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    管理批判    
  不要让创业者成为“天花板”(2020-09)  
企业管理杂志 发布时间:21-02-23        
   

任何一个创业者,都希望企业能够持续获得成功,但为什么企业发展到一定程度后就开始徘徊、衰退,甚至倒闭⋯⋯追根究底,问题竟然在创业者自身?

文/龙涛  宋宜朔



关键词:创业者  管理者心理  倒因为果  格局  授权  利益共享

     从晚饭开始,笔者跟一家厨具公司的赵总聊他的创业经历,一直到凌晨4点多。赵总的企业在辉煌时曾有300多人,年销售额超过2亿元。之后由于种种原因,企业一步步由经营良好走向衰败。他的经历令人扼腕叹息。
     赵总的企业在发展进入徘徊期后,客户逐渐流失,销售只能靠降价才能拉动,整个团队死气沉沉,员工流失率居高不下。他意识到,企业如果不变革,只有死路一条。
     于是他在寻求内部力量无果的情况下,试图寻找外部的帮助。他先后引进一些职业经理,但因水土不服等原因都像走马灯似的,几乎均以失败告终。后来他找了一家营销策划公司帮助梳理营销,但一连串措施下来,市场并未见多大起色。他听到那些500强的先进管理模式后,意识到规范管理的重要性,花重金请管理培训公司帮助梳理部门职能、岗位职责,编制了一本装订堪称完美的《企业部门职能和管理流程手册》,并购买其内训课程,但实际执行的效果也不理想。
     赵总感觉被忽悠了,又找了一家知名的管理咨询公司进行全面诊断。咨询公司经过访谈等,了解到的主要问题如下:
     从市场角度看,公司产品不能适应用户需求和市场环境的变化;官僚体系严重,不能及时应对市场的快速变化;销售增长乏力,陷入了价格战,严重影响利润;客户抱怨严重,且遇到客户投诉时,各部门互相推诿扯皮,反馈的问题基本是石沉大海。
     从企业内部看,核心管理者思想僵化,管理团队远不能适应企业的发展且后继乏人,除基本的目标管理体系等缺失外,各层级都没认识到自身的问题。
● 高层管理者认为:中层管理者能力欠缺,责任心不强,执行力差,安排的工作要么敷衍,要么强调困难;自己整天被问题追着跑。
● 中层管理者认为:高层没远见,注重短期效应,许诺随意,缺少授权和信任,喜欢听小报告并越级管理;团队气氛压抑,缺少凝聚力;部门之间配合不够;熟练部属太少,每天重复性“救火”。
● 基层员工认为:缺少合理的利益分配机制,人才难以引进且缺乏稳定;领导朝令夕改,不能以身作则,带头扯皮;企业缺少公平与关爱,以罚为主,缺少奖励;没有合理的晋升机制,关键岗位员工流失严重。
     赵总对这些问题不置可否,但因知名咨询公司建议的刮骨疗伤措施的代价太大,且告知具有不确定性,就转而引进了其他咨询公司的360度考核体系,完善了薪酬体系、晋升体系、授权管理体系等,结果一轮轮折腾下来,钱花了不少,企业也大伤元气,让本已下滑的经营状况雪上加霜。
     当问及企业经营不善的关键原因是什么时,赵总的观点与其高层管理者的看法基本一致:部属能力太弱,执行力远远不够,由于部属的能力跟不上自己的思路,很多事情只好由自己决断⋯⋯
     现实中,很多衰败的企业都有赵总企业的类似经历:不病不治。他们的所谓企业管理是在“治病”而非预防性“健身”,在企业衰退后开始四处寻找“救命稻草”,并企图找到能一招见效的“灵丹妙药”。他们往往没有意识到,自己才是问题的根源,是自己的管理思路变成了企业的“天花板”。
     用一个简单的逻辑就能推理出仅靠外力改变现状的荒谬之处:试想凭借“一把手”的权威和手里的权力与资源都解决不了的问题,指望一个资源受限的外力能顺利解决吗?
     综观这些衰退的企业,创业者几乎无一例外都倾向于固执己见,管理团队也习惯将问题归因于外,正如上述企业那些管理者的观点,这些问题的根源不是恰恰在自己吗?譬如中层敷衍、责任心不足等,是什么原因造成的?而有能力的部属太少,问题是自己值得有能力的部属追随吗?下面将分析创业者如何一步步让自己变成了企业发展的天花板。
    
