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    管理创新    
  一体化管理模式(2020-12)  
企业管理杂志 发布时间:21-03-05        
   

有效的一体化管理,是企业解决制度林立、体系林立、各自为政、推诿扯皮等问题的良方。为使读者了解一体化管理,本刊特编发两篇来自企业的相关文章。——编者

 

—体化管理体系建设探究



文/毕煌鑫  王少慧  任冶  温中亮



关键词:一体化  管理体系  卓越绩效  流程为纲

     国内外知名大型企业(波音的BPS、空客的AOS、华为的CSD、中航工业的AOS等)为提高自身运营能力,确保企业竞争优势,均构建了与企业发展需求相匹配的一体化管理体系。中国运载火箭技术研究院(以下简称研究院)为实现“高质量保证成功、高效率完成任务、高效益推动航天强国和国防建设”的转型,建设成为世界一流宇航企业,提出了构建以战略为引、流程为纲的集约、开放、卓越、可持续发展的组织管理体系;通过管理体系一体化融合、研究院本级与院属单位一体化、内外协作一体化和跨职能管理一体化,实现横向到边、纵向到底全方位、一体化管理,充分发挥整体效能,实现“三高”要求。
    
一、现状分析
1.管理体系全局性、系统性不足。各管理体系构建相对独立,体系间发展又相对不均衡,造成管理体系复杂多样。且各管理体系多聚焦于单一目标,目标分解以纵向为主,缺少横向协同和资源配置,难以发挥系统化管理优势和整体效能。
2.管理体系运行的有效性不足。各管理体系间存在交叉重叠,造成管理的重复和浪费;各体系管理文件修订不同步,造成相同要素或过程在不同体系中要求深浅不一,增加了执行的复杂度;同时各体系都有一套完整记录表单和检查审核方法,造成记录表单重叠交叉,加重了执行层面管理负担。
3.管理体系外延不够。部分管理体系由研究院本级和院属单位分别构建,体系间衔接不充分,研究院本级管理体系对外包管控的延伸不足,造成同院属单位之间和供应商之间管理接口和界面不够清晰,管控重点和策略不明确,纵向未贯通,院属单位管理难以同研究院本级保持协调一致,研究院相关要求在供应商间难以有效传递和闭环落实。
4.管理模式与任务需求匹配性不足。随着工作任务逐年剧增,新研制项目不断增加,呈现出多领域、多用户及竞争性任务的新常态,传统的“传、帮、带”式的知识和经验传承模式、以及制度林立、体系林立、各自为政的管理模式难以满足当前任务需求和“三高”转型要求。
    
二、一体化管理体系总体架构
1. 一体化管理体系架构
     研究院一体化管理体系是以GJB9001C为核心、为基础,以卓越绩效模式为框架,由组织概述、领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析和改进、结果等8个要素构成,关注范围由产品和服务质量扩展到经营质量范畴,强调满足所有相关方的需求和期望;管理模型由符合型转变为卓越型;管理体系评价从以往的符合性入手兼顾有效性,将以往重心放在发现与规定要求的偏差,转变为从管理的效率和效果入手,旨在发现管理薄弱和最需要改进的方面,通过管理体系的改进和创新,固化改进成果,持续提高研究院的整体绩效和管理能力。
2. 确定一体化管理体系文件结构


     一体化管理体系文件分为四层,分别是一体化管理手册、流程文件、规范文件、操作文件,如图1所示。
     (1)一体化管理手册与一体化管理体系架构中组织概述、领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析和改进等要素相对应,由研究院顶层一体化管理手册和管理模块分手册构成,分别为研究院和各管理模块一体化管理的纲领性文件,要求使用者应知(了解)。
     (2)流程文件部分规定如何对管理对象实施管理,其体现与管理体系中管理要素对应关系,要求使用者应会(掌握)。
     (3)规范文件为流程活动提供规则,确保管理流程化过程中实施工作的规范化,要求使用者应会(掌握)。
     (4)指导文件是指导管理流程如何具体使用的文件,是流程文件、管理手册的有益补充,也是流程文件实施指南,要求使用者应会(熟悉)。
    
