看懂海航，有助于我们更深入地理解复杂的中国商业环境和独特的中国企业家精神。

文/谢佩洪  丁英蕾

关键词：海航  破产重整  成长性战略  陈峰  王健  多元化  回归主业  理性决策

      2021年年初，巨头海航集团宣布破产重整，此消息正式宣告了中国商业史上最大冒险的终结。海航的发展史，就是一部融资和资本运作史，海航破产重整也是中国金融历史上一个里程碑式的事件。大多数专家和媒体把海航今天的结局归咎于其掌舵人的疯狂多元化扩张战略。其实，多元化作为一种企业发展战略是中性的，没有绝对的好与坏之分。多元化战略如同一把剑，“剑本身并不伤人”，关键在于使用剑的人。2003年非典之后，为规避单一业务带来的经营风险，海航采取了“不把所有鸡蛋都放在一个篮子里” 的主动多元化战略布局。在过度多元化遭遇流动性危机后，海航又实施了被动专业化，却一头撞上2020年的新冠疫情，危在旦夕。从表面来看，新冠疫情的“黑天鹅”是压垮海航的最后一根稻草，但实质上是“人祸大于天灾”。在笔者看来，此前海航专注主业的被动专业化，也加速了这个业务版图遍及全球的商业帝国分崩离析。
     
一、如何看待多元化成长战略
       尽管从去年开始就不断有海航破产重整的传闻，但作为中国第四大航空集团的海航正式宣布其破产重整的消息还是震惊了业界。破产重整是指对符合破产条件但是具有挽救希望的企业，不立即进行清算，而是在法院的主持下，指定破产管理人，依法清理企业债权债务，制定重整计划，进行业务上的重组和债务调整，以帮助债务人摆脱财务困境，恢复营业能力。对于海航集团来说，进入破产重整程序主要是按照“法治化、市场化”原则解决债权、债务问题，并不会影响其航空主业的正常运行。
       一度位列世界500强、中国民企500强第二的海航曾是国内航空界的一个传奇，亦是中国商业界的一个传奇。其实，海航不仅是航空巨头，也是多元化巨头，其所涉领域遍及航空、物流、实业、旅游、资本、地产、酒店等。海航刚成立时，直击彼时中国民航业的痛点之一——服务差，给行业带来一道靓丽的风景线。凭借至诚服务精神和快速扩张理念，海航成为当时中国发展最快、最有活力的航空公司之一，致力于为旅客提供全方位无缝隙的航空服务，也成为中国第四大航空公司。
       对企业来说，追求成长是一种近乎本能的需求，可持续发展和不断成长才是目的，其他皆为手段。关于企业发展与成长的研究文献可谓汗牛充栋，其中最为著名的当属安索夫（Ansoff）于1957年在《哈佛商业评论》发表的产品-市场成长战略矩阵（如图1所示）。由产品和市场两个维度构成了2×2的安索夫矩阵，根据现有市场和新市场、现有产品和新产品或服务可细分为四种不同的成长性战略选择。

       市场渗透：在现有市场中持续扩大现有产品或服务的市场份额。
       市场开发：在新市场中通过现有产品或服务获得新的客户。
       产品开发：在现有市场开发、改进新产品或服务以满足现有客户的新需求。
       多元化：在新市场中开发新产品或服务。这是风险最大，却也是潜在收益可能最大的一种选择。
       任何一个企业在其发展过程中都存在“经营多元化”的内在倾向。正是这种内在张力的存在，大多具有一定规模的企业都会选择多元化经营。目前较为通用的多元化分类方法是根据公司所经营业务的相关度，将多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化又可进一步细分为市场相关型和技术相关型。从企业实践和研究结果来看，相关多元化的成功概率比非相关多元化要高得多。因此，大多数专家认为：企业应围绕自身核心竞争力实施有限相关多元化战略，并尽量避免非相关多元化。换言之，核心竞争力是企业多元化经营成功的关键，企业应适度有限多元化经营，而不是业务越多越好。企业要警惕盲目的多元化，当企业因扩张增加的交易成本达到其多元化经营所取得的范围经济收益时，企业的多元化扩张也就达到了临界点。
        国内很多企业（家）偏好多元化而不是专业化发展，这除了主要与企业家个人偏好有关，还受到制度和市场环境的影响，即企业家的战略决策必然受到外部因素的制约。我国正处于经济转型和快速发展时期，国内众多企业的多元化经营不仅有其自身的快速成长动机，还有资本迅速积累的现实需要，也有对相关政府部门的依赖而面临的妥协迁就。对于经济快速发展和制度转型时期诸多国内企业而言，多元化经营是企业快速发展壮大的一条理想途径和可行之道，但同时应增强风险控制和核心能力的培养。
     
