文/蒋焕欢  张洁  腾林波  王立显

关键词：华北石油  发展瓶颈  事业部制  “四统一”  大科研体系

     中国石油华北石油管理局有限公司（简称华北石油）积极变革管理体制、转换经营和科研机制、创新业务开发模式，发展方式从要素驱动向创新驱动、从依赖规模扩张向提高质量和效益转变，推动企业突破发展瓶颈、实现可持续发展。
    
甄别发展瓶颈，启动管理变革
     经过40多年的勘探开发，华北石油进入油气资源开发中后期，发展瓶颈逐步显现。通过系统梳理分析，华北石油查找、甄别出制约企业可持续发展的问题主要集中在技术、管理体制、科研机制、发展模式四个层面。
技术层面：随着常规油气产量逐年下降，煤层气开发等新兴业务担负着华北石油接替产业和未来发展的重任，但由于缺乏成熟、先进的煤层气开采技术，煤层气产量、效益均未达到预期，“稳油增气”战略难以落地。
管理体制层面：组织机构与业务流程不匹配，公司勘探部、开发部、煤层气指挥部、运销部、多元开发办公室等专业管理部门不仅从专业角度过多介入业务管理，职能上还与计划、财务、人事、企管、生产运行、质量、安全环保等职能部门有重叠或交叉，既延长了管理流程，又增加了责任追究的难度，降低了管理运营效率。
科研机制层面：科研机制缺乏活力、有效激励手段不足、专业技术人员成长空间小，导致科研人才流失、科技资源利用率不高，影响科研水平的提升。
发展模式层面：受体制机制及传统发展模式的束缚，公司煤层气、储气库、地热等新兴业务推进缓慢，尚未形成成熟的业务发展模式，亟待创新。
     这些制约企业可持续发展的瓶颈问题，如果沿用原来的投资拉动、粗放式管理模式是无法解决的。为此，华北石油从2016年开始实施以推行事业部制、转换科研机制、创新业务开发模式为主要内容的管理变革。
    
推行事业部制，打造利润中心
     2016年以来，华北石油相继成立勘探、开发、煤层气、销售、多元开发5个事业部，作为公司直管的二级单位，以打造利润中心为目标，实行自主经营、独立核算。
1. 优化事业部组织架构
     事业部增设投资计划、财务成本及经济评价等职能科室，强化其投资管控职能。通过建立以经济效益引导投资流向的投资闭环管理体制，对项目投资实施全过程管控：项目实施前进行效益论证、评估，实施中进行效益监测、跟踪，实施后进行效益评价、考核。将现行的勘探事业部负责预测、控制储量管理，开发事业部负责探明储量管理的管理模式，调整为勘探事业部负责预测、控制及探明储量管理，开发事业部只负责考核探明储量的管理模式。将凝析油、轻烃气等公司拥有自主定价权的产品，由销售事业部根据市场形势浮动定价，并与原油、天然气一起，进行产销储统筹优化，实现利益最大化。
2. 明确事业部管理主体地位
     以责权利对等原则，明确事业部的生产经营管理主体地位，即事业部拥有对下属单位的投资计划审批、下达权和成本预算指标的核定、下达权，以及绩效考核政策制定、绩效合同签订、考核兑现权。
3. 强化事业部考核机制
     公司与事业部签订绩效合同，根据绩效指标完成情况对其考核奖惩，不再考核其下属单位。事业部与下属单位签订绩效合同并对其绩效指标进行考核。公司对事业部的考核指标少而精，充分体现效益导向：保留探明储量、内部利润、投资回报率等几项关键指标，并增加关键指标权重，弱化商品量、成本等指标考核。
    
转换科研机制，激发科技创新动能
     近年来，华北石油科研机制改革持续向纵深推进，重点领域和关键环节均取得实质性突破。
1. 构建“四统一”大科研体系，实现科技资源集中、共享
     为适应科研工作跨单位、跨学科、跨专业、跨地域的特点，华北石油构建了以“统一攻关方向、统一科研力量、统一科研投入、统一科研支撑”为特征的“四统一”大科研体系（如图所示），统筹配置科研资源，在满足重大科技专项顺畅、高效运行的同时，让科研经费、科研成果、科研人才等科研资源能够集中调用和共享。