三、一体化管理体系建设流程
1. 界定一体化管理体系范围
     基于研究院承担的任务,参考迈克尔·波特价值链分析法,构建核心价值链,界定了研究院一体化管理体系的产品和服务范围,包括预研项目开发和管理,研制项目市场推广、市场开发、项目管理、项目实施,综合保障业务的市场推广、市场开发、项目管理,以及产品涉及的生产过程控制、外协外包及采购控制、综合保障管理;与产品和服务有关的管理要素范围包括文化、战略、体系、质量、工艺、技术、环境、资产、财务、人力、法务、审计、行政、保密、党团、信息化等;与管理要素有关的22个职能部门范围。明确研究院一体化管理体系边界。
2. 确定顶层管理框架
     根据梳理确定的核心价值链,在综合考虑各部门业务职能,强调顶层牵引的基础上,将一体化管理活动划分为:决策管理、运营管理和支持保障管理三部分。其中决策管理决定企业的经营方向,是在战略和企业文化层面对管理体系进行管理的核心过程;运营管理决定企业的持续经营与发展,是端对端的以用户为导向、为企业自身取得影响力提升、经营持续增长,实现产品和服务达到预期结果及运营卓越的所有过程(包括由外部供方提供的产品、服务和过程);支持保障管理支撑企业组织管理和经营发展的效率和质量,为运营系统提供支撑服务,体现管理的效率性,是为支持和改进企业各核心业务和管理过程的运行所需的支撑性过程与资源。
     在进一步梳理识别决策管理涉及的牵引性活动、运营管理涉及的增值性活动、支持保障管理涉及的支持性活动基础上,构建一体化管理顶层框架,如图2所示。
3. 管理模块分级分类梳理
     针对各管理模块,结合各职能部门业务工作,逐级分解,梳理各级管理子模块,各管理模块至少划分两级,并汇总形成一体化管理视图。管理模块分级分类梳理遵循以下原则:
     (1)不重复原则。针对任意管理子模块,在本管理模块内及各管理模块间,存在且仅出现一次。如果管理模块中同时存在涉及价值创造与管理支撑的业务,则应将其分拆开,分别纳入不同层次呈现并管理。
     (2)不遗漏原则。界定一体化管理体系范围内的所有管理事项均得到体现。
     (3)划分一致原则。各层级管理模块分类粗细度应尽量保持在近似水平。
     (4)内部相关原则。一个管理模块分类内部的各项之间应具备较高相关性,如流程环节上的先后关系、同一管理对象的不同管理内容、同一管理职能下的不同管理内容。
     (5)外部互斥原则。同一级别的管理模块分类之间,应不存在一个分类能够包含另一个分类的情况。
     (6)前瞻性原则。研究院中长期发展战略中所提及的业务以及重点工作内容应在管理模块分类中有相应管理事项进行覆盖。

4. 构建管理流程框架
     根据一体化管理视图,针对各底层管理事项自顶向下展开成相对独立的流程、子流程,细化到业务的每项过程;结合实际业务工作,对各级管理流程进行梳理,并对存在运作复杂、不顺畅、不合理、效率低、管控不足等问题的流程,通过取消不必要的工作环节和内容、合并必要的工作、程序的合理重排、简化或增加必需的工作环节等方式对现有流程进行优化和再造;根据各子管理模块或管理事项、流程或子流程间的关联逻辑关系,建立“端到端”流程链,如图3所示。
     管理流程框架构建应满足以下六项要求:
     (1)管理流程展开时以纵向为主,紧密围绕研究院战略目标,切实帮助组织高质量、高效率、高效益地做事;以横向为辅,按流程的先后展开并检查完整性。
     (2)纵向展开的内容要严格按层次内容定位,不同模块同一层次的展开内容属性必须一致,以保证同层内容属性相同和颗粒度均衡,支撑同层内容关联逻辑的建立。
     (3)流程中应关注各职能管理间的相互作用和接口关系,以及研究院本级与院属单位、外包单位的纵向管理界面衔接,识别业务输入输出间的逻辑关系,突出管控重点。
     (4)围绕流程的适应性、健全性、可执行性、合理性四个维度,对流程环节控制要素“全不全、对不对、准不准、优不优”进行效果评估,根据评估结果开展流程优化或再造。优化后的流程必须和原相关流程衔接紧密,且与研究院战略目标一致。
     (5)对于简单工作(一个岗位或一个部门内部可以完成的或者不超过5个步骤可以完成的),通过流程活动描述即可交代清楚的,一般不需要低阶的流程。
     (6)流程应实现管理过程的“端到端”,并且关注流程之间的接口,设计流程时应从需求产生的起点分析到需求满足的终点。
5. 编制体系文件
(1)管理手册编制
     顶层管理手册强调一体化管理,重点描述研究院一体化管理体系基本组成内容与规范的做法,解决的是一体化管理中的普遍性、规范性与共性问题;按“共性兼容、个性互补、就高不就低”原则进行整合,将各管理体系、各项业务领域管控要求,融入一体化管理体系框架。
     根据管理模块的划分,编制管理模块分手册。分手册强调可执行,描述各管理领域具体做法与内容,实施过程与方式描述更为细致、具体,解决体系具体做成什么样的问题,支撑管理领域战略目标的实现。
(2)流程文件编制
     按“一图两表+一清单”形式编制各流程文件,包括流程图、工作分解表、职能分配表和记录清单。流程图用于规范各管理事项开展工作的流程,使各部门/岗位能清晰了解管理事项涉及的相关活动和流程;工作分解表用于说明流程中各项活动做什么、如何做、谁做、输入和输出、需执行的标准,有效规范和指导各项管理评审活动的开展;职能分配表用于明确流程中各项活动职责分布,明晰各项活动管理界面;记录清单用于确保管理事项过程记录完整。
6. 建立职能分配表及流程对应关系表
     系统梳理各管理模块的职能分配,明确对应的流程,形成一体化管理职能分配及流程对应关系表,作为附件纳入顶层管理手册。对应关系如表所示。
7. 构建绩效评价指标体系
     根据一体化管理视图和流程架构,沿使命、愿景和价值观-战略和战略目标-研究院绩效评价指标KPI-部门(含院属单位、外部供方)绩效评价指标KPI-流程绩效评价指标KPI的路线,建立一体化管理绩效评价指标体系,覆盖一体化管理体系范围内所有领域和相关方。建立的战略和战略目标应与研究院使命、愿景和价值观相一致;根据战略实施计划,确定绩效评价指标,并采用目标管理或平衡计分卡等方法逐层分解、细化到流程,实现战略目标到流程绩效指标的有效转化,使研究院运营活动与战略要求相匹配,使各层级人员了解实现战略目标所需进行的日常经营活动,以确保战略执行顺利进行,一体化管理有效落地。■


