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    理论前沿    
  智能商业时代的敏捷战略框架(2020-10)  
企业管理杂志 发布时间:21-03-04        
   

文/王东华  葛静燕



【内容摘要】如何在不确定的环境下构建敏捷战略?本文在驱动公司人工智能战略实践的基础上,运用相关理论进行迭代创新,构建了一种带内外反馈环的创新型敏捷战略框架,在战略执行时尽可能减少对公司既有流程的变革,有效赋能组织。
【关键词】敏捷战略  战略制定  战略执行  赋能型组织


     当前,人工智能、5G、物联网和区块链等技术还处于快速迭代和演化阶段,其对产业的渗透也还处于尝试求证阶段,而由技术催生的新型商业模式也在摸索构建阶段。另外,国际经贸摩擦与高科技纷争和国内消费市场的转型升级等多重因素的叠加,使得智能商业时代将面临技术和市场不确定性的挑战。如何在瞬息万变的智能商业时代制定并执行敏捷战略,成为众多企业共同面对的一个重大任务。
     本文提出了一种敏捷战略制定和执行的框架,将经典战略模型和适应性战略模型进行融合创新。该敏捷战略框架在过去的三年时间应用于笔者负责的人工智能项目的战略制定与执行,是一个实践加理论不断迭代和完善的过程,期望能和业界同仁共同探讨。
    
一、敏捷战略整体框架
     经典型战略方法往往采用自上而下的“分析-规划-执行”的战略思路,能很好地分析外在环境和竞争状态以及企业自身的优劣势,从而帮助企业形成持续的竞争力。但经典型战略方法往往适用于竞争稳定、集中度高并且可预测的市场场景。而适应性战略往往采用自下而上的“捕获变化-调整选择-验证推广”的迭代式战略思路,能应对快速变化或动荡的行业和市场场景,但适应性战略方法有时会陷入混乱状态,同时对过程而非结果的关注可能导致企业经济效益不佳。
     因此,针对智能技术和环境的不确定性,同时考虑到企业原先采用的经典型战略制定和执行流程,我们创造性地融合了经典型战略方法和适应性战略方法的特点,构建了敏捷型战略框架(见图1)。
     敏捷型战略框架基本遵守经典型战略的“分析-规划-执行”的战略思路,可以充分利用企业现有的流程和决策机制,同时通过给出战略指导方针或方向而非具体的战略行动点,构建敏捷执行组织和类似适应性战略“变化-调整-推广”的内循环迭代环和外循环迭代环,使其能更好地适应智能商业时代不确定性的特点。


    
二、敏捷战略框架的战略制定
     在敏捷战略框架中,我们可以将“战略分析和预测”与“制定指导方针”作为战略制定环节的两个主要任务。
     在战略分析和预测阶段,我们可以结合战略目标或现有问题进行深入分析,内容涵盖政府宏观政策、市场机会和定位、产业链分析和预测、竞争状况和企业自身战略的优劣势等,并基于以上分析明确战略假设或限制条件,预测未来市场可能出现的发展趋势和场景。该阶段的目标是能在组织中对宏观环境趋势、市场机会和挑战等有共同的认知,为接下来的战略制定打好广泛认知和共同参与的基础;设定战略假设条件或限制条件,为未来的战略迭代和更新打下良好的基础。
     制定战略时,为了更好地适应技术和市场的不确定性,应指出战略指导方针或方向,即“战略罗盘”或“指南针”,而非“战略地图”,更非“战略导航”。战略指导方针可以通过一个个“倡议”来展示,并尽可能抓住关键的战略点或战略盲点。这些倡议可以适配设定的不同战略场景并尽可能叠加执行触发点,从而更好地指导接下来的战略执行过程。
     为适应技术和市场的快速变化,还需要引入更新机制。因此,我们构建了一个外循环迭代环,并设定常规机制进行评估调整,如一年一度企业层面的战略研讨会,战略部门和执行部门可以深入交流技术和市场的变化、战略的执行情况以及市场的反馈情况等,并不断审核当初设定的战略假设或限制条件是否发生变化,战略场景是否迁移,从而判断哪些战略倡议可能需要调整,哪些新倡议需要增加进来等,直至形成团队共识并完成战略更新,进入新一轮的战略制定、决策和执行过程。通过外循环迭代的过程,使战略能够更好地适配市场的动态变化,并在执行过程中有更多的参与者互动,形成一个具有活力的战略合作共同体。
    