一、经验成陷阱,错把肥胖当健康
     如果一个企业的成功,靠的是机会、资源和胆识,那在今天充分市场竞争的环境下,有可能会面临因能力不足而输掉企业。
     创业者在某些方面往往有过人之处。在创业之初,由于人手较少,所有的产品都由创业者亲自把关,所有的决策都由自己定,所有的计划都靠自己去落实,自己既是销售员,又是采购员,还是技术员,也是卸车工,在这种亲力亲为的高效作风下,企业得以迅速发展,人员逐渐增多。在这期间,创业者变成了企业的大脑,部属们则变成了手和脚,只需听从指挥,就能迅速见到成效。
     随着企业发展,创业者以成功企业家的姿态出现在世人面前,所到之处都是鲜花和掌声,在这成功的光晕里,创业者对自己的经营思路愈加自信,甚至把过去在某环境下的成功经验,看成放之四海而皆准的真理。加上部属们对企业的了解远不如自己全面,这就更强化了自己独断专行的做事风格。此时创业者已很难听进不同的意见和声音,只希望部属们能顺从自己,听从指挥就好,甚至把异议看成是对自己权威的挑战。一个人越成功,这种固化的思维往往越严重,也越容易自负和膨胀。此时,自认为无所不能的创业者在主业都没深耕好的情况下,已悄悄把手伸向多元化,有时甚至把生产线的简单复制,定义为企业在走向成功,最后在不知不觉中患上“巨婴症”。
     其实判断企业是否在健康发展,通过一个信号就可以看出,就是在规模加大后质量、效率、客户评价等企业核心运营指标是否在持续提升。一旦开始徘徊或走低,创业者就该反思自己的经营思路了。
    
二、眼光不够远,错把暂时当长远
     很多企业的衰落,是因为创业者用短期回报的营销思维取代了需要培育持续盈利能力的制造思维,混淆了“种苹果”与“卖苹果”的区别。
     不少创业者都从营销起家,营销的思维模式是“买卖”关系,通过一进一出立刻实现盈利,否则便意味着失败,这相当于是在“卖苹果”。而经营企业则属于“种苹果”,此时创业者面对的是一个“果园”,持续盈利的前提是必备的前期投入,包括修渠、松土、施肥、剪枝等,但这些投入都很难短期见效,甚至具有不确定性。由于创业者缺乏这类经历,对相对长期的看不见的未来天然具有恐惧心理,因此在这些基础建设的投入上往往量少而慎重,宁可去选择“短平快” 的项目或管理办法,导致企业只有花架子,缺少坚实的经营基础。
     这种思路表现在对待内部基础管理上,强调的是短期见效。好比是一方面期望企业能成长为高楼大厦,另一方面却只是打着茅草房的地基,极少肯在基础建设、体系构建上使用资源,结果房子盖了两三层就坍塌重来。如此,管理者每天看似很忙,实则是在做重复性无用功,企业就在这种不停地反复救火中循环,直至难以为继。
     依照这种思路,在对待市场上,不考虑如何更好地深耕市场和真诚地为客户创造价值,而是两眼紧盯客户腰包,只要给钱就好,至于售后问题等责任归属,则能推则推;在对待内部人才的使用和培养上,宁肯一个萝卜两个坑,涸泽而渔,不肯投入人力财力培养,导致人才出得去、进不来。在这种短期思维主导下,因为看不远,所以朝令夕改;因为看不透,所以只知道算计小账。到最后人才没了,市场丢了,钱也飞了。
    