主要参考文献
[1] 胡云峰.企业运营管理体系建设[M].武汉:华中科技大学出版社,2018.
[2] 施炜.管理架构师:如何构建企业管理体系[M].北京:中国人民大学出版社,2019.
[3] 周青.企业管理多体系如何整合[J].企业家天地-理论前沿,2005.
[4] 卜文海.企业管理体系一体化建设研究[J].经济师,2012(6).
作者单位 中国运载火箭技术研究院

 

流程驱动型一体化管理



文/徐德朋



关键词:昌飞公司  目标需求  流程责任  流程驱动  一体化管理  流程数字化

     针对传统职能型管理组织架构下存在的部门壁垒、流程职责定义不够清晰、流程运行效率低下等体系问题,昌河飞机工业(集团)有限责任公司(简称昌飞公司)以航空工业集团AOS流程管理体系为指导,基于国际BPMN(业务流程模型注解)标准流程引擎,构建一体化流程驱动业务管理模式,实现了企业运营效率的全面提升。
    
一、运用AOS方法论,设计构建一体化管理体系
     昌飞公司按照航空工业集团公司AOS方法论,通过采取正向设计方法,设计出匹配公司战略的流程,实现战略、业务和IT一致性对准。
     首先,理顺构建流程驱动型一体化管理思路。通过深入分析业务流程、组织与流程匹配度,落实流程责任,明确一体化管理体系构建思路框架,如图所示。主要分析研究“目标需求管理明确干什么?流程管理明确怎么干?数据管理测量干得怎么样?”构建流程驱动型一体化管理模式,必须坚持通过流程驱动业务,确保以目标需求管理、流程管理、数据管理为核心的主价值流的畅通,业务管理落实到岗、责任到人,实现公司高层、中层、基层人员从需求到执行操作的一致性对准,形成纵向到底的业务责任矩阵。
     其次,搭建流程驱动型一体化管理体系运行逻辑框架。从企业管理维度来看,企业所有业务是以客户需求、目标规划为牵引,通过项目计划具体策划,计划任务触发业务流程执行,流程执行产生流程数据及业务数据,数据说话推动持续改善,通过绩效指标管控执行及改善效果,调动组织、人员,整合各职能支撑资源加强执行,强化落实。
    
二、梳理流程,构建流程地图
     昌飞公司按照流程分级分类管理要求,重新对公司业务现状进行全面梳理,构建流程地图,将其按业务对象分为“管理流程、核心流程、支持流程”三类,按业务范围分为“业务域-流程组-流程-步骤-活动”五级,构建公司流程管理体系,实现业务流程显性化,确保计划任务执行过程可控。
     首先,确定顶层框架,设计高阶流程全景。围绕对客户要求、集团战略和公司规划、标杆差距、自身问题以及合规要求等的分析结果,进一步提炼和聚焦,对照流程管理理论框架及APQC国际标准,聚焦核心业务,明确企业主价值创造流程与支撑类流程的关系,优化企业顶层业务框架。根据业务特点,将顶层业务框架进行逐层分解,并定义业务功能和逻辑关系,设计并发布昌飞公司包含19个业务域、90个流程组的高阶业务流程全景图。
     其次,细化流程要素,构建公司流程地图。设计《流程地图》模板及填写说明书,对流程要素进行详细规定,包括流程目录(业务域、流程组、流程)、业务流程信息(流程描述、流程目标、发生频率)、业务流程接口关系(上游业务流程、业务流程开始条件、业务流程输入、业务流程结束条件、业务流程输出、下游业务流程)、业务流程相关角色(流程客户、流程所有者、流程参与者、流程检查者)、业务流程相关资源(业务表单、管理文件、信息系统)。由流程责任单位牵头,组织相关单位逐条梳理,形成公司流程地图,并依据BPMN2.0标准开展流程建模工作。
     最后,优化组织架构与管理制度,促进流程高效运行。流程管理体系建设完成之后,在通过信息系统对流程固化运行前,为保证流程落地实施,同步开展组织架构改进、流程所有者确定、制度架构改进等部署工作,落实保障要求。