     在攻关方向上，以储量、产量、效益为核心，以承担的重大科技专项为主线，从完善成熟技术、攻克瓶颈技术、储备未来技术三个层次分专业领域组织科研攻关。
     在科研力量上，统筹公司内外部科研力量，优化科技人才资源配置，重点加强行业基础技术、关键瓶颈技术和前瞻性技术研究。
     在科研投入上，统筹各层级资金，形成合力，对重点项目、关键技术等进行针对性、分层次投入。
     在科研支撑上，构建一体化综合科研服务平台，形成信息、分析化验、基础研究、外协等资源共享。
2. 深化专业技术序列改革，激发技术人才创新活力
     华北石油积极落实集团公司专业技术岗位序列改革试点要求，深化专业技术序列改革，以岗位管理为主线，建立清晰有序的岗位体系、科学顺畅的转换体系、公平公正的选聘体系、科学有效的考核体系和激发活力的薪酬体系；推行评聘分开，实行岗位能上能下、薪酬能增能减的动态管理，为专业技术人员提供畅通、稳定的发展通道，最大限度地调动专业技术人员的积极性和创造性。
     清晰有序的岗位体系。根据集团公司专业技术序列岗位等级划分指引，紧密结合华北石油战略任务、重大项目、前沿学科等实际情况，建立了类别清晰、等级分明、职责明确、晋升有序的新型专业技术岗位体系：经营管理岗位序列设3层11级，专业技术岗位序列设3 层10级，操作技能岗位序列设3层9级。
     科学顺畅的岗位转换体系。明确专业技术岗位序列与经营管理岗位序列之间、技能操作岗位序列与专业技术岗位序列之间的相关层级转换对应关系，各序列互认各层级专业一致（或相近）的从业经历和资历；在纵向贯通人才成长通道的基础上，建立横向的岗位转换机制，即各类人才可通过竞聘在不同序列间对应相应层级进行岗位序列转换。
     科学有效的考核体系。岗位考核指标与科研项目主要考核指标挂钩，通过签订绩效合同予以明确。考核期限分为中期考核与年度考核，考核指标分为经济指标和技术指标，突出工作业绩的质量与实效。技术专家年度（聘期）考核结果按照强制分布方式进行，岗位工资按照年度考核结果档次确定晋档期，绩效工资根据考核结果确定。其他专业技术岗位人员年度考核结果不采取强制分布方式，岗位工资两年为一个考核晋档期。
     激发活力的薪酬体系。承担科研项目的技术专家按照完全项目制的考核管理方式，工资收入由基本工资、绩效工资、专家津贴、项目奖励四部分构成，实行绩效工资与项目经理绩效合同考核挂钩。未承担科研项目的专业技术人员按集团公司专业技术岗位序列工资制度执行，工资收入由基本工资、绩效工资两部分构成。同时，完善项目成员激励管理的配套制度，项目成员按照角色责任和业务能力分为技术骨干、参与人员、辅助人员等岗位，设置合理的绩效分配系数，体现技术难度与工作量的差别，拉大收入分配差距。
3. 去“行政化”改革，为技术专家放权松绑
     改革公司所属勘探开发研究院、工程技术研究院（简称“两院”）组织机构及管理模式，变“院－所－室”三级管理为“院－所”两级管理。按照集约化、扁平化、专业化方向，整合优化成立新的专业研究所，研究所下设以技术专家为管理主体的项目室（根据项目需要实行定员制）。项目室无行政级别，为科研工作基本单元，实行动态管理（专业技术人员的人事关系随项目流动至相应专业研究所）。
     强化研究所服务职能，以专家为主导组织开展技术创新。改革“两院”专业研究所管理模式，强化其协调、服务职能。项目室实行技术专家负责制，技术专家全权负责项目的研发、组织、管理、业绩考核等工作；赋予技术专家项目技术路线决策、直接研究经费支出审批、项目室成员聘用、项目绩效奖金分配、项目成果申报排名、科研急需二类物资采购等自主权或决定权，充分发挥技术专家在项目研发中的主导作用。
    
创新业务开发模式，推进新兴业务发展
1. 调整煤层气业务发展策略
     煤层气开采模式由粗放式规模开发向精细化质量开发转变，放缓产能建设节奏，加强地质研究和勘探评价，通过科学部署实现有效开发，着力解决产能到位率低、投资回报不足等问题。研发模式由独立研发向联合研发转变，积极探索与信息科技公司、能源企业的合作模式，通过技术入股、技术联盟等方式，利用自有勘探开发技术获取高附加值利润；引进外部成熟开发技术，弥补自身技术短板，优化勘探开发方案、提高单井产量。股权模式由单一投资主体向混合投资主体转变，抓住混合所有制改革机遇，积极寻求产业资本和创投资本合作，解决项目投资资金不足、激励约束机制缺乏资金支持等问题。
2. 优化储气库业务经营方式
     储气库建设阶段采取资产租赁模式，由于折旧成本高，动力费、材料费和修理费又属于刚性成本，按现行气价结算，业务处于亏损状态。公司经过反复论证，认为在现行运营模式下只有大幅提高注采气量才能降低成本，实现减亏。2018年，公司储气库借助京津冀一体化发展和“煤改气”等政策机遇，充分发挥注采能力，注气量增长1倍、采气量增长3倍。
3. 打造地热开发新模式
     公司抓住参与雄安新区建设的契机，以“市场、资源、低成本”为导向，坚持依托资源拓市场、技术支撑降成本。充分发挥华北石油在地热勘探开发领域的地质资料优势，积极开展地热资源评价，确保资源靠实。在此基础上，发挥华北石油钻井、回灌、取热不取水等技术优势，探索新型业务开发模式。成立河北雄安华油清洁能源有限公司，与能源企业强强联合，抢占有利区块建设地热供暖示范项目，开发雄安新区及周边地区地热市场；通过将生产油井、闲置废弃井改造为地热井，创新“油井转地热井”及城市供暖方式，打造华北石油特色的地热开发新模式，做大做强地热业务，从而形成油田、热田同步开发、互补发展的格局。■

本文系第26届全国企业管理现代化创新成果
作者单位
蒋焕欢 张洁 中国石油天然气股份有限公司华北油田分公司
腾林波 王立显 中国石油华北石油管理局有限公司