。实际上，目前中国有三千万到四千万家企业，而真正能够接受稻盛这一套理论的企业还是少数。
       企业家为了赚钱，为了财务自由，为了个人和家庭幸福等等，只要不违法，就无可厚非。但企业如果越办越大，仅以此为目的是不行的。因为对自己有利的，不一定对员工有利，不一定对社会有利，这中间肯定会产生冲突。只有明确更高层次的企业目的，才能系统接受稻盛哲学的启示。
丁威旭：现在商业环境发生了巨大改变，充满了各种不确定性，就像这次新冠疫情，很多企业经受了不同程度的挑战和考验，企业家从稻盛经营哲学里又能获得哪些洞见？
曹岫云：现在企业经营环境的不确定性是常态，像2008年爆发的全球金融危机，2020年的新冠疫情等。具体什么时候会出现什么危机，难以预测，而且这种危机出现的间隔越来越短，也越来越严重。
       日本企业，特别是京瓷，经历了多次危机的洗礼。上世纪70年代发生过两次石油危机，当时连卫生纸都要抢购，稻盛的企业有一两个月订单下降了90%。上世纪80年代的日元升值危机，美元兑日元的汇率之前基本固定在1:360的水平，但危机最严重时1美元只能兑换约80日元。稻盛企业的产品大部分是出口的，汇率变动对其冲击非常大。接着是90年代的日本房产泡沫，2000年的互联网泡沫，2008年的全球金融危机。
       可以看到，每次危机后，稻盛经营的企业都壮大了许多，尤其是他亲自领导时。2008年的全球金融危机，连丰田都发生严重亏损，京瓷创业60年以来却没有一次亏损。我和京瓷的有关部门开会，他们认为虽然利润下降幅度较大，但过去积累了很多资金，产品线也比较多，“东方不亮西方亮”，所以即便面临新冠疫情也不会亏损。
       企业如何应对危机？稻盛先生总结出一套成熟的理论，包括一条预备策略和五条应对策略。一条预备策略是搞“水库式经营”，赚到的钱不能乱用，不要盲目投资，不要滥发奖金，需要像水库那样，把一部分储存起来，遇到干旱时可以拿出来灌溉，以确保企业经营不受大的影响。
       其次，危机来了以后要趁此机会“开展全员营销、削减成本、大力开发新产品，保持生产现场的生产效率，进一步加强人际关系”。以上六条，应对各种经济困难包括这次新冠疫情引起的经济低迷都非常有效。所以企业需要这个哲学，要让全体员工接受这个哲学，大家一起努力，出点子想办法，群策群力，拼命工作，有问题解决问题，在这样的气势面前，什么危机也阻挡不了前进的步伐。
     
关于哲学共有
丁威旭：京瓷独创了一套阿米巴管理模式，后来稻盛先生运用到KDDI和对日航的拯救中，这种分布式模式有什么独特之处？
曹岫云：以前松下推行事业部制，比如电视机事业部、电冰箱事业部、洗衣机事业部，当时这是很先进的经营管理模式，稻盛的阿米巴经营在此基础上细分了更多的核算部门。以陶瓷为例，一个事业部内按产品的工序进行再划分：第一道工序是粉碎、调配各种原料；第二道工序是成型，做成各种形状；然后是烧结，到炉子里进行烧制；烧出来以后再精加工。以前没有这么多核算部门，现在要分割到每个工序进行核算。另外，销售部门为制造部门从外部接订单，制造部门付给销售部门佣金，形成销售部门的收入。
       阿米巴经营的一个特点就是要有明确的收入，能够进行核算。有部门就有成本和费用，但没有明确的收入就谈不上核算。各部门可以自己进行核算，追求部门的销售最大化、费用最小化。部门之间做买卖，这在以前是没有的，松下没有，其他企业更没有。日航以前负责开飞机、空乘、机场服务、机场降落的部门，都没有销售的概念。大家会想，销售跟飞行员有什么关系？只有销售部门有销售的概念，但它也没有核算的概念。
       推行阿米巴之后，除了没有收入的事务部门、财务部门等不能进行阿米巴的核算，其他占员工总数85%〜90%的部门都有核算指标。部门设立自己的核算指标，大家千方百计努力完成它，这是其他企业没有的，是一种很独特的形式，就连日本的大企业也很少有这种形式。
丁威旭：阿米巴是京瓷独创的经营模式，在中国也有一些企业对阿米巴进行了一定的改造，如海尔、韩都衣舍等，对于这种小单元式的模式有没有固定的人员要求？大概多少人一组或者多少人形成一个单元？
