文/王学秀

关键词：黑松林  心力管理  节点自治  有机生长

     一位企业家的贡献，不仅仅在于企业的规模和品牌效应，更取决于他在企业管理方面的探索和对“可复制的”一般性管理理论的贡献。在这方面，从心力管理到节点自治，黑松林及其带头人刘鹏凯（简称刘总）就是很好的榜样。
    
信徒皆祭司：人人都是传道士
     “信徒皆祭司”是《圣经》的固有理念。黑松林管理从心力管理到节点自治的发展，在一定意义上就相当于“信徒皆祭司”，正如公司提出的“四个人人”自我管理目标——人人都是传道士，人人都是主人翁，人人都是管理者，人人都是责任人。
     长期以来，心力管理在黑松林的发展中起到了重要促进作用，成为企业持续成长的重要基石，也得到了来自理论界和实践界的高度评价与认同。黑松林的节点自治，实际上是心力管理模式随着时代进步的自然延伸：
第一，倡导对员工的尊重、关爱与信任，是节点自治的“心理契约”。在一些采取传统管理模式的企业，如果工作总让人感到乏味甚至恐惧，员工不可能产生对工作的激情或进一步的“意义”，要推行节点自治肯定行不通。因为，心力管理的实施，为节点自治打下了企业与员工之间相互信任的基础，正如刘总所说，实施节点自治的前提是信任，管理者充分信任员工的能力和动机，节点成员充分信任点长，建立爱的关系、爱的管理，让员工从工作中找到归属。
第二，对制度的尊崇和执行，是节点自治的“基石”。要放手推行节点自治，员工对制度和契约的理解、执行是重要前提。长期以来，心力管理十分注重教育、督促员工严格遵守制度，使员工养成了尊崇制度、各负其责的习惯，能够自觉维护企业制度的严肃性。这样一来，从制度上“自我管理”，就成为节点自治的首选。
第三，注重激励机制的建设及在实施过程中的民主对话，是节点自治的“灵魂”。刘总在《心力管理》“活力来自沟通”中提到，企业在和员工签订“五年特别岗位合同”时，能够开诚布公，征求员工意见，而员工也适时提出了“缺少了测量的绩效目标和考核标准”，希望公司“提供一个竞争力的平台，给年轻人一些刺激的激励方案”。这说明心力管理与节点自治是一脉相承的。稍有不同的是，心力管理的激励往往是企业对员工的激励，而节点自治更多是企业对员工的赋能和员工的自我激励。
第四，心力管理善于激发员工积极性与创造性，成为节点自治的“模板”。刘总使用心力管理提升员工内部创业积极性的案例，在黑松林俯拾即是，正是这种来自员工主动性的成绩，才真正造就了黑松林的与众不同。
     从心力管理到节点自治，正如刘总所说，目的在于“努力在人心上用功夫，进行心力开发，不断深入地、精细地激活个人和组织，这不仅是实行科学管理的必要条件，也为员工超越自我、逐步实现自我管理打下一个坚实的基础”。
    