三、格局不够大,错把局部当整体
     正确地做事与做正确的事,是两种截然不同的管理思维,也是战略与战术的区别。
     创业者的格局决定了其思维方式,也决定了企业发展的高度和存续的时间。当用全局视野看待问题时,往往会发现问题的解决方法在问题之外。譬如除草最好的办法不是围着“草”做文章,而是跳出“草”的思维:直接种上庄稼。如果创业者没有全局视野,眼里就只有问题,没有目标。整天就事论事地盯着那些“点”的问题,头疼医头脚疼医脚,结果问题总也解决不完。更为关键的是,这种“问题”管理方式,关注的是一个人的“过”而非“功”。这意味着,一个人越勤奋,做的事情越多,显露的问题就越多。此时员工都力求自保,再也没人关注企业经营的结果,创新更无从谈起。
     在这种氛围下,留下的就是那些不思进取型、不负责任型、八面玲珑型、老好人型和太爷型员工。而企业发展最需要把平台当事业的人、不怕出错的人、敢于担当的人、敢于学习和否定自己的人,通过劣币驱逐良币,他们要么“适应”环境变成这类人,要么选择离开。
     这种“点”的思维的背后,是一种逆战略的倒因为果的“因为⋯⋯所以⋯⋯”的逻辑。以招人为例,当遇到一个水平比较高的合适人才时,因为考虑到对方要求的待遇比企业内的薪酬体系标准高,或者因为打破了企业工资的平衡,因此决定不引进。事实上,这次错失人才有可能失去的就是企业发展的机会成本。
    
四、心胸不够宽,企业开成大郎店
     这个世界上,人最难接受的是批评和否定,自然就不会喜欢有“逆鳞”的部属。于是,能力7分的创业者找个6分的总监,总监再去找个5分的经理,经理再找个4分的主管,最后主管找了一群3分的员工。在这种环境中,创业者几乎可以为所欲为,随意安排,制度也形同虚设。企业则在歌舞升平中逐渐落后,丧失了竞争力。
     曾子曰:“用师者王,用友者霸,用徒者亡。”创业者只有做到用“师”用“友”,包容不同的观点,并相信群众的智慧,不断反思和学习,企业才能发愤图强。否则,企业就会在用“徒”的快乐中步入恶性循环,最终难以为继。
    
五、缺少信任与授权,利益不共享
     《韩非子·八经》曰:“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智”。任何一家规模企业,都经历了由小到大的过程。当企业只有十几、几十个人的时候,创业者对工作进度、人员状况等企业内情形一目了然, 有时候一句话就能解决问题。随着组织规模扩大,创业者每天忙得焦头烂额,部门间的协同越来越困难,企业效率迅速下降。但不管企业现状如何,创业者自认都是最在乎企业命运的人,在这种心理作用下,加上职业经理素质良莠不齐,授权必然受到影响。因此,企业一旦发展到一定规模,创业者就必须跨过心理这道坎。
     企业之船颠簸在大海上,“船长”需要大船稳步前行,满载而归;而“船员”想的是活少离家近;“船长”希望船员理解经营的困难,“船员”则希望“船长”体恤自己生活的不易;“船长”想让“船员”把划船当成事业来拼,“船员”在想船是你家的,我只是打工。就这样,二者在没有共同利益的驱动下,却又各自不切实际地期望自己利益最大化。俗话说,人聚财散,财聚人散。其实企业管理的核心,就是一个利益分配的过程,只有创业者把企业的命运与员工的长短期利益捆绑在一起,大家才会心往一处想,劲往一处使,实现共赢。因此不要光学习华为、阿里巴巴的管理方法,而不去学习人家的利益共享机制。
     以上几方面,导致创业者变成了企业发展的“天花板”。事实上,企业的成长如同人的成长,每个阶段都会遇到不同的困难和挑战,创业者首先要挑战自己、突破自己,企业才能健康长久地发展。■


作者单位 龙涛 山东省质量评价协会
 

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