三、敏捷战略框架的战略执行
     战略执行的首要任务是识别出愿意并能够担任倡议行动负责人的人,该负责人必须具有执行倡议所需的技术能力和市场洞察力,并能带领团队制定执行计划和指标,即具有一定的战略思维、专业技能和较好的团队领导能力。某一个倡议的负责人本职工作最好和该倡议相关,甚至就是其本职工作。
     负责人选定之后,将被赋予该倡议执行的全权责任,包括建立虚拟执行小组、制定执行战略和年度计划、进行常规的管理和协调工作等。此时,需要设定一个有效的组织架构来协同工作并共享信息,以防形成信息孤岛。一般在战略制定和执行过程中,组织架构的形式有“二分法”、创业型和创新型等,本文将“二分法”组织架构和创新型组织架构进行了有效结合(见下页图2),即在制定战略时遵循公司既有的“二分法”流程,实现自上而下的管理决策模式。执行战略时,融合了创新型组织架构的特点,倡议小组负责人将全权负责具体行动计划的制定和执行,公司战略规划部和业务部门的领导仅提供建议和支持,实现自下而上的行动战略和年度计划。为了赋能组织灵活应对市场的变化,同时构建信息共享和沟通平台,我们设计了三级虚拟组织架构。


1.网状前端执行小组:每个倡议将形成独立的执行小组,有专门的负责人制定并执行具体的行动计划,他们能敏锐感知技术和市场的变化,并通过常规协调机制如每月的例会及时分享信息,根据市场情况及时调整行动计划,即通过构建内循环迭代环及时作出响应。同时,每个倡议小组成员由于其本身的工作需要,会与其他小组有交集,从而能及时了解其他小组的进展情况,并可互相协同支持。这样的网状结构能很好地感知外在和内在的“脉动”,敏捷应对变化,并能有效利用各小组的执行资源和成果加快自身任务的完成。同时,在设计倡议年度行动计划指标时,可参考使用 OKR方法,鼓励团队专注于任务,而非个人的 KPI 指标,从而更好地推动团队的合作。
2.横向信息共享协同平台:为了强化公司层面的协同和执行,需要打造一个集中的信息共享和协同平台,由战略规划部和业务部门共同领导,各倡议小组负责人可以分享其战略执行的最新进展和遇到的问题等,并寻求其他小组的协同和支持。各小组的执行进展通过平台会在整个战略小组层面横向流动,可以清楚地了解整个战略的执行情况。
3.汇报和评审机制:可以通过常规汇报机制和按需设定的高层评审会议将整个战略执行的进展、问题和需求等及时反映给公司高层,得到他们的指导和建议,从而更好地推进战略执行。
     “网状前端执行小组+横向信息共享协同平台+公司高层指导支持”的组织架构,构成“点-线-面”的协同作战机制,强化公司层面的“统一战略。
    
四、敏捷战略框架应用的注意事项
      过去三年中,上述敏捷战略框架不断实践并完善,但是在采用该战略框架制定和执行战略时应注意以下方面:
     在制定战略时,要尽可能建立一个公司层面的“战略虚拟团队”,并取得公司高层的强力支持。公司领导者的参与对战略制定有重要的指导作用,对团队的士气也至关重要。
     基于外循环迭代环的战略更新主要由战略规划部领导,因此要求战略规划部负责人必须要有开放的学习心态并秉承“空”的思想境界,甚至要敢于否定之前的战略假设或倡议,并最好具有技术、市场和战略等综合背景,能帮助各倡议小组负责人制定具体计划并协助其执行,既能“脚踏实地”又能“登高望远”,透过具体执行操作感知新的市场趋势和战略盲点,并结合宏观层面的持续分析和跟踪,带领团队实现对战略的持续更新和演化。
     在执行战略时,各倡议小组负责人成为关键的执行节点,他们除了愿意承担领导任务外,还必须具有较强的技术和市场专业能力,指导小组具体计划的执行并能够灵活应变,同时还应具有良好的沟通和协调能力。除了充分授权赋能之外,还需要建立有效的激励机制,甚至需要公司人力资源部门的参与,帮助他们实现职业成长。
     在智能商业时代,新兴技术的影响将不再局限于一个部门或几条产品线,而是可能横跨整个公司或绝大部分业务部门。因此,通过战略规划部构建公司层面的统一战略变得非常重要,这样能够解决公司层面的战略碎片化、信息孤岛化、投入重复化等问题。对公司管理层来说,这既是一个挑战,也是一个机遇。■


主要参考文献
[1] 曾鸣.智能商业.中信出版社,2018.
[2] 王东华,葛静燕.大爆炸创新模型.企业管理,2014(6).
[3] 克里斯蒂娜·沃特克,明道团队译.OKR工作法.中信出版集团,
2017.
作者单位
王东华 英特尔公司
葛静燕 上海电力学院
栏目主编 程丹丹
 

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