二、海航主动多元化扩张的动机和过程
        企业进行多元化经营的总体动机主要体现在五个方面：一是产生协同效应；二是节约交易成本；三是分散市场风险；四是形成范围经济和规模经济；五是提高市场影响力。企业实施相关多元化或非相关多元化战略的动机不尽相同。相关多元化是通过公司层面核心竞争力的传递（如管理模式、技术、知识、经验教训等）或经营层面业务间的行为共享（如共享物流系统、采购系统、平台系统等）来实现，因此多元化的主要目的是实现规模经济、协同效应或提高市场影响力；而非相关多元化的主要目的则往往是为了改善财务状况和降低市场风险。总体来说，海航集团多元化经营的主要动机是：保持航空主营业务核心竞争力的同时，培育新的利润增长点，在提高市场影响力的同时，实现财务经济的快速增长。
        草创于1993年的海南航空公司，起步资金仅1000万元，连波音飞机的半个翅膀都买不起，也没有其他可以融资的重资产。眼光独到的创始人陈峰抓住了股份制改革试点的政策机遇，通过定向筹集的方式，募集了2.5亿元作为海航的发展启动资金。经过27年开拓创新，海航从一家地方性航空企业一举发展成为国际化企业集团。从创业伊始，海航集团就致力于打造中华民族的世界级航空品牌，服务至上是其优良传统和经营“圣经”，海南航空成为连续十年蝉联“SKYTRAX全球航空公司奖”（航空业的奥斯卡）的五星航空公司，并于2018年跻身“全球最佳航空公司TOP10”榜单第7位；旗下海口美兰国际机场为全球第八家、国内首家（除港澳台地区）SKYTRAX五星级机场。
        发展初期，不少企业惧怕被行业内的巨头吞并，海航也不例外。为了避免被三大国有航空公司兼并，海航通过主动收购兼并来壮大自身产业规模。海航起初沿着航空产业链展开经营，但后来这盘棋越下越大。海航原董事长王健意外身亡后，董事局主席陈峰曾道，“除了造避孕套的企业没有，其他都买了。”22个大行业中海航进入了一半之多，涉足细分行业竟高达44个。海航走上主动多元化经营的道路，这和2003年的非典疫情息息相关。海航公告称，2003年由于非典等原因公司亏损高达14亿元，4－6月的收入同比降幅接近八成。非典疫情不仅导致海航颗粒无收，还把海航创立10年来所有的利润都搭了进去，痛定思痛，单一航空主营业务模式不仅投资大、风险大、周期性强，很难经受外部市场环境的波动，而且利润很小，这让海航两位创始人达成共识：决定在多元化发展道路上加速，即以航空业务为起点，把海航从一个地方性的航空公司发展成为综合性的产业集团。巅峰之际，海航坐拥总资产1.5万亿元，在全球控制34家上市企业。
       2004年以后，海航集团开始大规模进军商业流通和房地产开发等领域，2015年初至2017年3月底，海航集团已交付完成的海外投资项目共28个，打造了海航航旅、海航物流、海航资本、海航科技四大产业板块。2015年，海航集团首次上榜《财富》世界500强。这家一千万元起家的地方航空公司，被称为当时“世界上扩张最快最稳健的企业之一”。海航集团近些年的不走寻常路的裂变式发展与海航原董事长王健近乎疯狂的扩张式发展理念密不可分。2008年起，海航着手实施战略转变，2008－2016年，海航涉及战略转型的文件高达200多份。海航踏上了“以多方融资为支撑、以快速并购为主要手段的”多元化战略扩张之路，英迈、希尔顿酒店和德意志银行等名企先后被收入囊中。2015年前后，海航成为全球最激进和最令人瞩目的国际买家，总资产也从2015年年末的4000多亿元，暴增至2017年年末的1.3万亿元。2017年海航集团再度荣膺世界500强，并位列170位，较上年提升了183位。在2019年的中国民营企业500强榜单上，海航以6182.93亿元的营业收入排名第二，仅次于华为。
     
