文/中国人民大学教授、华夏基石董事长  彭剑锋

        听了徐董事长对昌飞高质量发展指标体系的介绍，我注意到昌飞从五个方面形成了高质量发展的抓手，觉得这个点掌握得很好，很受启发。很多国内企业在行业内对标是非常优秀的企业，但与国际一流企业对标还有很大差距，尤其在产品的竞争力、新技术的掌控和一些卡脖子的工程上，在产业全价值链的控制、精益管理和质量管理等方面，还有很大差距。如何通过对标、通过学习、通过创新去追赶和超越，从这个方面来讲，昌飞高质量发展的点抓得很好，尤其是当前大家都在谈高质量发展，但没有抓手，很多企业的高质量发展只是停留在理念层面。
高质量发展有两个核心内容必须考虑。
　    第一，绩效文化必须转型。要考虑什么是高质量发展背后的驱动力和绩效导向，必须建立高质量发展的绩效文化。如果是单一的绩效导向，必然只有单一的绩效文化和价值取向，企业就不会追求可持续发展，不会追求幸福和谐，这个指挥棒和评价体系必须转型。
　　第二，必须有抓手。企业的人力资源管理，尤其是组织能力建设，首先要考虑的是整个人才队伍与企业发展战略和未来匹配的问题，因此要制定人才发展规划，人才尤其是制造业的核心人才是要打提前量的，对核心人才的引进、使用、培养，需要制订人才发展规划。
还要考虑能力结构与业务结构相匹配问题，这涉及企业职业发展通道、企业任职资格标准的建立，对昌飞这样的制造企业尤其重要。要开放职业通道，使专业人才和专家人才即使不走行政路线，走技术路线也能够达到相应的职级，比如做首席技师、首席专家也能获得很好的待遇。我们现在要做的改革就是开放职业通道，目前华为已经形成了三条职业发展通道。开放职业通道，就要建立基于职业发展通道的任职资格标准体系，实现能力结构与业务结构相匹配，建立基于能力的晋升体系。有了这个能力结构评价体系，人才就会自动自发地发展自己的能力。
同时，要考虑行为评价体系。这个体系评价的是员工行为是否符合公司价值观的要求，以实现行为融入工作标准中，融合到持续改进的迭代中。我们跟世界一流企业之间的差距，表现在当前国内多数企业的行为评价大都是单一的结果导向，缺乏的是过程导向，高质量发展要建立的行为评价体系，需要促使企业所有员工认识到过程和结果同样重要。把过程做好了，自然就能达到预期目标。