文/刘承元

有不少企业管理者学习了许多精益管理的理念和方法，但在实际导入过程中效果不佳，甚至让团队产生逆反心理；还有许多老板抱怨，推进精益就像一阵风，风过了，企业一切都回归平静，仍不知道问题出在哪儿⋯⋯
对此，笔者先定义一个通俗易懂的精益成功方程式：
成功的精益 = 正确的思想 × 科学的方法 × 员工持续的改善行动
事实证明，精益管理之所以难以实施成功，问题往往出在员工的改善行动上。也就是说，如果员工没有积极地实践，改善行动为“零”的话，即便有正确的思想、科学的方法，三者相乘的结果仍是“零”。那么，是什么阻碍了员工持续的改善行动呢？以下三项也许是症结所在：
1.工具崇拜，意愿培养缺失。这是多数企业容易犯的错误，没有认识到培养员工参与意愿的重要性。并且，很多管理者误以为学会新工具就能提升管理水平，一旦某工具没有产生效果，就会怀疑该工具不适合自己的企业，马上学习、尝试另一个工具。如此循环，不仅耗费精力和金钱，最大的问题是让管理者和员工都无所适从，最后失去对精益管理的信心。
其实，管理或改善工具都是用来识别或分析某类特定问题的方法论，比如5S是用来解决精益基础问题和培养员工素养的；IE管理是分析各种动作浪费的方法；六西格玛是基于零缺陷思想和统计基础上的质量改善工具等，每种工具或方法都有局限性。所以，精益改善活动要想成功，一定要走出工具崇拜的误区，培养员工的参与意愿，通过采用各种灵活手段营造不得不做的人性化氛围。
2.结果至上，领导参与缺失。许多领导“只看结果，不问过程”，在推进精益管理时会提出目标，而自己却远离现场和员工。
正确的做法是领导身体力行，积极参与：一是与核心团队一起规划推进精益管理的策略和内容等，并为活动的开展配置资源，具体包括组织资源、人才资源等；二是着力培养员工认识、分析、解决问题的意识和能力，必要时可亲自进行改善示范，或手把手辅导员工做改善，帮助团队达成目标；三是做好精益改善的“啦啦队队长”，尊重并由衷地欣赏员工的细小改善，激发团队参与的热情。
3.制度依赖，机制建设缺失。部分管理者习惯用制度约束员工，调动员工的积极性，但对机制建设的认识和重视程度不够。
正确的做法是渐进导入以现场班组为单位的上台阶改善机制；以员工个体为单位的微创新提案机制；以绩效为导向的大课题管理机制。借此对各部门或员工产生强大的约束力，促进员工广泛参与，积极实践。
组织和人一样都是有惰性的，要化解这些阻碍，需要领导的坚定意志和强力推动，否则精益管理就会不了了之。长期实施这些改善机制，并把焦点放在全员参与和团队成长上，不仅可以帮助企业培育出持续改善文化，员工还会因深知改善有益于个人成长而乐此不疲。■