曹岫云：阿米巴的大小，看具体情况，有几个人、十几个人或者几十个人的，10人左右较普遍，情况都不一样。海尔的“人单合一”不是阿米巴，是海尔独创的一套体系，他们不是把阿米巴中国化，他们的做法与阿米巴有很大差异。
       很多企业有一种思维定势，认为不搞绩效考核，收入不跟绩效挂钩，企业就没办法管理，所以他们把阿米巴当成另外一种绩效考核的手段。但阿米巴并不是这样的，它是一种特别的管理方式，很多中国企业引进阿米巴，有成功也有失败的，可以说阿米巴是把“双刃剑”。
      阿米巴经营要成功，必须从哲学共有开始。以日航为例，稻盛在接手14个月以后才正式推行阿米巴。原因很简单，“哲学共有”有难度。如果不共有“作为人，何谓正确”的判断基准，企业就容易发生混乱。引进阿米巴的企业如果缺乏判断基准，很可能会导致一些人才的流失，反而给企业带来伤害；同时，没有判断基准，完不成指标时，就有可能对数字做手脚、弄虚作假。
       如果没有哲学共有，阿米巴间进行内部买卖时，在买卖价格上，就会出现争议。因为每个阿米巴负责人要对自己的阿米巴负责，这样就会出现利己行为。这时就需要在追求自己阿米巴效益的同时，顾及别的阿米巴，追求企业整体效益，这是高层次的哲学。如果没有这种哲学，大家都不愿制定高目标，都想着完成目标就可以分奖金，最后结果是各个阿米巴效益很好，但企业整体效益很差。
       所以说，阿米巴是一把“双刃剑”。阿米巴成功与否取决于经营者的意志。管理模式的改变一定会遇到很多问题，但阿米巴本身并不难。我翻译的《阿米巴经营》这本书，有一定企业管理经验的人只要认真看，几乎没有一句话是看不懂的，所以关键问题就在于哲学、在于人生观。
       对于阿米巴，企业掌门人首先要明确办企业的目的——为了大家的幸福。其次还有哲学共有，即判断基准共有。京瓷哲学共七十八条就是从“作为人，何谓正确”这个基准演化出来的。
       信息共有也很重要。仅有哲学，对基本情况不了解，数据不共享，员工行动一致是不可能的。信息不共享可能会导致员工对经营者及公司不信任。员工会认为经营者要求员工拼命工作，结果利润却被经营者独占，所以要把所有的经营信息、各个部门阿米巴的效益全部公开，包括经营者的开销，自掏腰包和使用公费的情况都要清晰明了。
       另外是立场共有。即使信息共有了，但员工不参与经营，缺乏经营者的立场，仍然会发生矛盾。比如阿米巴长除了完成任务之外，还要养活自己阿米巴的员工，这就是经营者的立场。全员参与经营，大家都有经营者的立场，加上信息透明，员工就会体谅经营者的苦衷，经营者也体谅员工的辛苦，这时劳资矛盾就消失了。
       目的共有、哲学共有、判断基准共有，加上信息共有、立场一致，大家就会齐心协力，群策群力，把阿米巴经营搞好。凡是这么做的，哲学共有先行的企业，导入就能成功。因为在实施阿米巴过程中遇到的所有问题，都要用“何谓正确”的哲学来解决。而不这样做的最终都要失败。包括日本企业在内，因为把阿米巴搞成了形式主义，最终把企业搞糟的例子也不少。
       阿米巴是实践哲学的一个道场，员工只有实践哲学，才能解决阿米巴之间的各种矛盾；实践阿米巴经营，哲学才能真正渗透。同时追求销售最大化，费用最小化，企业才能提升效益。如果阿米巴都无效益，员工的幸福从何而来？所以，哲学与阿米巴、与员工幸福相辅相成。
丁威旭：在我的印象里，稻盛哲学和阿米巴有一定的内在联系。我个人认为阿米巴是一种分布式的形态，每个阿米巴单元都是一个独立的体系，如果两个阿米巴之间有任何自私自利的行为，整个系统就有可能坍塌。我把阿米巴比作散落在盘子中的珠子，稻盛经营哲学就像线一样把这些珠子串联起来。每个阿米巴虽然独立，稻盛哲学更像是一个整体目标，让大家朝着这个方向共同努力。如果只有阿米巴没有稻盛经营哲学就好像没有灵魂一样。请问您对此的看法是什么？
曹岫云：哲学相当于灵魂。稻盛的企业发展到大概200人的规模时，他就管理不过来了。研发、跑客户、生产、产品质量、客户投诉等，企业规模小时还能顾及，规模扩大时，他无法全部兼顾。比如要做到销售最大化，费用最小化，当然从经营者的角度，某种程度上可以做到，但销售和费用，是在每个员工身上每天都发生的。没有阿米巴时，企业是统一核算，变成分部门核算后，部门之间就会产生很多矛盾。如果各个部门只管自己不管别人，只顾局部不顾整体，阿米巴就无法顺利运转，而这就需要用哲学来协调。哲学与阿米巴就是这样一种简单的关系。