三、海航被动回归主业撞上“黑天鹅”
       王健带领的海航有两大特点：一是疯狂“买买买”，使得海航体型庞大；二是拼命往国外发展、转移。2015－2017年疯狂并购达到顶峰，海航的并购投资规模接近500亿美元。海航重并购但“轻整合轻管理”，结果导致业务板块各自为政，无法实现协同效应。王健的积极扩张透露出了中国传统知识分子“修身齐家治国平天下”的家国情怀。但是，残酷的现实让他体悟到了“英雄末路”的苦涩。2017年下半年，海航集团陷入空前的流动性危机。根据海航集团发布的年报显示，2017年的负债额为6652亿元，相比2016年攀升了一千多亿元（如图2所示），同比增长22.04%，短期借款亦高达1260.62亿元。据2019半年报显示，海航总资产缩水近900亿元，剩余9806亿元，还有7067.26亿元债务待偿。

       虽然王健眼光不错，用国内便宜的钱抄底买了不少海外优质资产。但海航的底蕴无法支撑起一家业务特别多元化的500强公司。多元化是企业管理能力的外溢，由于对买入资产的所在行业知之甚少，又缺乏足够的管理人才和各业务专才，使得这些公司很难通过海航的持续管理和经营增值。“企业”之“企”=“人+止”，即无“人”则“止”。2017年上半年，银监会点名海航、万达、复星等几家民企，国内商业界大为震动。随后，国内的信贷环境愈发无法支持他们借新还旧。为此，海航从过去全球的“买买买”模式，迅速切换为“卖卖卖”，开始一系列挥泪大甩卖，从海口大英山CBD到香港的地块，以及美国、英国和澳大利亚的写字楼，再到希尔顿酒店集团和德意志银行的股份，均被相继出售以便回笼资金，但海航的断臂求生还是没能缓解危机。
       2018年7月， 海航集团原董事长王健意外身亡，更使海航集团濒临绝境，他的突然离世让这艘巨轮驶向了更深的迷雾之中。65岁的陈峰放下毛笔和《精进人生》，重出江湖，再回一线担任海航集团董事长，竭力领导海航踏上自救之路。对于海航集团这次天翻地覆的变化，陈峰进行了深刻反思。他认为造成这次流动性危机的原因，表面上是海航集团决策层在施展宏图大业的过程中，没有把握好国际国内经济形势的变化趋势，本质上却是领导层自身修炼不足、个人欲望膨胀的恶果。他认为企业必须重新回到中国传统文化中寻找精神资源，修炼“人心惟危，道心惟微；惟精惟一，允执厥中”的十六字心法（出自《尚书·大禹谟》）。
       陈峰按照国家监管层指示，重新聚焦主营业务，回归航空主业，并迅速剥离与航空业务不相关的其他板块业务，着手处理海内外非主业资产。在“拨乱反正”和大刀阔斧的组织变革中，陈峰不禁感慨：千万不要高估自己，你就是卖票的命。临危受命的陈峰坚定不移去杠杆，重新聚焦航空主业，以航空实业为中心，把旗下业务凝练为海航航旅、海航物流、航空技术、航空租赁四大板块，精简业务组合，优化资产结构。截至2019年6月底，在10个月的时间里，海航集团处置了近3000亿元资产，主要聚焦在金融、地产等非航空资产和业务。值得一提的是，海航抢抓航空货运逆势发展机遇，开展实施“客改货”业务，在一定程度上缓解了海航的流动性困难。
       自2017年底爆发流动性风险以来，海航集团在各界的大力支持下积极开展“自救”行动，去杠杆、减业务、优资产，但种种自救举措并未能彻底化解风险，回归航空主业的海航又一头撞上了2020年新冠疫情的“黑天鹅”。疫情期间 “活下去”成为航空公司、机场甚至航空产业链上大大小小企业的唯一法则。主营单一航空业务模式的国航、东航、南航都出现了巨额亏损，还未完全从多元化泥沼走出的海航更是风雨飘摇。根据海航发布的2020年第三季度报告显示，其净利润亏损156.27亿元，同比下滑2645.12%。流动性危机风险难以化解，巨大的资金缺口使得政府和债权人原已脆弱的信任旋即崩盘。海航自救失败后，2020年2月29日，海南省人民政府牵头成立了“海南省海航集团联合工作组”，全面协助、全力推进海航集团旗下2300家公司的风险处置工作。
     