有机生长：人人都是主人翁，人人都是管理者
     金字塔型的组织在企业整体性、统一性和效率方面，的确发挥了重要作用。但随着科技进步、客户需求的多样化及员工成长需求的增多，这种组织结构也越来越呈现出笨重、难以适应客户需求、制约创新等现象。因此，如何激发员工个体或团队的创造性，使企业能够不断适应商业变化和客户需求，成为当代企业管理的重头戏。正如帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》中所说，“过去十年左右那些最成功的公司，很多是互联网公司，它们的团队都采用一种协作、有机的工作方式”。她说的“有机”，是指这些工作团队在目标设定、时间与资源配置方面，都要随内外部环境的变化而变化，就像一个不断成长和变化的有机体，没有僵化的结构，不会受制于传统的固定模式。当组织自身变成一个“有机的生命体”时，就会形成自我驱动与循环，其变化不再需要外部力量推动。
     如刘总所说，在黑松林存在以下问题：企业员工人数少、生产任务重；产品批量小、品种规格多、生产任务不集中；备货发货周期短、产品和设备转换快；员工工作内容变动性强、跨班组协作度高、班组之间员工流动性大，等等。显然，这些问题可以通过传统的自上而下的模式来管理，但其效率与效果，可能就不如节点自治模式。那么，黑松林的节点自治和“有机生长”，都体现在哪些方面？或者说，节点自治的终极追求是什么？在此，我们借用弗里德里克·莱卢在《重塑组织：进化型组织的创建之道》一书的核心框架来分析。在此书中，莱卢将这种进化型组织称为“青色组织”。
第一，青色组织实现了自主管理。这些组织强调分布式权力和集体智慧系统。黑松林认为，节点自治就像设计高速公路一样，其核心思想是减少自上而下的控制，通过消除横向阻碍，让员工拥有更多的权力、自行表现、持续拥有更多决策和行动的自主空间。在自主管理、独当一面之时，员工的活力便会得到进一步激发。
第二，青色组织强调员工工作中的身心完整。所谓“身心完整”，就是全身心投入工作。黑松林心力管理的精髓是“管到心里”，强调“修路先修心，修心必修行”。而节点自治则强调在研究人的心理和行为规律的基础上，引导和帮助员工，做到有“制”有“味”，让员工感受到信任与自由，把所有人的努力汇聚到一点，形成强大的企业精神。
第三，青色组织强调工作宗旨的持续进化。青色组织强调，员工工作的宗旨和追求，将不再局限于传统管理模式下被动的“干活拿钱”，而会发展出诸如个人成就感、社会责任感等方面的精神价值。 黑松林强调，心力管理和节点自治的基本价值诉求是“引导员工在工作与生活中，善用其心，自净其心，消除恶心，增加爱心，发自内心，共同构建心心相印的和谐发展环境。”通过“让员工成为自己的方向盘”，持续锤炼自己内在生长能力。
    
倡导“自由+责任”的文化：人人都是责任人
     黑松林的节点自治，就是公司不再分派任务和监工，让员工自己计划、自己决策、自己负责，用目标、愿景引领员工，找回工作的内在价值。虽然员工自主管理的自由度大大增加了，但他们的工作责任也一并增加了。自由越大，责任就越大。节点自治的实施，解放了领导者，使得员工不能再把工作中的问题和困难留给上级，同时，也不能再随意指责他人或是愤愤不平了。因为，所有的责任都是自己的责任。自由与责任的核心就是要将权力还给员工，让他们在自由的环境中充分施展能力，履行责任。
     从实施类似管理变革的企业及黑松林的案例看，“事业合伙制”自然需要共担风险、共担责任。因此，与自由相关的责任，主要体现在员工对自己的责任、对团队的责任、对客户的责任三个方面。
第一，对自己负责。节点自治管理方式推行后，黑松林实施弹性考勤管理，员工个人有特殊情况，可自我调节工作时间；在生产方面，以结果为导向，采取“以要货单为计件，以每釜为计时”工资制，月度工资按定额任务实际完成情况或计时工资进行自我考勤考核。在对自己负责方面，节点点长的表现尤为明显。点长每天的“日课”通常由想法、方法、做法三部分构成，通过多种管理渠道互相沟通、激励成员，真正实现“我的节点我负责、我做主”。
第二，为团队负责。在团队成员之间建立信任感，会带来相互的责任感，在自主管理团队中，相互配合与同伴压力远比传统的等级制度更有约束力。团队成员共同自主确定工作目标，如果有人钻空子、消极怠工或没尽到责任，团队会立刻让他知道大家的感受。毕竟，每个人都希望与负责任、高绩效的同事合作。黑松林在节点自治中，明确规定各节点对所承担的工作任务实行“三自一包”，三自即：“自我管理、自主考核、自己当家”，一包：包任务、质量、消耗、安全、环保、节能、7S。由此，点长成为各节点第一责任人，其目标是带领大家实现节点管理效能相对最大化。
第三，为客户负责。节点自治中的对自己和对同事负责，最终的目的是为客户负责，或者反过来说，为客户负责的最终目的，是为自己和同事负责。   
     柯林斯在《基业长青》中说，有远见的领导主要致力于建立一个组织、一个会嘀嗒走动的“时钟”。从心力管理到节点自治，黑松林的时钟一直嘀嗒嘀嗒稳稳地走着。我们希望，随着节点自治越来越成熟，刘总打造的制度“时钟”，能够最终促生更多自我驱动的“时钟”。■

栏目主编 王黎