    
三、落实流程执行责任,统一目标需求
     流程驱动型一体化管理是以目标为导向。目标需求可以细化为承接上级考核指标和自身发展目标两类。通过对这些目标需求进行分析,将业务管理工作进一步分解为周期常态化工作和非周期性工作。
     周期常态化开展的工作,应用Leader standard Work(管理者标准作业)自动运行,生成计划任务。管理者标准作业就是要管理者在规定时间做规定的事。根据各项管理工作的开展频率、具体步骤、工作方法、绩效指标等要素,将工作内容和流程进行识别、固化,显性化反映管理活动执行过程和结果,定期主动执行计划任务,计划任务触发工作流程。此管理模式推进了业务流程常态化执行,进而推进了业务管控过程的持续改善。
     落实流程执行责任的一个关键环节是搭建流程责任模型,并将其转化为管理者标准作业,同时围绕目标与需求,将其转化为对应业务流程运行管理责任。业务分型号和非型号两大履职业务域,型号类业务主要有技术、质量、生产、成本、主管、归口等流程管理职能,非型号类业务主要有主管、执行、监督、决策、归口等流程管理职能。编制从领导、业务主管领导到业务执行的各层级管理者协同的责任矩阵,生成流程责任模型。
     流程责任模型融合管理、执行、监督等责任要素,对业务流程组中的责任主体角色进行统一梳理与界定,完成责任角色与业务流程有机集成,逐步建立责任清晰的履职体系横向协同运行流程。
     通过管理者标准作业,确保每一项业务和子业务均有人承接,各项业务的决策、归口、主管管理边界清楚,管理职责清晰,解决了业务扯皮及无人管的问题,实现周期性常态化业务工作的显性化、实时化,与业务变化同步,如表所示。
     非周期性开展的工作按项目管理模式实施落地。首先,明确项目负责人和完成时间;其次,通过WBS(工作分解结构)将项目目标进一步细化,确保责任到人。为实现对非周期性工作的过程管控,在进行WBS编制时给每项任务绑定子业务流程或者通用流程,在计划发布后按子业务流程的关系触发任务绑定的流程任务并主动推送给责任人。
    
四、推动流程数字化,夯实流程管理和数据管理体系
     通过IT系统的开发使用,使企业管理从无形到有形,实现多系统、多要素、多工具的融合。流程驱动型一体化管理系统通过信息化落地的核心模块是流程引擎和表单信息化系统的开发。
     表单是实现流程信息化的基本工具。昌飞公司首先开发能够完全表达业务、表达流程、快速配置、优化迭代的表单管理系统。制定表单编制模板与标准,全面推进业务表单申报和使用。按表单承载业务流程的思路,开发与流程配套的表单管理系统,激励有关人员在业务开展过程中根据业务流程实际开发、应用和完善表单,使业务流程真正显性化,促进业务流程有效执行。
     流程引擎是流程驱动业务信息化落地的基础。通过流程引擎,系统可以描述各种复杂业务流程,实现“业务通过流程展示,流程反映实际业务”。通过流程引擎把知识融入业务流程,业务相关的方法、工具、标准、制度、规范、经验等知识通过流程自动传递到业务人员,进而提升个人工作效率。
     基于国际BPMN标准,昌飞公司自主设计出核心的流程引擎工具,其具备完全的业务逻辑表单能力及自动流转能力,解决了表单信息化涉及的快速设计、业务信息配置、流程与角色配置、数据存储、版本管理等关键问题,为端到端的业务流程串接与贯通奠定基础,使企业运营效率得到显著提升,2019年昌飞公司关键业务流程平均提效达20%以上。■


主要参考文献
[1] 林永毅,李敏强.企业业务流程管理成熟度模型研究[J].现代管理科学,2008(7).
[2] 陆剑峰,张浩,马玉敏,赵荣泳.基于业务流程管理的企业应用集成框架及其实现[J].计算机集成制造系统,2007(7).
[3] 赵卫东,戴伟辉.基于角色的跨组织工作流研究[J].系统工程与电子技术,2003(8).
作者单位
昌河飞机工业(集团)有限责任公司
栏目主编 韦敏

 

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