四、复盘总结
       企业的成长发展是一个“取势、明道、优术和正心”的过程，也是考验企业如何“活下来、活得好和活得久”的过程。按照被动或主动、专业化或多元化，我们可以分出四种不同的成长性战略选择：图3的2×2矩阵由主观意愿和战略选择两个维度组成。海航采取的战略选择是非典后的主动多元化和新冠前的被动专业化。海航的多元化起源于非典，目的是为了化解单一的航空模式风险，但过度多元化却带来了空前的流动性危机。为了化解风险和断臂求生，海航对其多元化业务进行了大刀阔斧式的剥离，并重新回归原有航空主业。但历史仿佛开了一个玩笑，摇摇欲坠的海航遭遇了2020年新冠疫情，单一的航空模式让企业现金流又断了。海航从单一航空业到主动多元化（做加法），又到专注主业的被动专业化（做减法），结果反倒加速了这个业务版图遍及全球的商业帝国分崩离析。

       海航面临的危机根源主要是领导者战略的非理性，让本来核心业务非常出色的企业走上了过度多元化的不归路，加之宏观形势判断失误、节奏把握不好、严重性估计不足，进而导致企业随时面临崩盘风险。在当今时代，缺乏核心竞争力的多元化战略将会给企业带来更大的风险，多元化是柄双刃剑，是“馅饼”也是“陷阱”。中国企业必须秉持战略理性，专注主业与核心竞争力。“适度有限相关多元化”或许是企业快速发展的一条可行之道，但认为自己什么都能干、什么都可以干时，祸患就已埋下。陈明哲教授曾说过，“一招半式闯天下，一招练到极致便是绝招。” 在黑天鹅时代，“精一专注”的企业才更具有组织韧性，进而化“危”为“机”，只有那些保持理性专注的企业才能稳健地走下去。
       海航曾经是过去40年中国经济奇迹的一个缩影，是变革与发展的产物。看懂海航，有助于我们更深入地理解复杂的中国商业环境和独特的中国企业家精神。27年来，海航一直在钢丝上跳舞，但每次都能绝处逢生。当无米下锅的时候，王健还想着75亿元收购当当网。2013年，陈峰曾抛出“超级X计划”：“2020年，海航将进入世界500强前100名左右，营收在8000亿元到10000亿元；2030年海航进入世界500强前50名，营收在15000亿元。” 巅峰时期的海航甚至提出过“进入世界10强，总资产30万亿元”的宏伟目标，而它今天的结局实在令人扼腕叹息。希望海航的破产重整是一次涅?重生的机会，在未来成为海航发展史上的重大里程碑，重新开始新的征程。
       作为一个行业巨头，要想持续做强做大，或多或少都会涉及一定程度的多元化。企业家有雄心做强做大，这是企业发展的原动力，但是需要把握多元化发展的节奏和速度。任正非曾讲过：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”方向正确、节奏走得好，企业就会进入良性发展；相反，如果方向不清晰，节奏不合理（过快），一旦资金链出现问题，企业就会陷入危机。海航过于激进的多元化，特别是短期内的疯狂扩张，给企业埋下了巨大隐患。因此，企业家应学会敬畏企业发展的规律，须在效率、品质、创新和客户响应这四个方面修炼自身内功，培养基于核心能力的真实竞争力。企业真实竞争力的本质是在信用的前提下，通过创新推进、效率提升、质量保证，进而提升人性效率，为消费者创造更多价值的能力。那些背离公正、背离诚信、背离责任、背离规律（非创新和非效益）的只拥有虚假竞争力的企业注定是昙花一现。

主要参考文献
[1] 谢佩洪,孟宪忠,李鑫.真实与虚假竞争力:企业战略研究新视角[J].2017,39 (2).
[2] 于克信,谢佩洪.转型期中国企业多元化经营的制度根源及范式构建研究[J].2011(7).
[3] 谢佩洪,张继宏,邰向民,朱云霞.海航集团的“以文化人”之道[J].中国文化与管理,2020(1).
[4] 谢佩洪.重估多元化:疫情考验企业真实竞争力[N].经济观察报,2020-03-19.

作者单位 上海对外经贸大学工商管理学院