丁威旭：对于中国企业而言，在采用阿米巴模式时是否需要结合自身需求进行一定的调整，也就是说如何让这种管理模式在中国企业里生根发芽？
曹岫云：稻盛哲学和阿米巴模式超越行业，超越国家。它在京瓷、在KDDI、在日航是不同的模式，但都用得很好；超越国家指的是运用得好不好跟这个企业是中国的还是日本的没有关系，日本有很多失败的案例，中国也有很多成功的案例，企业在推行的时候要结合自己的实际情况。与其分中国企业、日本企业，还不如看导入企业自己的企业文化，看企业家推行阿米巴的决心大不大。
       企业推行阿米巴，首先要搞清楚推行的目的。如果是为了增加企业利润，增加企业家和少数股东的财富或者是为了减轻企业家的负担，再或者是将其作为另外一种绩效考核手段，也就是说，推行阿米巴如果不是为了员工的幸福，而是有其他目的，且这个目的不能获得员工认同的话，那么阿米巴注定会失败。因为再好的模式，如果跟员工幸福没有关系，员工不可能会配合实施，没有员工积极主动地配合，任何先进的体系都不可能成功。
       能否成功导入阿米巴，并发挥它的威力，涉及办企业的根本目的。这个问题无论是中国企业还是日本企业都会遇到。明确经营企业的目的，反复教育让全体员工从内心认同该目的。有了认同，大家内心接受了，才能把阿米巴推行起来。
     
关于空巴文化
丁威旭：我对京瓷独特的空巴文化非常好奇，它有点类似中国企业的室内团建，这种活动对企业管理有什么益处？是否有必要在中国推广空巴文化，或者举办什么样的活动？
曹岫云：首先要了解空巴是什么，用我的话叫“情感酒话会”。京瓷不仅搞空巴，每年还开运动会、组织旅游，要求全员参加。它是上下级、员工与干部、部门之间沟通交流的一种形式。
       空巴的特点一是平等交流。喝酒时大家都是酒友，没有上下级之分，关系平等。
       二是真心交流，酒后吐真言。大家会把真心话说出来，哪怕有牢骚、有不满意、有不同的看法，都可以提出来，这样的交流才有针对性。一本正经开会，很严肃地说教，很多人可能听不进去；一喝酒，放下了思想戒备，而言语又击中了要害，就容易被人接受。
       企业里最重要的是人和人之间的互相理解和信任，信任从哪里来？稻盛先生说，我了解你，你了解我，这是信任关系的起点，也是信任关系的终点。一般大家认为，签一份协议，遵守协议约定，或说的话能兑现，这个叫信任关系。但稻盛不这样讲，他讲互相了解。了解一个人的短处、长处，就可以发挥这个人的特长。另外，员工如果了解经营者的人生观、办企业的目的，就容易与经营者形成共识。
       企业领导始终要明白，举办互动交流活动的目的是什么？在空巴上有人被稻盛批评了三五分钟，结果被批评者还很高兴，说稻盛社长百忙之中居然花三分钟来批评自己，太幸福了！这似乎是笑话，但稻盛趁此机会了解了员工的想法，进行有针对性地说服，把哲学渗透到员工心中，这是空巴的本质。
       有的企业搞空巴，不一定是喝酒的形式，但目的都是为了加强沟通，让大家真心相对，真心换真心。比如一次空巴上，稻盛的一位秘书说，稻盛会长在技术方面很厉害，有很多发明创造，是天才。稻盛当时就发火了，说：“我算什么天才，你看今天这个空巴场合，我每一分钟都在全神贯注听大家说什么，有的我赞赏，有的我批评两句，有时我附和一下，我分分秒秒都全神贯注，都在努力，你不看我的努力，说我是什么天才，你跟了我这么多年，我跟你讲了这么多次，连这个都不明白？”这种场合的批评，令人印象深刻。稻盛之所以生气是因为在他看来，说他是天才，就贬低了他的哲学和努力。稻盛哲学只有天才才做得到，其他人做不到的话，就没有普遍性了。
       空巴的形式多样，有的企业已经发展成空巴文化了。他们在选定目标、选定组织、选择程序时都比较正规，但只有员工干部打成一片，平等真心交流才是真正意义上的空巴。如果经营者没有这个出发点，不想听取员工内心的声音，没有传递自己思想哲学的热情，流于形式，空巴就没有意义。当然与员工交心的途径很多，空巴只是其中一种，京瓷很喜欢这种形式。